高級(jí)人力資源管理師1績(jī)效管理孟志雄2012.10湖南省勞動(dòng)技能鑒定人力資源委員會(huì)專家委員企業(yè)高級(jí)人力資源管理師原《今日女報(bào)》特邀顧問(wèn)績(jī)效管理績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)的過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。四個(gè)階段：?jiǎn)?dòng)階段、計(jì)劃階段、控制階段、評(píng)估階段。23第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行1、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容2、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)5、績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)4企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行51、績(jī)效管理系統(tǒng)：“系統(tǒng)”是由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體。包括系統(tǒng)、要求、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念，表明要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)控、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。

第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行6企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行績(jī)效指標(biāo)考評(píng)者被考評(píng)者考評(píng)方法橫向分工縱向分解考評(píng)結(jié)果功能戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)考評(píng)程序P258圖4-1績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成71、組成要素考評(píng)者與被考評(píng)者：體現(xiàn)在指標(biāo)制定和和考評(píng)階段制定階段：績(jī)效指標(biāo)需要雙方共同制定，就指標(biāo)的意義達(dá)成共識(shí)，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也增加了績(jī)效工作的民主性；考評(píng)階段：考評(píng)者是實(shí)施考評(píng)的主體，被考評(píng)者是客體?？?jī)效指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與考評(píng)充分體現(xiàn)了進(jìn)行管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能；績(jī)效指標(biāo)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來(lái)的，其順利完成也意味著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行8考評(píng)程序與方法將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者、考評(píng)結(jié)果連接起來(lái)的紐帶，體現(xiàn)工作效率和管理風(fēng)格?？荚u(píng)結(jié)果2、結(jié)構(gòu)方式橫向分工：績(jī)效工作的展開(kāi)按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)份內(nèi)的工作；縱向分解：層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例106、績(jī)效管理為（）提供了依據(jù)。1205-P259（A）工作分析（B）人員規(guī)劃（C）人員培訓(xùn)（D）人員招聘（E）薪酬管理例56、（）可以體現(xiàn)績(jī)效管理的不同工作效率和管理風(fēng)格。1205-P259（A）考評(píng)對(duì)象（B）績(jī)效指標(biāo)（C）考評(píng)程序（D）考評(píng)結(jié)果CABCDE9績(jī)效管理系統(tǒng)與HRM其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：1、工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)；工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)?？?jī)效指標(biāo)體系：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)。工作說(shuō)明書(shū)是企業(yè)部門和員工在工作中的行動(dòng)指南與行為規(guī)范；員工績(jī)效是員工作工作結(jié)果或過(guò)程以及過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的能力和態(tài)度的差異，績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)總結(jié)出來(lái)的。2、為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。員工培訓(xùn)需求來(lái)源包括：工作分析、績(jī)效管理。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行103、為人員配置提供了依據(jù)；績(jī)效考評(píng)的結(jié)果在一定程度上反映了員工對(duì)崗位的勝任程度，為人員調(diào)整提供了依據(jù)。對(duì)員工的特點(diǎn)，可以運(yùn)用的測(cè)量評(píng)定方法：人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)、績(jī)效考評(píng)技術(shù)。4、是薪酬調(diào)整的依據(jù)。在薪酬管理中，可從兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng)手段：在全面調(diào)整工資時(shí)，由HRM部門對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考評(píng)與評(píng)定，并結(jié)合薪資調(diào)整政策與其它具體要求，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。在日常工作中，定期進(jìn)行考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行11績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的方法體系有：目標(biāo)管理法MBO、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、平衡記分卡BSC。1、目標(biāo)管理法（MBO）：德魯克認(rèn)為管理必須遵循的一個(gè)原則是：企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管以至于每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)，分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考評(píng)的依據(jù)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行12目標(biāo)管理基本思想：以目標(biāo)為中心。強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提，并把重點(diǎn)放在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，而不是行動(dòng)的本身。強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于組織的各分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，總目標(biāo)和分目標(biāo)之間以及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。重視人的因素。是一種參與式的、民主的、自我控制的管理的模式，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理方式。只有能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，享受工作帶來(lái)的滿足感和成就感，目標(biāo)管理才能真正成功。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行13目標(biāo)管理的過(guò)程：建立目標(biāo)體系。最高決策層縣制定年度內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要達(dá)到的總目標(biāo)，然后經(jīng)過(guò)上下協(xié)商，制定分目標(biāo)。組織實(shí)施。主管人員應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，自己去住重點(diǎn)的綜合性管理，主要靠自主管理，上級(jí)的管理主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題和信息以及環(huán)境創(chuàng)造上?？荚u(píng)結(jié)果。及時(shí)進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得的結(jié)果。新的循環(huán)。根據(jù)上一期考評(píng)結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略及實(shí)際情況，制定新的目標(biāo)，開(kāi)始新的循環(huán)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例56、對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)協(xié)助、提供信息和創(chuàng)造良好工作環(huán)境一般在目標(biāo)管理的（）階段進(jìn)行。1105-P261（A）建立目標(biāo)體系（B）組織實(shí)施（C）考評(píng)結(jié)果（D）新的循環(huán)B14要達(dá)到公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長(zhǎng)期目標(biāo)按空間分解長(zhǎng)期目標(biāo)按要素分解長(zhǎng)期目標(biāo)2010年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2011年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2012年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？市場(chǎng)部部的目標(biāo)是什么？研發(fā)部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行152、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI和關(guān)鍵成功因子CSF由丹尼爾、羅卡特提出：任何組織至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本的原因。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)一步步達(dá)到愿景。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例57、從愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)三個(gè)層面闡述組織目標(biāo)的績(jī)效管理方法體系是（）。1205-P261（A）KPI（B）MBO（C）BSC（D）SWOTA16戰(zhàn)略目標(biāo)可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理技術(shù)將其識(shí)別。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)可以找出CSF，而KPI是用來(lái)衡量績(jī)效是否達(dá)到CSF的要求。每一個(gè)關(guān)鍵成功因子（CSF）至少要有一個(gè)衡量指標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)就是CSF、KPI、預(yù)算目標(biāo)三者之和。KPI的注意力是在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其的弱點(diǎn)：雖然正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略緊密相關(guān)的KPI，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到基層管理及操作人員；沒(méi)能提供一套完整地對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行17績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、績(jī)效指標(biāo)體系按重要性：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI、工作態(tài)度指標(biāo)WAI、崗位勝任特征指標(biāo)PCI、否決指標(biāo)NNI；按層級(jí)：企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)；2、考評(píng)運(yùn)作體系：包括考評(píng)組織建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法、考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。3、結(jié)果反饋體系：表現(xiàn)為人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬和勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整等。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行18績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟:企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行191、前期準(zhǔn)備工作明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書(shū)，在工作說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)；2、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的和部門、班組以及崗位KPI；（CPI？）根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的勝任特征指標(biāo)（PCI）；根據(jù)崗位差異，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行203、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)考評(píng)組織建立、考評(píng)方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)等4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)將考評(píng)結(jié)果與HRM的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在培訓(xùn)、薪酬、人員配置等方面。5、制定績(jī)效管理制度將與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化；體系設(shè)計(jì)完成后，付諸實(shí)施，并針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行維護(hù)完善。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行21基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績(jī)效指標(biāo)EVA：企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后剩余收益。思滕思特公司認(rèn)為：只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值，如果為負(fù)，即使當(dāng)期會(huì)計(jì)利潤(rùn)為正，企業(yè)仍然沒(méi)有創(chuàng)造、反而在吞噬股東價(jià)值；EVA的“4M”（評(píng)價(jià)指標(biāo)，Measurement、理念體系，Mindset、激勵(lì)制度，Motivation、管理體系，Management）績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系。

第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例107、EVA的4M包括（

）。1105-P264（A）評(píng)價(jià)指標(biāo)

（B）管理體系

（C）理念體系

（D）測(cè)量體系

（E）激勵(lì)制度22例58、EVA是一項(xiàng)（）類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。1205-P264（A）財(cái)務(wù)（B）客戶關(guān)系（C）內(nèi)部管理（D）人力資本企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行ABCEA23EVA體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化”，EVA在理論上等價(jià)于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價(jià)值度量和企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。紅利庫(kù)計(jì)劃是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計(jì)提名義薪酬，上不封頂、下不保底（甚至為負(fù)），并劃入企業(yè)為員工開(kāi)設(shè)的專用薪酬賬戶（紅利庫(kù)），員工每期的實(shí)際薪酬只是其紅利庫(kù)賬戶余額的一部分，其余結(jié)轉(zhuǎn)下期、直到員工離職時(shí)按一定規(guī)則給付。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行24EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行25績(jī)效棱鏡：1、含義績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面：即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力；為了滿足要求，組織必須從利益相關(guān)者那里獲得一些東西，包括來(lái)自投資者的資金和信用、來(lái)自客戶的忠誠(chéng)和利潤(rùn)、來(lái)自員工的想法和技術(shù)以及來(lái)自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應(yīng)當(dāng)擁有的適當(dāng)?shù)哪芰?。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行26企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻(xiàn)P265圖4-2績(jī)交棱鏡的五個(gè)因素透視272、績(jī)效棱鏡的原理績(jī)效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復(fù)雜。要對(duì)一個(gè)組織績(jī)效有一個(gè)全面的、深入的了解和考查，就必須有績(jī)效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角?？?jī)效測(cè)量棱鏡理論出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略以確保利益相關(guān)者的價(jià)值能夠得以實(shí)現(xiàn)，然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，并需要貫徹戰(zhàn)略流程的能力。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行283、績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及社區(qū)。原因：它首先考慮什么是利益相關(guān)者想要的和需要的，然后從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益相關(guān)者身上得到什么。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行29績(jī)效棱鏡包括五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面：利益相關(guān)者的滿意：主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求；利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)：組織對(duì)利益相關(guān)者的要求；戰(zhàn)略：采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足自己的要求；流程：能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程；能力：能夠運(yùn)作組織流程的能力。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例107、績(jī)效棱鏡的因素包括（）。1205-P266（A）戰(zhàn)略（B）技術(shù)（C）能力（D）利益相關(guān)者滿意（E）利益相關(guān)者收益ACD30關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)1、戰(zhàn)略地圖：用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”，或是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個(gè)項(xiàng)目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對(duì)象，且被展開(kāi)成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)這些指標(biāo)的測(cè)評(píng)，就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例59、設(shè)計(jì)KPI時(shí)，可使用（）來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”。1205-P266（A）戰(zhàn)略地圖（B）任務(wù)分工矩陣（C）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖（D）崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)A31

產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

客戶關(guān)系

顧客價(jià)值主張價(jià)格質(zhì)量時(shí)間服務(wù)關(guān)系品牌創(chuàng)新流程機(jī)會(huì)識(shí)別設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)顧客管理流程選擇、獲取保持、增長(zhǎng)法令和社會(huì)流程環(huán)境、社區(qū)安全、健康營(yíng)運(yùn)管理流程流程供應(yīng)、生產(chǎn)分銷、風(fēng)險(xiǎn)管理提升無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)人力資本：?jiǎn)T工技能才干知識(shí)信息資本：數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)組織資本：文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期股東價(jià)值營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入新的營(yíng)業(yè)收入來(lái)源股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略提高客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)顧客滿意財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面32示例（P268表4-1）“利潤(rùn)”可以通過(guò)“增加營(yíng)業(yè)收入”和“飛機(jī)數(shù)減少”兩個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目的完成來(lái)達(dá)到目標(biāo)，而這兩個(gè)項(xiàng)目又可以分解為其他更具體的項(xiàng)目。同時(shí)這些項(xiàng)目都有一個(gè)或多個(gè)KPI來(lái)進(jìn)行衡量，如“顧客管理”就有“重復(fù)顧客數(shù)”和“新顧客數(shù)”兩個(gè)KPI進(jìn)行跟蹤完成和衡量。戰(zhàn)略地圖還可幫助提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)戰(zhàn)略地圖對(duì)戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)KPI來(lái)追蹤完成情況。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行33戰(zhàn)略地圖企業(yè)KPI戰(zhàn)略：增加機(jī)場(chǎng)利潤(rùn)目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)名稱目標(biāo)值利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)較少的飛機(jī)數(shù)量利潤(rùn)率每個(gè)座位收入飛機(jī)耗用成本15%年增長(zhǎng)5%年減少2%維系老顧客吸引新顧客最低價(jià)格航班準(zhǔn)時(shí)重復(fù)顧客數(shù)新顧客數(shù)航空局評(píng)比準(zhǔn)時(shí)起飛率達(dá)到70%年增長(zhǎng)10%第一98%快速起降地面停留時(shí)間30分鐘發(fā)展必需技能發(fā)展支持系統(tǒng)地勤人員戰(zhàn)略性工作齊備程序信息系統(tǒng)就緒戰(zhàn)略任職程度3年達(dá)到100%100%利潤(rùn)增加營(yíng)業(yè)收入飛機(jī)數(shù)減少顧客管理準(zhǔn)時(shí)服務(wù)票價(jià)優(yōu)惠縮短起降周期時(shí)間戰(zhàn)略性工作戰(zhàn)略性系統(tǒng)地勤人員整合P268表4-1某航空機(jī)場(chǎng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖提煉的企業(yè)KPI342、任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及年度KPI的制定，但為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把戰(zhàn)略落實(shí)到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。任務(wù)分工矩陣可以根據(jù)部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門。分解企業(yè)的KPI，使之落實(shí)到部門層面來(lái)完成。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行企管部人事部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部……銷售部利潤(rùn)增加√√√√顧客滿意√√安全管理√√……企業(yè)文化√√35企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行表4-2任務(wù)分工矩陣分解工作任務(wù)企管部人事部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部…銷售部年銷售收入增加10%20%80%員工流動(dòng)率≤7%80%20%……表4-3任務(wù)分工矩陣分解KPI363、目標(biāo)分解魚(yú)骨圖質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”來(lái)源于質(zhì)量管理，表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚(yú)骨。在質(zhì)量管理中，用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境（5M1E）六個(gè)方面查找原因。在績(jī)效管理中，運(yùn)用魚(yú)骨圖可將工作任務(wù)分解為部門、班組和崗位KPI。幫助抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例57、分解部門KPI要采用（

）。1105-P269（A）戰(zhàn)略地圖（B）任務(wù)分工矩陣（C）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖（D）崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)B(niǎo)37魚(yú)骨圖分析具體步驟：1、確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)；2、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義CSF，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段；3、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通過(guò)“企業(yè)——部門——班組——崗位”的層層分解、互為支持方法，確定各級(jí)單位的KPI。示例（P270圖4-4）企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行38P270圖4-4運(yùn)用魚(yú)骨圖法提煉KPI制度建設(shè)隊(duì)伍建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)人員發(fā)展制度修改次數(shù)制度數(shù)量質(zhì)量文化方案發(fā)布時(shí)間員工滿意度文化培訓(xùn)合格率制度投訴數(shù)量核心員工流失率人才儲(chǔ)備數(shù)量人員到崗時(shí)間核心員工比例企業(yè)文化培訓(xùn)合格率人均培訓(xùn)時(shí)間人力資源部目標(biāo)分解制度發(fā)布時(shí)間職業(yè)生涯建立39確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則明確性原則（Specific）可測(cè)性原則（Measurable）可達(dá)成原則（Attainable）相關(guān)性原則（Relevant）實(shí)現(xiàn)性原則（Time-based）企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例108、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則包括（）。1205-P270（A）明確性原則（B）相關(guān)性原則（C）可測(cè)性原則（D）可達(dá)性原則（E）時(shí)限性原則ABCDE40關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容一般來(lái)說(shuō)，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在所有KPI設(shè)計(jì)完畢后，可以把其總在一起，形成KPI庫(kù)。每年在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃部署時(shí)，根據(jù)實(shí)際需要從KPI庫(kù)中抽取相關(guān)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行實(shí)地跟蹤，考評(píng)各部門和崗位在各層面的工作實(shí)際情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)行糾正。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行依據(jù)職類職種建立KPI體系職類職種職種職能指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、使用和監(jiān)督，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)安全和效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制、資金合理調(diào)度、固定資產(chǎn)投資控制、現(xiàn)金流保證人力資源開(kāi)發(fā)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，確保人才供應(yīng)、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)員工自然流動(dòng)率、人才需求滿足率、核心人才流失率、培訓(xùn)達(dá)成率市場(chǎng)類營(yíng)銷支持及時(shí)準(zhǔn)確為營(yíng)銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和品牌的認(rèn)知度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度承擔(dān)責(zé)任市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知率、投訴率、投訴處理率營(yíng)銷負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)開(kāi)拓工作，對(duì)滿足客戶需求、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和覆蓋率承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售費(fèi)用率、銷售增長(zhǎng)率、貨款回收率采購(gòu)滿足企業(yè)生產(chǎn)需要，確保采購(gòu)原料質(zhì)量采購(gòu)產(chǎn)品合格率、及時(shí)交付率、采購(gòu)成本控制率技術(shù)類工藝負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)工藝設(shè)計(jì)、實(shí)施、改進(jìn)工作，對(duì)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)責(zé)任工藝的合理性、技術(shù)的先進(jìn)性、成本降低率研發(fā)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力承擔(dān)責(zé)任新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合格率、開(kāi)發(fā)成本率企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、利潤(rùn)率、成本控制率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率發(fā)展能力銷售增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況客戶滿意度品牌狀況市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度、品牌知名度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況正品率、工藝達(dá)標(biāo)率、產(chǎn)品一次合格率成本狀況單位成本原輔料成本、采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)效率狀況設(shè)備利用率、開(kāi)工率、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均創(chuàng)利率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)核心人才流失率、員工培訓(xùn)合格率發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備、人才儲(chǔ)備、產(chǎn)品創(chuàng)新能力企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行43關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的分解按照考評(píng)周期的不同，年度指標(biāo)可分解為季度指標(biāo)，甚至月份、周甚至工作日的層次，對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行企業(yè)年度KPI部門年度KPI班組年度KPI崗位年度KPI企業(yè)季度計(jì)劃部門季度計(jì)劃班組季度計(jì)劃崗位季度計(jì)劃根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，結(jié)合各級(jí)指標(biāo)的考評(píng)周期，還可以所季度指標(biāo)分解為月度指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制訂旨在完成指標(biāo)的年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃甚至周計(jì)劃和日計(jì)劃季度分解44崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）的設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)：根據(jù)部門和崗位工作說(shuō)明書(shū)的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。如果與KPI有相交叉的地方，應(yīng)該劃為KPI的范圍。工作說(shuō)明書(shū)是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。示例（P271-272）企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行45主要職責(zé)重要性%考核完成標(biāo)準(zhǔn)1、發(fā)布新績(jī)效考核辦法，通過(guò)一年時(shí)間試行，修改，使全體員工對(duì)績(jī)效考核辦法初步滿意。（30%）102月15日前，完成實(shí)施新績(jī)效考核辦法正式發(fā)文工作。5年底前完成員工績(jī)效考核滿意度問(wèn)卷調(diào)查工作，員工對(duì)績(jī)效考核辦法的滿意率達(dá)到60%。1512月31日前，提交新績(jī)效考核辦法修改方案初稿，至少提出三個(gè)以上修改意見(jiàn)。2、幫助各部門完成員工工作目標(biāo)設(shè)定工作。（20%）10績(jī)效考核辦法正式頒布后一個(gè)月內(nèi)，幫助完成員工工作目標(biāo)設(shè)定工作；5工作目標(biāo)必須符合SMART原則；5經(jīng)抽樣調(diào)查，員工對(duì)自己的考核目標(biāo)理解、認(rèn)可程度達(dá)80%。3、組織實(shí)施績(jī)效考核工作，為薪酬管理等人力資源工作提供依據(jù)。（15%）4、上下半年各舉行一次考核培訓(xùn)（25%）5、上報(bào)材料的校對(duì)質(zhì)量（10%）10上報(bào)材料每篇校對(duì)錯(cuò)誤不超過(guò)5處。46工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）的設(shè)計(jì)工作態(tài)度指標(biāo)考核的是員工在工作中付出的努力程度，即對(duì)工作的積極性的衡量。能力——〉態(tài)度——〉績(jī)效可以幫助排除本人以外的因素對(duì)工作績(jī)效的影響。不管崗位高低、能力大小、考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真程度、責(zé)任度、努力程度、是否有干勁、是否有熱情、是否忠于職守、是否服從命令。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例60、（）不屬于工作態(tài)度指標(biāo)．1205-P275（A）積極性（B）責(zé)任感（C）紀(jì)律性（D）學(xué)習(xí)能力例58、WAI指標(biāo)（）。1105-P275（A）是具體的量化的（B）與能力相關(guān)

（C）和業(yè)績(jī)有一定關(guān)聯(lián)（D）有職位層次之分CD47態(tài)度指標(biāo)工作熱忱（客戶關(guān)系）打分（1-7）經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)工作經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問(wèn)題遇到情緒激動(dòng)的客戶保持冷靜如沒(méi)相關(guān)信息則告訴客戶“對(duì)不起”忙于工作時(shí)經(jīng)常忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說(shuō)這事和我沒(méi)關(guān)系企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行48崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）的設(shè)計(jì)針對(duì)員工成功完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，基于崗位勝任特征模型而獲得。主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)。PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)，即使是工作態(tài)度WAI指標(biāo)，也可用于對(duì)部門的考評(píng)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例59、在建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)時(shí)，（）只屬于崗位層面的指標(biāo)。1105-276（A）KPI（B）NNI（C）PRI（D）PCID49否決指標(biāo)（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)；如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。NNI指標(biāo)對(duì)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有重要性和特殊意義：對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)是絕對(duì)不能出現(xiàn)異常情況的，如果出現(xiàn)異常，對(duì)其業(yè)績(jī)的考評(píng)一定是否定的。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例108、（

）適合設(shè)計(jì)為NNI指標(biāo)。1105-P276（A）安全問(wèn)題

（B）廉政問(wèn)題

（C）利潤(rùn)問(wèn)題

（D）態(tài)度問(wèn)題

（E）技能問(wèn)題50例109、（

）可以考慮作為大型生產(chǎn)企業(yè)高級(jí)管理人員的否決指標(biāo)事件。1205-P276（A）經(jīng)常遲到（B）業(yè)績(jī)未達(dá)到預(yù)期的90%（C）出現(xiàn)重大勞動(dòng)安全事故（D）被查實(shí)有重大貪污腐敗行為（E）出現(xiàn)重大的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行AECE51績(jī)效指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)庫(kù)的建立可以按照企業(yè)層級(jí)的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二三層面分別為部門和班組的KPI\PRI\NNI，第四層面為各崗位的KPI\PRI\PCI\NNI。指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方式等內(nèi)容。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行52計(jì)分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評(píng)法和說(shuō)明法。百分率法：考評(píng)得分=實(shí)際分/標(biāo)準(zhǔn)分×權(quán)重分?jǐn)?shù)區(qū)間賦分法：按照區(qū)間劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確計(jì)算。0-1法：主要對(duì)強(qiáng)制性指標(biāo)而設(shè)定的。減分考評(píng)法：主要針對(duì)NNI所設(shè)計(jì)的考評(píng)計(jì)分方式說(shuō)明法：需要對(duì)績(jī)效考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例61、最精確的績(jī)效指標(biāo)計(jì)算方法是（）。1205-P278（A）減分考評(píng)法（B）百分率法（C）區(qū)間賦分法（D）等次說(shuō)明法例60、（）是主要針對(duì)強(qiáng)制性指標(biāo)的考評(píng)計(jì)分方法。1105-P278（A）百分率法（B）0---1法（C）減分考評(píng)法（D）說(shuō)明法BB53考評(píng)周期：（年度、本年度、季度、月度、周考評(píng)、日考評(píng)）企業(yè)級(jí)：年度考評(píng)與半年度考評(píng)部門級(jí)：季度考評(píng)與年度考評(píng)班組和員工級(jí)：月度考評(píng)與年度考評(píng)績(jī)效指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對(duì)考評(píng)周期有影響。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例61、一線工人的績(jī)效考核周期一般為（）。1105-P279（A）日度考評(píng)（B）季度考評(píng)（C）月度考評(píng)（D）任期考評(píng)C541、考評(píng)組織設(shè)計(jì)解決兩個(gè)問(wèn)題：建立績(jī)效管理工作組織部門（包括績(jī)效管理委員會(huì)和日常管理小組）、績(jī)效管理工作在企業(yè)的組織展開(kāi)。組織部門的建立：績(jī)效管理委員會(huì)（領(lǐng)導(dǎo)班子、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、核心業(yè)務(wù)部門）、日常管理小組（戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）的構(gòu)建和職責(zé)的確定；績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)包括：考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)、考評(píng)的方式方法、考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)例109、績(jī)效日常管理小組可以由（

）組成。1105-P280（A）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子

（B）核心部門負(fù)責(zé)人（C）戰(zhàn)略規(guī)劃部

（D）人力資源部（E）財(cái)務(wù)部55企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行考評(píng)工作的組織實(shí)施：橫向分工、縱向組織、績(jī)效管理委員會(huì)的否決考評(píng)。CDE562、考評(píng)方式和方法設(shè)計(jì)考評(píng)方式與方法：組織領(lǐng)導(dǎo)人的考評(píng)方式：將組織的KPI\PRI\WAI\NNI作為考評(píng)指標(biāo)體系，加上其自己的PCI；其他考評(píng)：可根據(jù)指標(biāo)的類別在兩種方式中選擇，考核：根據(jù)事先制訂的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際完成情況，得到被考評(píng)者的績(jī)效達(dá)成情況，如KPI。評(píng)議：難以量化的定性指標(biāo)考評(píng)方法，如PCI。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行57根據(jù)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系選擇：上級(jí)考評(píng):考評(píng)工作中使用最廣泛的考評(píng)方式。360度考評(píng)：最前沿最復(fù)雜的考評(píng)方式，費(fèi)時(shí)，費(fèi)力。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行自己其他下屬我上級(jí)客戶同事P282圖4-6360反饋評(píng)價(jià)模式示意圖例62、“執(zhí)行力”適合用（

）的方式來(lái)進(jìn)行考核。1105-P282（A）上級(jí)考評(píng)

（B）自我考評(píng)（C）同級(jí)考評(píng)

（D）下級(jí)考評(píng)58例62、在考評(píng)實(shí)踐中，使用最為廣泛的是（）。1205-P282（A）上級(jí)考評(píng)（B）外部考評(píng)（C）同級(jí)考評(píng)（D）360度考評(píng)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行AA59KPI與PRI考評(píng)企業(yè)層級(jí)的KPI考評(píng)可通過(guò)整體核算的形式進(jìn)行，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評(píng)周期的不同核算整個(gè)企業(yè)的KPI完成情況；部門和班組KPI\PRI指標(biāo)：自上而下和上級(jí)直接制定兩種方式。在考評(píng)時(shí)，上級(jí)考評(píng)者根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)打分。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行60PCI考評(píng)：適用于360度考評(píng)或者180度考評(píng)?？疾閱T工的勝任能力與工作崗位的匹配；考查員工勝任特征的發(fā)展情況；既要設(shè)計(jì)任務(wù)績(jī)效目標(biāo)，還要設(shè)定勝任特征發(fā)展目標(biāo)。還要將員工的貢獻(xiàn)和勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價(jià)值和對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的重要性、短期績(jī)效和長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例111、PCI考核適用于（）。1105-P283（A）量化指標(biāo)考核（B）小組評(píng)議（C）360度考核（D）180度的周邊考核（E）否決考核CD61PCI考評(píng)的步驟：1、測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制勝任特征水平線。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行等級(jí)勝任牲等級(jí)指標(biāo)及勝任特征水平線A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)1戰(zhàn)略管理能力2團(tuán)隊(duì)管理能力3創(chuàng)新能力4自我管理能力5市場(chǎng)開(kāi)拓能力6問(wèn)題解決能力7決策能力8進(jìn)取心9人際交往能力序號(hào)勝任牲征名稱等級(jí)指標(biāo)及勝任特征等級(jí)分?jǐn)?shù)差分E=f-gA級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)滿分g打分f1戰(zhàn)略管理能力129509902團(tuán)隊(duì)管理能力12841121203創(chuàng)新能力1296296-34自我管理能力108508805市場(chǎng)開(kāi)拓能力108518806問(wèn)題解決能力10752107-67決策能力121070121208進(jìn)取心108528809人際交往能力12107010100總計(jì)（￡）8680-6622、考察員工其所在崗位的匹配程度（P283-284）企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行NNI考評(píng)企業(yè)NNI考評(píng)是由績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)否決考評(píng)來(lái)進(jìn)行，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI的異常數(shù)據(jù)，直接考評(píng)相關(guān)的組織和個(gè)人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)，并直接落實(shí)到當(dāng)事人和所在組織績(jī)效合同考評(píng)周期內(nèi)的工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，以文字形式確認(rèn)，作為績(jī)效輔導(dǎo)、考評(píng)對(duì)照、績(jī)效溝通、績(jī)效應(yīng)用等依據(jù)?？?jī)效合同內(nèi)容包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。雙方簽字后，各持一份備查?？?jī)效考評(píng)表格63企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行64653、績(jī)效考評(píng)的程序：1.確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者2.確定考評(píng)的方式和方法：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例63、一般而言，績(jī)效考評(píng)的第一步工作是（）。1205-P287（A）確定考評(píng)時(shí)間（B）確定考評(píng)方式和方法（C）整理以往的考評(píng)成績(jī)（D）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者D663.確定考評(píng)的時(shí)間月度在下月初進(jìn)行；季度在下季度前10天進(jìn)行；半年度在每年7月初進(jìn)行；年度在12月份中下旬進(jìn)行。4.進(jìn)行考評(píng)：自上而下進(jìn)行5.計(jì)算考評(píng)的成績(jī)6.績(jī)效面談與申述7.制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行67績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)功能：通過(guò)績(jī)效面談向被考評(píng)者反饋績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問(wèn)題與主要不足，并提出改進(jìn)計(jì)劃。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)

68績(jī)效反饋面談步驟：企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行1.為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛2.說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間3.討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4.分析成功和失敗的原因5.與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果6.與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專題進(jìn)行討論7.對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議8.雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字69績(jī)效反饋面談技巧企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行1.考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置2.通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處3.要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果4.應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論5.針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃例112、績(jī)效反饋面談（

）。1105-P289（A）面談的重要在于向員工宣講考核結(jié)果

（B）通過(guò)正面反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處

（C）與被考核者討論每項(xiàng)工作目標(biāo)的考評(píng)結(jié)果（D）最好不要讓被考評(píng)者發(fā)表意見(jiàn)，以免影響薪酬的調(diào)整（E）針對(duì)考核結(jié)果，與被考核者協(xié)商未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃70企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例110、在進(jìn)行績(jī)效反議面談時(shí)，要注意（

）。1205-P289（A）關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處（B）上下級(jí)雙方是完全平等的交流（C）一定要讓員工接受自己的愈見(jiàn)（D）鼓勵(lì)被考評(píng)者發(fā)表意見(jiàn)和看法（E）讓被考評(píng)者接受事先設(shè)定的未來(lái)計(jì)劃期的工作目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃BCEAD71考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用：基于績(jī)效考核的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)員工培訓(xùn)需求分析從戰(zhàn)略層次、組織層次、個(gè)人層次進(jìn)行。個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績(jī)效-實(shí)際工作績(jī)效基于績(jī)效考核的薪酬調(diào)整主要表現(xiàn)在：薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定績(jī)效管理與薪酬管理相結(jié)合的另一部分內(nèi)容為績(jī)效矩陣。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行例63、績(jī)效矩陣是績(jī)效管理和（）相結(jié)合的結(jié)果。1105-P290（A）職位配置（B）崗位能力模型（C）培訓(xùn)需求（D）薪酬管理D72企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用1無(wú)法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達(dá)到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進(jìn)低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展73企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行業(yè)績(jī)改善承諾書(shū)（PIP）以往違紀(jì)記錄以往工作態(tài)度，行為以往業(yè)績(jī)表現(xiàn)以往技術(shù)技能水平給予PIP的原因：預(yù)期改善的目標(biāo)，復(fù)查日期如果不能達(dá)到的后果宣言：在我的主管和我本人之間經(jīng)過(guò)平等協(xié)商達(dá)成一致，我實(shí)現(xiàn)承諾的業(yè)績(jī),行為改善。共同認(rèn)同的未完成后果是：⒈自動(dòng)辭職；⒉合同解除；⒊降職降薪⒋紀(jì)律處分員工本人簽字：日期：74基于績(jī)效考核的薪酬調(diào)整績(jī)效管理與薪酬管理相結(jié)合的另一部分內(nèi)容就是績(jī)效矩陣。在績(jī)效矩陣中，員工的工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩方面因素：1、員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)；2、員工個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)工資（企業(yè)內(nèi)平均薪酬水平）的比較比率決定。為了有效控制報(bào)酬成本，還要對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)分布這一要素給予關(guān)注。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行績(jī)效矩陣75工資增長(zhǎng)幅度（%）員工工資與市場(chǎng)工資的比較比率0.85~0.950.95~1.01.0~1.051.05~1.151.15~1.25績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)A(好)12~1511~1310~129~11增長(zhǎng)上限B(較好)10~129~118~107~9-C(一般)8~106~9---D(差)5~8----E(極差)-----企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行績(jī)效工資76等級(jí)級(jí)別(得分X)績(jī)效工資比例說(shuō)明A（90-100分）95<=X<1001.3超額績(jī)效工資90<=X<951.2B（80-90分）85<=X<901.180<=X<851.0基礎(chǔ)績(jī)效工資C（70-80分）75<=X<800.970<=X<750.7D（0-70分）65<=X<700.5X<650無(wú)績(jī)效工資企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行77績(jī)效管理診斷的內(nèi)容：對(duì)管理制度的診斷對(duì)績(jī)效管理體系的診斷對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與HRM其他系統(tǒng)的銜接的診斷企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行

第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)例110、績(jī)效管理診斷的內(nèi)容包括（）。1105-P292（A）對(duì)績(jī)效管理體系的診斷（B）對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的診斷（C）對(duì)績(jī)效管理制度內(nèi)容的診斷（D）對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷（E）對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源其他系統(tǒng)的銜接的診斷ACDE78績(jī)效管理問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)：績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷是診斷績(jī)效管理問(wèn)題最常用也是最有效的工具。問(wèn)卷內(nèi)容包括：（P293表4-11）基本信息問(wèn)卷說(shuō)明主體部分意見(jiàn)征詢企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行79第四章績(jī)效管理第二節(jié)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用1、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及背景2、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及特點(diǎn)3、平衡計(jì)分卡的實(shí)施應(yīng)用80平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用81傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系出現(xiàn)的問(wèn)題傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，運(yùn)用最廣泛的是“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)、衡量難以奏效，它只以財(cái)務(wù)衡量為主；對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了外在因素；與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)聯(lián)不大，重短期效益。

BSC產(chǎn)生及背景平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用82一些變革嘗試和實(shí)踐用質(zhì)量（PDCA、6σ）控制補(bǔ)充傳統(tǒng)績(jī)效考核方式引入顧客的滿意度和顧客的評(píng)價(jià)的客戶關(guān)系管理（CRM）核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)流程再造（BPR）代表性的績(jī)效管理工具：MBO、KPI、BSC一種綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)方法：平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用83平衡記分卡的產(chǎn)生卡普蘭和諾頓（1992）保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用84目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用P298圖4-9

平衡記分卡的四個(gè)方面85內(nèi)容是一種績(jī)效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)；包括四個(gè)層面的內(nèi)容：

BSC內(nèi)容和特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用861、財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)，樹(shù)立“只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足于發(fā)展所需要的資本”的觀點(diǎn)；包括成長(zhǎng)、維持及收獲三大戰(zhàn)略方向，并形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：收入-成長(zhǎng)、成本降低-生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用-投資戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向和主題采用不同的衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)：收入增長(zhǎng)、成本減少、生產(chǎn)率提高、資產(chǎn)利用、投資戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)增加值、投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用872、客戶方面客戶方面績(jī)效指標(biāo)：市場(chǎng)份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率；3、內(nèi)部流程方面內(nèi)部業(yè)務(wù)包括：革新流程、運(yùn)營(yíng)流程、售后服務(wù)流程；內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)：企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)、企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面指標(biāo)：?jiǎn)T工能力指標(biāo)；企業(yè)信息能力指標(biāo)；激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作指標(biāo)。例64、員工的保持率適合作為平衡計(jì)分卡的（）反面的指標(biāo)。1105-P299（A）財(cái)務(wù)(B)客戶（C)內(nèi)部流程(D)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)D88四個(gè)方面的內(nèi)容是相互聯(lián)系的、相互促進(jìn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，其他都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；四個(gè)方面存在著某種“因果關(guān)系”。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶方面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部流程方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工生產(chǎn)力率員工滿意度信息系統(tǒng)建立89BSC的特點(diǎn)：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。四大平衡優(yōu)點(diǎn)：外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因的平衡；定量衡量和定性衡量的平衡；短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的“雙重角色”作為績(jī)效管理工具的BSC90平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用從四個(gè)不同視角，提供一種考察價(jià)值創(chuàng)造的方法測(cè)量工作將焦點(diǎn)放在未來(lái)價(jià)值在于將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合指標(biāo)有不同分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)：前者是滯后指標(biāo)，后者是領(lǐng)先指標(biāo)，平衡計(jì)分卡更注重驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)91作為績(jī)效管理工具BSC平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用使命：企業(yè)為什么生存？核心價(jià)值：企業(yè)相信什么？愿景：企業(yè)想成為什么？戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動(dòng)？平衡計(jì)分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評(píng)戰(zhàn)略實(shí)施情況部門目標(biāo)：部門需要做什么為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值？個(gè)人目標(biāo)：個(gè)人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價(jià)值？BSC財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)92作為戰(zhàn)略管理工具BSC：可以平衡計(jì)分卡作為核心來(lái)完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要過(guò)程：建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀和長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤戰(zhàn)略的評(píng)估與控制平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用93P303圖4-12作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡使命愿景價(jià)值觀外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定設(shè)定目標(biāo)值制定行動(dòng)計(jì)劃衡量和評(píng)價(jià)績(jī)效BSCBSCBSC反饋反饋將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績(jī)效指標(biāo)1.戰(zhàn)略體系2.戰(zhàn)略分析3.戰(zhàn)略選擇4.戰(zhàn)略執(zhí)行5.戰(zhàn)略控制使命/愿景/核心影響戰(zhàn)略的內(nèi)外通過(guò)選擇和評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤反饋與戰(zhàn)略價(jià)值/長(zhǎng)期目標(biāo)部因素分析系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略績(jī)效考核平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用94應(yīng)用：不僅是一種績(jī)效管理工具，還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系；應(yīng)用BSC的前提條件：戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c部門、班組、個(gè)人拿的目標(biāo)達(dá)成一致；所揭示的四個(gè)方面之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系；企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施BSC相配套的其他制度比較健全。

BSC實(shí)施應(yīng)用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用例64、平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)概念，首先要制定的是（）級(jí)的平衡計(jì)分卡。1205-P304（