注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險管理》沖刺密訓卷一（含答案）[單選題]1.從2017年1月蘋果率先提起針對高通的法律訴訟以來，過去幾年（江南博哥）間，高通和蘋果一共在全球6個國家進行了總計超過50項的司法訴訟。然而，經過幾輪交涉，兩家公司相互做出讓步，于2019年4月突然宣布達成雙方都接受的協(xié)議，更重要的是還達成了時間更長、更加全面的合作協(xié)議。蘋果和高通的此種行為模式為()。A.和解B.規(guī)避C.折中D.協(xié)作參考答案：C參考解析：折中是中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合。通過各方利益相關者之間的討價還價，相互做出讓步，達成雙方都能接受的協(xié)議。[單選題]2.康華投資公司預計持有的證券組合在未來一天內（24小時），由于市場價格變化而帶來的最大損失超過520萬元的概率為5%，或者說有95%的把握判斷該投資公司在下一個交易日內的損失在520萬元以內。康華投資公司運用的風險度量方法是()。A.在險值B.最大可能損失C.期望值D.概率值參考答案：A參考解析：在險值是指在正常的市場條件下，在給定的時間段和給定的置信區(qū)間內，預期可能發(fā)生的最大損失。[單選題]3.COSO委員會的《內部控制——整合框架》提出的內部控制目標不包括()。A.取得經營的效率和有效性B.確保財務報告的可靠性C.實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略D.遵循適用的法律法規(guī)參考答案：C參考解析：COSO委員會的《內部控制——整合框架》提出了內部控制的三項目標：取得經營的效率和有效性；確保財務報告的可靠性；遵循適用的法律法規(guī)。[單選題]4.當本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，產業(yè)的全球化程度低的情況下，新興市場本土企業(yè)應該采取的戰(zhàn)略定位是()。A.利用國內市場的優(yōu)勢防衛(wèi)B.將企業(yè)的經驗轉移到周邊市場C.通過轉向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭D.通過全球競爭發(fā)動進攻參考答案：B參考解析：當本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，產業(yè)的全球化程度低的情況下，新興市場本土企業(yè)適合采用“擴張者”戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經驗轉移到周邊市場。[單選題]5.2020年12月16日，藍月亮正式登陸港交所，成為中國“本土日化第一股”。如果想成為“中國版寶潔”，藍月亮面臨的最大問題是過度依賴單一品類和品牌。藍月亮面臨的風險是()。A.市場風險B.運營風險C.財務風險D.政治風險參考答案：B參考解析：“過度依賴單一品類和品牌”屬于運營風險中的企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)可能引發(fā)的風險，選項B正確。[單選題]6.德華公司營銷部李林入職5年來只有在特殊情況下才請假。假設李林下周會請假一天，那么查看其考勤歷史發(fā)現(xiàn)，李林最近一次請假是在半年前參加招待公司客戶業(yè)務應酬之后，再查看工作日志之后發(fā)現(xiàn)，李林下周三有一個業(yè)務談判及應酬安排，因而推斷李林極可能于下周四請假。以上采用的風險管理辦法是統(tǒng)計推論法中的()。A.正推法B.前推法C.后推法D.旁推法參考答案：C參考解析：后推法是以末知的想象事件及后果為依據，從它和某一事件的聯(lián)系來推斷該事件的風險。也就是將未來事件歸結到有數據可查的、造成這一事件的一華起始事件上，在時間序列上表現(xiàn)為由前向后推算?！袄盍窒轮軙埣僖惶臁笔且粋€未知的假想事件。如果判斷成立，那么必然有請假的誘因，即是否有招待公司客戶業(yè)務應酬，這是造成事林清很的起始事件。李林下周三有一個業(yè)務談判及應酬安排，因而推斷李林極可能于下周四請假。因此，選項C正確。[單選題]7.M國電信企業(yè)準備進軍C國，遂對C國諸多條件進行了分析。目前C國電信行業(yè)迅速發(fā)展，電信技術人才充裕。除此之外，C國人口眾多，龐大的用戶規(guī)模為其電信業(yè)的發(fā)展提供了巨大的市場空間，并且其軟件開發(fā)業(yè)以能提供高效、簡便的程序系統(tǒng)而備受關注，而智能軟件可以有效地提高電信行業(yè)的工作效率。根據鉆石模型四要素，M國電信企業(yè)對C國進行的上述分析不包括()。A.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)竟爭B.生產要素C.相關與支持性產業(yè)D.需求條件參考答案：A參考解析：“電信技術人才充裕”屬于生產要素；“C國人口眾多，龐大的用戶規(guī)模為其電信業(yè)的發(fā)展提供了巨大的市場空間”屬于需求條件；“軟件開發(fā)業(yè)以能提供高效、簡便的程序系統(tǒng)而備受關注，而智能軟件可以有效地提高電信行業(yè)的工作效率”屬于相關與支持性產業(yè)。因此，選項A為本題正確答案。[單選題]8.力步是來自丹麥的鞋履品牌，產品涵蓋男士系列、女士系列和戶外系列等。力步公司采用平衡計分卡衡量公司業(yè)績。下列關于力步公司采用的業(yè)績衡量方法中，說法正確的是()。A.股東回報率和資產回報率屬于顧客角度的指標B.市場份額和客戶收益率屬于創(chuàng)新與學習角度的指標C.新產品銷售額占總銷售額的比例和員工滿意度屬于財務角度的指標D.員工收人入和訂單準時交付率屬于內部流程角度的指標參考答案：D參考解析：股東回報率和資產回報率屬于財務角度的指標，選項A錯誤；市場份額和客戶收益率屬于顧客角度的指標，選項B錯誤；新產品銷售額占總銷售額的比例和員工滿意度屬于創(chuàng)新與學習角度的指標，選項C錯誤；員工收入和訂單準時交付率屬于內部流程角度的指標，選項D正確。[單選題]9.中誠環(huán)境自創(chuàng)立伊始就定位為一家技術引領的企業(yè)。隨著環(huán)保行業(yè)的日益成熟，環(huán)保企業(yè)也從項目和投資導向轉變?yōu)榧夹g的競爭。于是，中誠環(huán)境開始對以陶瓷膜為核心的設備和工藝進行持續(xù)開發(fā)，試圖通過技術和工藝帶動環(huán)保設備的銷售。這屬于宏觀環(huán)境中()的影響。A.經濟環(huán)境B.技術環(huán)境C.政治和法律環(huán)境D.社會和文化環(huán)境參考答案：B參考解析：中誠環(huán)境考慮到環(huán)保企業(yè)從項目和投資導向轉變?yōu)榧夹g的競爭這一科技發(fā)展趨勢制定規(guī)劃，因此屬于技術環(huán)境帶來的影響。[單選題]10.H公司是一家主營智能手機業(yè)務的創(chuàng)新型企業(yè)。在創(chuàng)新戰(zhàn)略實施中，通過打破傳統(tǒng)的專一中央集權制度，并推行“有機式”的組織管理模式，逐漸摸索出了一條適合自己的機制，使組織運營效率得到大幅度的提升。H公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新體現(xiàn)了創(chuàng)新型組織的組成要素中的()。A.共同使命、領導力和創(chuàng)新的意愿B.制定創(chuàng)新的戰(zhàn)略C.創(chuàng)造性的氛圍D.合適的組織結構參考答案：D參考解析：“在創(chuàng)新戰(zhàn)略實施中，通過打破傳統(tǒng)的專一中央集權制度，并推行‘有機式’的組織管理模式，逐漸摸索出了一條適合自己的機制，使組織運營效率得到大幅度的提升”體現(xiàn)了創(chuàng)新型組織的組成要素中的合適的組織結構，選項D正確。[單選題]11.下列各項應對風險的措施中，屬于風險轉移的是()。A.按照行業(yè)協(xié)會要求，甲會計師事務所每年按營業(yè)收入一定比例計提風險準備金B(yǎng).乙公司獲得中信銀行1億元戰(zhàn)略授信額度C.丙公司通過外匯市場為其1000萬美元銀行貸款進行套期保值D.丁公司將其應收客戶500萬元貨款向某投行以不附追索權方式進行保理參考答案：D參考解析：選項A、B屬于風險補償；選項C屬于風險對沖；選項D屬于風險轉移。[單選題]12.下列各項中，屬于總體戰(zhàn)略的核心要素是()。A.選擇企業(yè)可以競爭的經營領域B.協(xié)調每個職能中各種活動之間的關系C.協(xié)調不同職能與業(yè)務流程之間的關系D.明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略參考答案：A參考解析：總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是經營多項業(yè)務的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。選項A屬于總體戰(zhàn)略的核心要素；選項B、C屬于職能戰(zhàn)略的核心要素；選項D屬于業(yè)務單位戰(zhàn)略的核心要素。[單選題]13.根據公司治理相關理論，下列不屬于經理人違背忠誠義務導致內部人控制問題的主要表現(xiàn)是()。A.大量負債B.財務杠桿過度保守C.盲目過度投資D.資產轉移參考答案：B參考解析：財務杠桿過度保守屬于經理人違背勤勉義務導致的內部人控制問題的主要表現(xiàn)之一，因此，選項B正確。[單選題]14.太和公司主營塑料制品，根據相關測算，假設未來公司環(huán)境不發(fā)生明顯變化，有5%的可能性需要8億元維持運營。該公司籌集了10億元，將其生存概率提高到99%。太和公司管理損失事件的方法是()。A.風險資本B.損失融資C.保險D.專業(yè)自保參考答案：A參考解析：本題考核知識點“損失事件管理”。風險資本是指除經營所需的資本之外，企業(yè)還需要額外的資本用于補償風險造成的財務損失。有5%的可能性需要8億元維持運營。該公司籌集了10億元，將其生存概率提高到99%，屬于風險資本。[單選題]15.H通信技術公司普通員工的薪酬結構由基本工資、績效工資、工齡補貼和考勤補貼構成，其薪酬水平與同行業(yè)市場平均水平相當。H通信技術公司對普通員工采用的薪酬水平策略是()。A.領先型策略B.匹配型策略C.拖后型策略D.混合型策略參考答案：B參考解析：匹配型策略即薪酬水平與市場平均水平保持一致的策略?！捌胀▎T工……薪酬水平與同行業(yè)市場平均水平相當”表明H通信技術公司對普通員工采用的薪酬水平策略是匹配型策略。[單選題]16.甲公司是一家化工企業(yè)，每年都對設備進行檢修。甲公司在對設備故障風險進行分析時，先將設備運行情況劃分為幾種情景狀態(tài)，然后用隨機轉移矩陣描述這幾種狀態(tài)之間的轉移，最后用計算機程序計算出每種狀態(tài)發(fā)生的概率。甲公司采用的這種風險管理方法是()。A.事件樹分析法B.馬爾科夫分析法C.失效模式影響和危害度分析法D.情景分析法參考答案：B參考解析：“先將設備運行情況劃分為幾種情景狀態(tài)，然后用隨機轉移矩陣描述這幾種狀態(tài)之間的轉移，最后用計算機程序計算出每種狀態(tài)發(fā)生的概率”表明該方法為馬爾科夫分析法，因此選項B正確。[單選題]17.目前我國的職業(yè)體育發(fā)展的紅紅火火，不管是CBA還是中超聯(lián)賽都出現(xiàn)了如新疆廣匯、北京國安等經營并經營非常成功的俱樂部，這些俱樂部采取的都是人員導向型的企業(yè)文化。下列關于人員導向型的企業(yè)文化類型說法正確的是()。A.十分強調等級和地位，權利和特權是限定的B.個人的愛好及學習和成長的需要是角色分配的依據C.這類企業(yè)可以很快做出決策D.這類企業(yè)采用的組織結構往往是矩陣式參考答案：B參考解析：人員導向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公同。采用人員導向型文化的這類企業(yè)可以為其專業(yè)人員提供他們自己不能為自己提供的服務，職權往往是多余的。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。決策中的意見一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據是個人的愛好及學習和成長的需要。因此，選項B正確。[單選題]18.S公司成立于2012年，是中國第一家定位于純互聯(lián)網食品品牌的企業(yè)，也是中國發(fā)展最迅速、規(guī)模最大的電商企業(yè)之一。該公司在2020年6月上線了小鹿藍藍品牌。該品牌定位為寶寶零輔食專業(yè)品牌，并推出了6個月~14周歲的一站式喂養(yǎng)方案概念，率先填補了國內食品行業(yè)在嬰童輔食、零食這一品類上的空缺。S公司的小鹿藍藍品牌的產品市場定位策略是()。A.搶占或填補市場空位策略B.與競爭者并存和對峙的市場定位策略C.取代竟爭者的市場定位策略D.固步自封式的市場定位策略參考答案：A參考解析：“該公司在2020年6月上線了小鹿藍藍品牌。該品牌定位為寶寶零輔食專業(yè)品牌，并推出了6個月~14周歲的一站式喂養(yǎng)方案概念，率先填補了國內食品行業(yè)在嬰童輔食、零食這一品類上的空缺”表明S公司的小鹿藍藍品牌的產品市場定位策略是搶占或填補市場空位策略。[單選題]19.C公司的主打產品P具有較強的市場競爭能力，銷量節(jié)節(jié)攀升，相對市場占有率高，同時，其所在產業(yè)及市場發(fā)展前景廣闊，市場增長率已突破為21%。根據前述信息，不能支持的觀點是()。A.根據SWOT模型，C公司是SO組合，應實施增長型戰(zhàn)略B.根據波士頓矩陣模型，P產品屬于明星產品，應長期投資扶持C.根據產品生命周期模型，C公司所在產業(yè)處于成長期D.根據通用矩陣模型，P產品位于該模型的左上方參考答案：B參考解析：P產品屬于明星產品，應在短期內（而非長期）優(yōu)先供給它們所需的資源。因此，選項B為本題正確答案。[單選題]20.根據通用矩陣模型，若一家企業(yè)在快速增長的市場內具有較強的競爭力，則適宜采用的戰(zhàn)略是()。A.維持戰(zhàn)略B.發(fā)展戰(zhàn)略C.轉移戰(zhàn)略D.撤退戰(zhàn)略參考答案：B參考解析：對于處在通用矩陣左上方三個方格的業(yè)務適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配其資源，選項B正確。[單選題]21.S公司是C國領先的炊具研發(fā)商和制造商。F國E集團是全球最大的炊具生產商，擁有十余個國際著名的炊具品牌，營銷網絡覆蓋全球120多個國家和地區(qū)。2007年，E集團并購了C國的S公司。E集團實施該并購所采取的發(fā)展戰(zhàn)略是()。A.多元化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.產品開發(fā)戰(zhàn)略參考答案：C參考解析：F國E集團和C國S公司都是炊具生產制造領域的企業(yè)。因此，E集團實施并購所采取的發(fā)展戰(zhàn)略是橫向一體化戰(zhàn)略，選項C正確。[單選題]22.尚云集團是一家風力發(fā)電企業(yè)。雖然有良好的市場環(huán)境和有利的政府政策，但尚云集團的風電儲備資源不足，多年來在風電產業(yè)的市場份額較小。根據SWOT分析，尚云集團目前應該采取的戰(zhàn)略是()。A.扭轉型戰(zhàn)略B.多種經營戰(zhàn)略C.防御型戰(zhàn)略D.增長型戰(zhàn)略參考答案：A參考解析：“有良好的市場環(huán)境和有利的政府政策”是外部環(huán)境中的機會（0）；“尚云集團的風電儲備資源不足，多年來在風電產業(yè)的市場份額較小”是內部環(huán)境中的劣勢（W）。根據SWOT分析，尚云集團目前應該采取的戰(zhàn)略是WO戰(zhàn)略，即扭轉型戰(zhàn)略，選項A正確。[單選題]23.近年來，萬科集團推行了事業(yè)合伙人機制。例如，北京萬科為破除傳統(tǒng)組織架構與職務體系帶來的壁壘，將公司所有事情分解成多個任務，圍繞任務成立專項團隊，每個專項團隊負責人由能者居之，達到充分釋放組織活力，激活中基層員工積極性的目的。每個季度，合伙人會對所做事項進行質詢、評價和劣后擔當。結合上述信息可以判斷，北京萬科的文化類型是()。A.權力導向型B.角色導向型C.任務導向型D.人員導向型參考答案：C參考解析：任務導向型文化也稱作目標導向型文化，在這種文化中，管理者關心的是不斷她和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據它們對企業(yè)目標做出的責獻。因此，選項C正確。[單選題]24.在本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而其自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經驗推廣到若干國外的市場。此時，我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為()。A.防御者B.擴張者C.躲閃者D.抗衡者參考答案：B參考解析：如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而其自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經驗推廣到若干國外的市場，我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“擴張者”，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經驗轉移到周邊市場。[單選題]25.春祿公司是一家零售企業(yè)，通過長期與一家供貨商建立穩(wěn)固的合作關系，并建立自動補貨系統(tǒng)，使得該供貨商可以及時了解春祿公司庫存情況，從而自動跟蹤補充貨物，增加了存貨的流通速度。而且隨著與供應商關系的加深，也保證了高質量貨源的獲取。春祿公司所采用的貨源策略是()。A.少數或單一貨源策略B.多貨源少批量策略C.平衡貨源策略D.多貨源多批量策略參考答案：A參考解析：“通過長期與一家供貨商建立穩(wěn)固的合作關系……隨著與供應商關系的加深，也保證了高質量貨源的獲取”體現(xiàn)的是少數或單一貨源策略，選項A正確。[單選題]26.下列各項中，屬于識別企業(yè)核心能力的方法是()。A.基準分析B.功能分析C.企業(yè)的自我分析D.產業(yè)內部比較參考答案：B參考解析：識別企業(yè)核心能力的方法有功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。評價企業(yè)核心能力的方法有企業(yè)的自我評價、產業(yè)內部比較、基準分析、成本驅動力和作業(yè)成本法以及收集競爭對手的信息。選項B正確。[多選題]1.天向公司是一家專業(yè)從事辦公文具、勞保用品、打印與復印耗材、辦公紙類等辦公用品的銷售與服務企業(yè)，擁有3000多名員工，該公司組織結構分為總經理、部門經理、基層員工3個層次。根據組織縱向分工結構理論，天向公司采取的組織結構通常具有的特點有()。A.可以及時地反映市場的變化B.企業(yè)戰(zhàn)略難以實施C.管理人員容易產生推諉現(xiàn)象D.有利于調動管理人員的積極性參考答案：AD參考解析：“擁有3000多名員工，該公司組織結構分為總經理、部門經理、基層員工3個層次”表明該公司采取的是扁平型結構。選項A、D屬于扁平型結構的特點，選項B、C屬于高長型結構的特點。[多選題]2.華勝公司是一家剛步入自行車制造領域的企業(yè)，目前只涉及一些國內的業(yè)務。華勝公司為了盡快在該領域占據一席之地，決定特派一支專業(yè)的設計師團隊到一家專注于德國市場且在自行車齒輪設計方面造詣較高的自行車生產企業(yè)進行學習與交流。另外，為了降低存貨的倉儲成本，華勝公司決定向日本的一家照相機制造企業(yè)學習JIT理論的應用。同時，華勝公司在客戶滿意度調查中發(fā)現(xiàn)在售后服務方面并未滿足客戶的需求，遂決定將此項內容作為今年的工作重點之一。結合上述信息判斷，華勝公司進行基準分析的類型包括()。A.一般基準B.過程或活動基準C.顧客基準D.競爭性基準參考答案：ABC參考解析：“華勝公司是一家剛步入自行車制造領域的企業(yè)，目前只涉及一些國內的業(yè)務……特派一支專業(yè)的設計師團隊到一家專注于德國市場且在自行車齒輪設計方面造詣較高的自行車生產企業(yè)進行學習與交流”屬于一般基準；“向日本的一家照相機制造企業(yè)學習JIT理論的應用”屬于過程或活動基準；“在客戶滿意度調查中發(fā)現(xiàn)在售后服務方面并未滿足客戶的需求，遂決定將此項內容作為今年的工作重點之一”屬于顧客基準。因此，選項A、B、C正確。[多選題]3.尚品家具廠是一家木制家具生產商，其使用的木材僅從春華木材廠購買，并與春華木材廠簽訂了長期的合作協(xié)議。下列屬于其采用的貨源策略優(yōu)點的有()。A.使企業(yè)與供應商建立較為穩(wěn)固的關系B.產生規(guī)模經濟，使企業(yè)獲得價格優(yōu)惠C.有利于獲得更多的知識和技術D.使企業(yè)可能獲得高質量的供應品參考答案：ABD參考解析：尚品家具廠僅從春華木材廠一家進貨，其采用的貨源策略屬于少數或單一貨源的策略，選項A、B、D屬于少數或單一貨源的策略的優(yōu)點，選項C屬于多貨源少批量策略的優(yōu)點。[多選題]4.昌益公司每年制定預算都不受以往預算安排的影響，而是重新分析、判斷各部門的需求和費用，制定新的預算。下列各項屬于昌益公司制定預算方法的優(yōu)點有()。A.有利于根據實際需要合理分配資金B(yǎng).比較容易對預算進行協(xié)調C.有利于避免因資金分配規(guī)則改變而引起各部門之間產生沖突D.鼓勵企業(yè)管理層和部門經理根據環(huán)境變化進行創(chuàng)新參考答案：AD參考解析：根據題干可知，昌益公司實施的預算編制方法是零基預算。選項A、D屬于零基預算的優(yōu)點，選項B、C屬于增量預算的優(yōu)點。[多選題]5.新能源汽車屬于新興行業(yè)，其運營模式、行業(yè)規(guī)范等都與傳統(tǒng)燃油汽車差別較大，存在諸多的不確定性，且對于企業(yè)創(chuàng)新技術和人才儲備的要求較高，在位企業(yè)均面臨著嚴峻考驗。上述材料涉及的新能源汽車行業(yè)內部結構的共同特征有()。A.戰(zhàn)略的不確定性B.顧客的困惑與等待觀望C.成本的迅速變化D.技術的不確定性參考答案：AD參考解析：“其運營模式、行業(yè)規(guī)范等都與傳統(tǒng)燃油汽車差別較大，存在諸多的不確定性……在位企業(yè)均面臨著嚴峻考驗”屬于戰(zhàn)略的不確定性，選項A正確；“對于企業(yè)創(chuàng)新技術和人才儲備的要求較高，在位企業(yè)均面臨著嚴峻考驗”屬于技術的不確定性，選項D正確。[多選題]6.S國的首飾加工企業(yè)甲公司常年為全球知名飾品品牌公司提供定制化、個性化的加工服務。甲公司擁有CNC數控的高級珠寶定制工廠以及國際珠寶設計中心。從全球價值鏈分工的角度來看，甲公司作為全球知名飾品品牌公司的合同制造商，通常應具有的特點有()。A.具備一定的技術能力，能夠承接領先企業(yè)對技術有一定要求的產品的生產B.可以獨立完成產品部分結構的生產C.擔負全球價值鏈戰(zhàn)略制定、組織領導以及管理工作D.擁有產品、技術、品牌、營銷渠道、規(guī)模經濟等壟斷優(yōu)勢參考答案：AB參考解析：合同制造商通常具備一定的技術能力，能夠承接領先企業(yè)對技術有一定要求的產品的生產，也可以獨立完成產品部分結構的生產。因此，選項A、B正確，選項C、D是領先企業(yè)的特點。[多選題]7.甲公司是一家手機生產企業(yè)，該企業(yè)將所有手機的電池生產授權給一個供應商，由該供應商負責甲公司手機電池的配置，甲公司采取的這種貨源策略的優(yōu)點有()。A.企業(yè)不容易遭受供應中斷的風險B.產生規(guī)模經濟并使企業(yè)享受價格優(yōu)惠C.供應商之間的競爭使企業(yè)的議價能力增強D.隨著與供應商關系的加深，企業(yè)可能獲得高質量的供應品參考答案：BD參考解析：本題考核知識點“釆購戰(zhàn)略”。“甲公司是一家手機生產企業(yè)，該企業(yè)將所有手機的電池生產授權給一個供應商”表明采用的貨源策略是少數或單一貨源的策略。少數或單一貨源的策略的優(yōu)點有：①使企業(yè)與供應商建立較為穩(wěn)固的關系；②有利于企業(yè)信息的保密；③使企業(yè)增加進貨的數量，從而產生規(guī)模經濟并使企業(yè)享受價格優(yōu)惠；④隨著與供應商關系的加深，企業(yè)可能獲得高質量的供應品。選項A屬于少數或單一貨源策略的缺點，選項C屬于多貨源少批量策略的優(yōu)點。[多選題]8.N公司是一家經營通訊設備銷售的上市公司。在這個競爭激烈的產業(yè)中，股東很容易將企業(yè)業(yè)績與其他企業(yè)比較，從而判斷經理人工作質量。如果N公司經理人不努力工作導致業(yè)績下降，企業(yè)就會被其他方兼并；同時，經理人的聲譽也會受到影響，導致自身以后就業(yè)困難。受這些因素監(jiān)督，N公司經理人工作兢兢業(yè)業(yè)，為公司創(chuàng)造多個佳績。上述信息中，涉及的外部治理機制有()。A.產品市場B.經理人市場C.消費者市場D.資本市場參考答案：ABD參考解析：“在這個竟爭激烈的產業(yè)中，股東很容易將企業(yè)業(yè)績與其他企業(yè)比較，從而判斷經理人工作質量”體現(xiàn)了產品市場；“如果N公司經理人不努力工作導致業(yè)績下降，企業(yè)就會被其他方兼并”體現(xiàn)了資本市場；“如果N公司經理人不努力工作導致業(yè)績下降……經理人的聲譽也會受到影響，導致自身以后就業(yè)困難”體現(xiàn)了經理人市場。因此，選項A、B、D正確。[多選題]9.某研究報告指出，我國即時配送行業(yè)已經進入成熟期。支持該研究報告的市場現(xiàn)象包括()。A.國內從事即時配送的公司包括美團、餓了么、達達等多家公司，各公司提供的服務差異不明顯B.配送行業(yè)雖然市場巨大，但基本飽和C.客戶大多很精明，對性價比要求很高D.美團、餓了么、達達等多家競爭公司之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭參考答案：ABD參考解析：成熟期開始的標志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭。成熟期雖然市場巨大，但是已經基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。產品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢。衰退期產品的客戶大多很精明，對性價比要求很高。[多選題]10.下列各項關于如何保護中小股東的權益的表述中，說法錯誤的有()。A.直接投票制可以增強中小股東的話語權，提升中小股東權益的保護水平B.與股東大會決議事項有利害關系的股東或其代理人不得參與表決C.轉股這種股東退出機制來源于異議股東股份回購請求權制度D.在特定條件下股東要求公司以公平合理的價格回購其股份從而退出公司，也稱為“用腳投票”參考答案：ACD參考解析：累積投票制能夠使中小股東選出代表自己利益的人，從而對終極股東形成制衡，增強中小股東的話語權，提升中小股東權益的保護水平。選項A說法錯誤。退股機制來源于異議股東股份回購請求權制度。選項C說法錯誤。股東將股份轉讓給他人從而退出公司，也稱為“用腳投票”。選項D說法錯誤。[多選題]11.北方集團是一家集兵器、機械、電子為一體的大型高科技企業(yè)。2020年，北方集團收購了國際上在民用爆破領域遙遙領先的澳大利亞NSA股權公司，相比較競爭對手獲得了為各類礦山用戶提供乳膠基質、銨油炸藥、預裂炸藥、各種雷管、起爆具、導爆索和現(xiàn)場混裝全系列產品的能力。在2020年年底，北方集團成功進入了高端民用爆破市場，并且領先于國內外的各大兵器制造公司。在本案例中，北方集團實施的戰(zhàn)略有()。A.總體戰(zhàn)略B.市場營銷戰(zhàn)略C.研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.業(yè)務單位戰(zhàn)略參考答案：AD參考解析：“北方集團是一家集兵器、機械、電子為一體的大型高科技企業(yè)。2020年，北方集團收購了國際上在民用爆破領域遙遙領先的澳大利亞NSA股權公司，相比較競爭對手獲得了為各類礦山用戶提供乳膠基質、銨油炸藥、預裂炸藥、各種雷管、起爆具、導爆索和現(xiàn)場混裝全系列產品的能力”屬于總體戰(zhàn)略中的發(fā)展戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略），實現(xiàn)途徑是外部發(fā)展（并購），選項A正確。業(yè)務單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略的指導下，在一個業(yè)務單位層面進行競爭的戰(zhàn)略?！氨狈郊瘓F成功進入了高端民用爆破市場，并且領先于國內外的各大兵器制造公司”屬于業(yè)務單位層面實施的戰(zhàn)略，選項D正確。[多選題]12.下列關于JIT表述正確的有()。A.JIT理念可用于服務型企業(yè)B.JIT理念有助于制造型企業(yè)降低庫存C.JIT理念使企業(yè)保持對供應商較低的依賴性D.JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念參考答案：ABD參考解析：JIT理念可用于制造型企業(yè)和服務型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在降低庫存。JT生產對供應商的依賴性較強。JIT的理念就是“第一次就執(zhí)行正確的工作理念”。因此，選項A、B、D正確。[多選題]13.龍海公司設立了風險管理職能部門來履行全面風險管理的職責。下列各項中，屬于風險管理職能部門職責的有()。A.負責組織建立風險管理信息系統(tǒng)B.提交全面風險管理年度報告C.審議風險管理策略和重大風險管理解決方案D.研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告參考答案：AD參考解析：風險管理職能部門主要履行以下職責：①研究提出全面風險管理工作報告；②研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制；③研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告(選項D正確)；④研究提出風險管理策略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監(jiān)控；⑤負責對全面風險管理有效性的評估，研究提出全面風險管理的改進方案；⑥負責組織建立風險管理信息系統(tǒng)(選項A正確)；⑦負責組織協(xié)調全面風險管理日常工作；⑧負責指導、監(jiān)督有關職能部門、各業(yè)務單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風險管理工作；⑨辦理風險管理的其他有關工作。選項B、C屬于風險管理委員會的職責，因此，本題應選AD。[多選題]14.麥晶園是一家小型面包房。麥晶園每年并不會指定唯一面粉供應商，而是在市場上物色幾家符合要求的面粉廠，進行少批量高頻率采購。下列屬于麥晶園采用此種貨源策略優(yōu)點的有()。A.企業(yè)可以與較多的供應商建立和保持聯(lián)系，以保證穩(wěn)定的供應B.供應商之間的竟爭使企業(yè)的議價能力增強C.有利于企業(yè)信息的保密D.使企業(yè)與供應商建立較為穩(wěn)固的關系參考答案：AB參考解析：麥晶園采用的是多貨源少批量策略。選項A、B屬于多貨源少批量策略的優(yōu)點，選項C、D屬于少數或單一貨源策略的優(yōu)點。[多選題]15.特步在經歷了三年的戰(zhàn)略變革后喜迎2019財年的利潤大幅增長，并且宣布將推進海外擴張。當特步進行戰(zhàn)略變革時，各種組織要素變化很多，這時該企業(yè)可能的做法有()。A.以企業(yè)使命為基礎B.加強協(xié)同作用C.根據文化進行管理D.重新制定戰(zhàn)略參考答案：AD參考解析：當各種組織要素的變化很多時，如果戰(zhàn)略與文化潛在的一致性很大，那企業(yè)應當以企業(yè)使命為基礎；如果戰(zhàn)略與文化潛在的一致性很小，那企業(yè)應重新制定戰(zhàn)略。因此，選項A、D正確。[多選題]16.分析戰(zhàn)略風險，企業(yè)應廣泛收集國內外企業(yè)戰(zhàn)略風險失控導致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關的重要信息，其中包括()。A.與主要竟爭對手相比企業(yè)的實力與差距B.企業(yè)和競爭對手的知識產權情況C.企業(yè)主要客戶、供應商及竟爭對手的有關情況D.企業(yè)對外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)參考答案：ACD參考解析：選項B屬于分析法律風險，企業(yè)應至少收集與本企業(yè)相關的重要信息。因此，選項A、C、D正確。[問答題]1.親子教育是近年來世界流行的一個新的教育觀念，以MM兒童教育中心（以下簡稱MM早教中心）最為知名。上世紀九十年代，幼兒園致力于培養(yǎng)孩子的各種能力，主要是教師面向幼兒，將幼兒作為教育的主要對象，以教師講解、幼兒學習為主要形式促進孩子們的全面發(fā)展。教學活動時間是按照國家有關規(guī)定以一個學期為一時段，每周一至周五在園。隨著生活節(jié)奏的加快，一方面，年輕家長因忙碌于工作而無暇顧及孩子的成長；另一方面，也由于方式不當而無法進行有效溝通。這使得很多年輕家長對專業(yè)機構的親子教育需求與日俱增，早教機構隨之誕生。早教機構開展親子教育是對于幼兒園辦園理念與形式的一次創(chuàng)新。MM早教中心致力于成為兒童早期素質教育實踐者，為0~6歲的兒童提供一站式高端早教服務。MM早教中心遵循另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，教育對象除了孩子，還有家長，而且首要的是家長。教會家長如何對孩子實施科學的親子教育，通過父母與孩子在老師指導下一起游戲的方式，引導父母學會在游戲中觀察孩子、了解孩子，進而掌握一套科學的游戲方法，并通過這些游戲方法對孩子的成長進行科學教育。作為一種新型的、科學的教育模式，早教機構更強調父母與孩子在情感溝通的基礎上實現(xiàn)雙方互動，這不但能促進嬰幼兒從小形成健康的人格，也能促使父母自身素質得到不斷提高和完善。更重要的是教學活動時間以3個月或更短時間為一時段，家長可帶孩子定期參加早教機構組織的集體游戲活動。每次活動時間為1~2個小時，活動結束后就可離開。早教機構強調親子互動，使家長通過與孩子共同游戲的方式掌握親子教育的方法與技能，成為合格的家庭教育者。MM早教中心在拓展非競爭環(huán)境的同時實現(xiàn)了客戶價值和企業(yè)自身價值的共同飛躍。要求：（1）依據紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的關鍵性差異，簡要分析MM早教中心體現(xiàn)出的藍海戰(zhàn)略特征；（2）依據藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則（開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的路徑），簡要分析MM早教中心如何開創(chuàng)了新的生存與發(fā)展空間。參考解析：（1）①規(guī)避竟爭，拓展非竟爭性市場空間?！霸缃虣C構開展親子教育是對于幼兒園辦園理念與形式的一次創(chuàng)新”“MM早教中心遵循另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯”“作為一種新型的、科學的教育模式……得到不斷提高和完善”“MM早教中心在拓展非競爭環(huán)境的同時實現(xiàn)了客戶價值和企業(yè)自身價值的共同飛躍”。②創(chuàng)造并握取新需求。“隨著生活節(jié)奏的加快，一方面，年輕家長因忙碌于工作而無暇顧及孩子的成長；另一方面，也由于方式不當而無法進行有效溝通。這使得很多年輕家長對專業(yè)機構的親子教育需求與日俱增，早教機構隨之誕生”。（2）①審視他擇產業(yè)或跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略群組。“早教機構開展親子教育是對于幼兒園辦園理念與形式的一次創(chuàng)新”“教育對象除了孩子，還有家長，而且首要的是家長”。②重設客戶的功能性或情感性訴求?！白鳛橐环N新型的、科學的教育模式，早教機構更強調父母與孩子在情感溝通的基礎上實現(xiàn)雙方互動，這不但能促進嬰幼兒從小形成健康的人格，也能促使父母自身素質得到不斷提高和完善”“早教機構強調親子互動，使家長通過與孩子共同游戲的方式掌握親子教育的方法與技能，成為合格的家庭教育者”。③跨越時間參與塑造外部潮流?！坝H子教育是近年來世界流行的一個新的教育觀念，以MM兒童教育中心（以下簡稱MM早教中心）最為知名”“早教機構強調親子互動，使家長通過與孩子共同游戲的方式掌握親子教育的方法與技能，成為合格的家庭教育者。MM早教中心在拓展非競爭環(huán)境的同時實現(xiàn)了客戶價值和企業(yè)自身價值的共同飛躍”。[問答題]2.華能股份有限公司（以下簡稱華能公司）是一家煉油公司，其通過旗下的華能公司加油站出售自己的產品。華能公司進行市場調研后認為汽油市場60%的份額由“服務導向型客戶”占領，這些客戶屬于中高收入階層，當加油站能夠提供優(yōu)秀的客戶服務，如整潔的設施、便利店、態(tài)度友好的員工、快速服務、能夠移動支付以及提供優(yōu)質高辛烷汽油時，他們愿意支付較高的汽油價格；剩余40%的市場份額由那些尋找最廉價汽油的“貨比三家者”組成。華能公司的戰(zhàn)略是以60%的“服務導向型客戶”為主要目標的。華能公司2×22年的平衡計分卡如下圖所示：（1）分析并判斷華能公司是否成功地實施了2×22年的戰(zhàn)略計劃，并說明原因；（2）是否需在創(chuàng)新與學習角度增加一些有關員工滿意度和員工培訓的衡量指標？這些目標對于華能公司實施其戰(zhàn)略是否至關重要？請簡要說明理由；（3）請說明為什么華能公司在沒有實現(xiàn)整個汽油市場市場份額目標時依然實現(xiàn)了其財務目標；“占整個汽油市場的市場份額”是否是市場份額的正確目標？請簡要解釋；（4）改進內部流程角度的衡量指標和改進顧客角度的衡量指標之間是否存在因果關系？換言之，是否可將顧客角度的其他衡量指標添加到內部流程角度？請簡要說明原因；（5）是否同意華能公司的決定，在平衡計分卡的財務角度不包括“生產率提高帶來的經營收入變化”這一衡量指標？請簡要說明原因。參考解析：（1）華能公司的戰(zhàn)略是以那些愿意為優(yōu)質服務支付較高價格的“服務導向型客戶”為目標。雖然公司的產品是商品化產品——汽油，但公司希望通過其下屬加油站提供的服務體現(xiàn)產品差異化?？傮w來說，平衡計分卡代表了華能公司的戰(zhàn)略，設計較為合理。平衡計分卡的重點是由產品差異化所帶來的流程改善、質量、市場份額以及財務業(yè)績變化等衡量指標。從平衡計分卡上看，華能公司的戰(zhàn)略實施較為成功。公司達到了財務、內部流程以及創(chuàng)新與學習各方面的預期目標。公司唯一沒有達標的是顧客角度的市場份額指標。（2）華能公司應該在創(chuàng)新與學習角度增加一些有關員工滿意度和員工培訓的衡量指標。華能公司的差異化戰(zhàn)略以及收取高價的能力是建立在客戶服務基礎上的。建立良好、快捷和友善的客戶服務體系的關鍵是受過良好訓練并感到滿意的員工。未經訓練并感到不滿意的員工在與客戶進行溝通時不會產生良好的結果，只會導致戰(zhàn)略的失敗。因此，員工培訓和員工滿意度對華能公司的戰(zhàn)略實施至關重要。這些衡量指標是衡量公司能否成功實施其戰(zhàn)略的首要指標，因此應該納入平衡計分卡。（3）華能公司的戰(zhàn)略是關注那些60%的“服務導向型客戶”，而不是40%的“貨比三家者”細分市場。華能公司必須衡量其目標細分市場的市場份額才能評估公司的戰(zhàn)略是否得以成功實施。鑒于公司的戰(zhàn)略，如果公司在“貨比三家者”細分市場上失去了市場份額，也無嚴重后果與關系。通常，收取溢價很可能會導致公司在這個細分市場上的份額降低。華能公司應該將平衡計分卡顧客指標中的“占整個汽油市場的市場份額”換成“占服務導向型細分市場的市場份額”。同時，華能公司也可以考慮把客戶滿意度指標納人平衡計分卡。這個指標將是客戶對設施、便利店、員工溝通以及快速服務的綜合評價?？蛻魸M意度指標可以成為“服務導向型客戶”細分市場中的市場份額的衡量指標。（4）雖然現(xiàn)有平衡計分卡中的內部流程角度指標和顧客角度指標之間存在一定的因果關系，但華能公司應該增添更多的指標以加強兩者之間的關系，尤其是現(xiàn)有的平衡計分卡只強調煉油廠經營，而忽略了加油站經營。華能公司應該增添加油站的衡量指標，如設施清潔度、加油泵周轉時間、便利店的購物體驗以及員工提供的服務等。許多公司對其設施進行不定期檢查以衡量它們的分支機構和零售網點的業(yè)績。這些指標可以成為華能公司目標細分市場中客戶滿意度和市場份額的主要指標。（5）華能公司在平衡計分卡的財務角度沒有衡量生產率提高帶來的經營收入變化的指標，該設置正確。華能公司的戰(zhàn)略是通過在客戶服務上收取溢價來實現(xiàn)業(yè)績增長。平衡計分卡指標注重的是公司是否成功實施了這個戰(zhàn)略。人均生產率利得對華能公司的戰(zhàn)略來說并非關鍵因素，因此不必在平衡計分卡上進行衡量。[問答題]3.強盛公司是一家體育用品公司，通過其在國內的530家店鋪銷售多種高質量的運動服和運動鞋。強盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細的產品要求，然后由總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應商，并用美元結算。強盛公司采用直線職能制進行管理。公司總部按經營需要設置有相應職能部門。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等)，設置區(qū)域職能部門負責人，每名區(qū)域負責人負責領導該區(qū)域內各省市相應職能團隊的建設和運行。匯報工作也按照每條職能線匯報到公司總部的職能部門。以營銷部門為例，由總部的營銷部直接管理，在各地區(qū)設立相應的營銷大區(qū)經理，再由該營銷大區(qū)經理領導運營各個省市的營銷團隊和一些共享服務團隊。各個營銷團隊負責當地營銷網絡的建設、維護，營銷計劃與執(zhí)行，定期向營銷大區(qū)經理匯報工作，再由營銷大區(qū)經理反饋給公司總部營銷部。在各地區(qū)所屬省份，同時設置了省級營銷經理，但是省級營銷經理大多數負責協(xié)調省市級的營銷團隊運轉和制定省市級的營銷計劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權。華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經理熊大到任一個月就對H省省級營銷經理王強提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網絡建設及提升的意見。王強對此并不認同，認為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解。所提意見與H省營銷網絡的現(xiàn)狀并不相符，也未充分考慮H省市場競爭情況。但熊大態(tài)度很強硬，因為華北區(qū)的營銷事務都由熊大管理，由熊大向總部匯報，王強沒有直接的管理權力。由于王強的不配合，熊大在H省的計劃無法貫徹實施。而熊大也不甘示弱，當王強安排H省的營銷團隊給當地某大客戶提供特定服務時，熊大表示堅決反對，說該服務項目沒有通過總部的審核，不符合公司營銷計劃統(tǒng)一的要求，不可以在一個省內單獨實施這樣的營銷特定服務。這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時有發(fā)生，B省省級營銷經理李天也對熊大的管理方式表示不滿，認為影響了他在當地的戰(zhàn)略部署和實施。于是王強和李天將這樣的事件匯報給公司總部，希望能夠有一套新的組織架構來解決營銷團隊的問題。最近有新聞報道稱，強盛公司在國內獨家代理的某防輻射服裝，因其生產中使用的一種化學藥品，在陽光下暴曬時間過長會釋放毒煙。公司管理層正對此事進行調查。2008年，中國承辦了奧運會，引發(fā)體育消費熱情。強盛公司借助全民參與奧運的運動熱情，通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營銷：實現(xiàn)高速增長，店鋪數量激增至1500家。擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應提高，同時趕上消費人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風險能力明顯下降。庫存居高不下。銀行還款壓力劇增，不得不進行清倉甩賣，大規(guī)模關店。要求：(1)簡要分析強盛公司可能面臨的風險類型，并列舉可以采取的風險應對策略。(2)依據《企業(yè)內部控制應用指引第1號——組織架構》，簡要分析強盛公司營銷團隊需要關注的組織架構風險。參考解析：(1)根據上述信息，強盛公司面臨的風險包括：①市場風險中的匯率風險。公司因用美元進行采購而面臨外匯風險。②運營風險。公司在國內獨家代理的某防輻射服裝存在的安全問題，可能損害公司聲譽，影響其產品的銷售。擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應提高，同時趕上消費人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風險能力明顯下降。庫存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進行清倉甩賣，大規(guī)模關店。③戰(zhàn)略風險。2008年，借助全民參與奧運的運動熱情，通過一系列的商業(yè)贊助和營銷，實現(xiàn)高速增長，店鋪數量激增至1500家，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。④財務風險。向銀行借人大筆資金，還款壓力劇增。一般情況下，對戰(zhàn)略、財務、運營風險，可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換、風險控制等方法。對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財的風險，可以采用風險轉移、風險對沖、風險補償等方法。(2)依據《企業(yè)內部控制應用指引第1號——組織架構》，強盛公司營銷團隊所需關注的組織架構的主要風險是：內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下?！笆〖墵I銷經理大多數負責協(xié)調省市級的營銷團隊運轉和制定省市級的營銷計劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權”“華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經理熊大到任一個月就對H省省級營銷經理王強提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網絡建設及提升的意見。王強對此并不認同，認為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解”“當王強安排H省的營銷團隊給當地某大客戶提供特定服務時，熊大表示堅決反對”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時有發(fā)生”因此，強盛公司需要從設計與運行兩個方面對組織架構進行改進。[問答題]4.20世紀80年代初，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做水表玻璃的李耀國先生，通過一次偶然的機會了解到國內汽車玻璃全部依賴進口，價高難買，一個創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的責任感油然而生。1987年光祖有限公司正式成立。30多年來，光祖公司以“為C國人做一片屬于自己的玻璃”為使命，圍繞著人品、產品、品質、品位“四品一體”的經營理念，專注汽車玻璃、專注客戶價值、專注質量經營，致力于將C國人的這片玻璃做到極致。隨著國內汽車產業(yè)的迅猛增長，光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業(yè)認同，光祖公司產品需求日益增大。公司在國內十幾個地區(qū)建立了現(xiàn)代化的生產基地。之后，作為全球化程度很高的產業(yè)一一汽車制造的零部件供應商，光祖玻璃開啟了進軍國際市場的航程。1991年9月，光祖公司開始向北美J國T公司出口汽車玻璃，將其業(yè)務拓展至北美的汽車配件市場。1994年底，光祖公司在北美U國成立了L玻璃工業(yè)有限公司，主營光祖汽車玻璃在北美的銷售業(yè)務。2001年，世界玻璃巨頭U國P公司對C國維修用汽車前擋風玻璃發(fā)起傾銷訴訟，U國商務部展開對C國維修用汽車前擋風玻璃的反傾銷調查。同年3月，光祖集團作為20多家被調査企業(yè)中的唯一上市公司，收到U國國際貿易委員會的反傾銷調查問卷。如果被判定傾銷，企業(yè)需要繳納高額的罰款，這會讓一個正常經營的企業(yè)陷入困境。光祖公司認為公司并沒有接受國家的補貼，更沒有低價傾銷，聘請U國律師，提供國際會計事務所出具的財務報表，積極應訴。2004年10月，光祖集團取得歷時三年多的反傾銷案勝訴，成為C國汽車玻璃銷售企業(yè)中唯一出口U國無須繳納反傾銷稅的企業(yè)。通過這一事件，李耀國意識到，作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業(yè)，急于擴大市場份額會讓發(fā)達國家實力強大的企業(yè)產生危機感，從而會遭遇發(fā)達國家企業(yè)致命的擠壓。因此，光祖集團要想在世界汽車產業(yè)市場尋求一席之地，必須學會當好“配角”。光祖集團不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科技產品，當好汽車集團的“配角”。光祖集團在應訴的過程中，運用公關與市場策略，與發(fā)起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭U國P公司化敵為友，后來雙方還建立了契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，互補對方在歐美和亞洲市場的不足。2008年全球金融危機之后，光祖集團加快了國際化經營“走出去”的步伐。2008年的金融危機給汽車玻璃行業(yè)格局帶來巨大的變化，國際同行因為原有的大批量生產模式與個性化、小批量的消費需求相悖，導致成本高漲。同時，汽車玻璃業(yè)務只是汽車制造集團多元業(yè)務的一塊，因而被邊緣化。由于光祖公司始終專注于做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步協(xié)得更多汽車廠商的信賴。2011年6月，應發(fā)達國家D國Z汽車公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺進R國，在該國投資2億美元設廠。設計產能為年供應300萬套汽車安全玻璃。2013年9月，項目一期100萬套汽車玻璃順利投產，使光祖公司成為R國汽車市場主要玻璃供應商。2014年，光祖公司又啟動U國項目，總投資6億美元，這是C國汽車零部件企業(yè)在U國最大的投資項目。該工廠建成后將形成450萬套汽車玻璃＋400萬片汽車配件的生產能力，成為全球最大的汽乍玻璃單體廠房。項目一期已于2015年底投產，國際品牌整車客戶的訂単絡繹不絕。2016年，光祖公司在繼續(xù)完成U國項目二期建設、建立研發(fā)中心的同時，又在D國建立玻璃包邊工廠。屆時，光祖公司在全球已擁有四大設計中心，并以此為依托構建全球制造基地，光祖公司將實現(xiàn)全球客戶需求與供應的即時對接、互聯(lián)互通，進一步做大做強。穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化布局，支撐光祖公司獲得在全球的資源優(yōu)勢和規(guī)模經濟優(yōu)勢，進而攀登上更高的起點。過去，海外市場收入占比不到一成，如今已有三分之一的收入來自海外市場。長期以來，全球汽車玻璃市場被國外三大汽車玻璃制造商高度壟斷。三家巨頭連同其在世界各地的合資公司，共同占據了全球60%左右的市場份額。對比世界先進水平，C國玻璃產業(yè)在快速發(fā)展的過程中，長期積累的矛盾和問題日益凸顯，產品結構不盡合理、低端產品產能過剩，高端市場的汽車玻璃技術嚴重短缺。更為嚴峻的是，國外跨國公司在汽車玻璃的新材料及應用技術上不斷推陳出新，如此現(xiàn)狀下要想直接購買技術或是仿造產品絕非易事。光祖集團認識到，在全球汽車玻璃市場激烈的競爭中，C國企業(yè)要想尋求新的發(fā)展，必須大力推行“高附加值功能化汽車玻璃的智能工廠”建設，研發(fā)汽車玻璃新材料、新產品，突破材料、工藝、裝備、檢測試驗等關鍵技術，帶動上游材料、軟件集成、裝備各產業(yè)鏈技術升級。就整車而言，除提升安全性和舒適性之外，還對汽車玻璃節(jié)能環(huán)保、智能駕駛、功能集成方面提出了更高的要求。近幾年，光祖公司聯(lián)合高校和科研單位，成立“產學研用一體化”四方創(chuàng)新聯(lián)合體,建立長效合作機制，共同策劃和實施光祖公司智能制造新模式。光祖公司技術創(chuàng)新碩果累累。光祖鍍膜前擋玻璃技術打破了國際巨頭的壟斷。機械加工設備實現(xiàn)自主研發(fā)生產,且基本達到國際先進裝備水平。這些設備填補了一系列國內空白，解決了批量、成本、光學等矛盾，實現(xiàn)汽車玻璃規(guī)?；a及出口業(yè)務的快速增長，成為U國知名汽車品牌的全球優(yōu)秀供應商。在工業(yè)4.0方興未艾之際，光祖公司敏銳地把握機遇，乘勢而上，從“制造”邁向“智造”。通過自動化和信息化不斷融合，搭建數字化的鏈接通道，打通市場調研、研發(fā)、生產、管控、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)定制化產品以銷定產、自動化制造、智能化運作。如今，光祖公司結合信息技術和自動化的生產工廠，已經走在全球同行業(yè)前列?！岸嗥贩N、小批量”的柔性生產方式，不僅有效保證了品質和效率，而且降低了生產成本。高度柔性的生產方式可以在同一條生產線上實現(xiàn)數十種不同汽車玻璃的生產，普通復雜度的玻璃品類切換通常只需1小時，一個車間一年可以生產上萬種不同的汽車玻璃，從下訂單開始,客戶定購2000片汽車玻璃最快僅需1天時間即可完成。不僅如此，生產線上的每一件產品的每一道加工工序都被電腦記錄信息，在生產流程中形成了完整的可追溯體系。在提升制造柔性化、智能化和高效率的同時，光祖公司還在力求讓自己遍布全球各地的工廠更加緊密地聯(lián)網，與客戶和供應商無縫的信息化對接也在積極推進。以往光祖公司可能僅僅為客戶提供一片片的汽車玻璃，而現(xiàn)在提供的是包括各種安裝配件的汽車玻璃總成，甚至安裝服務都由光祖公司負責。光祖公司的汽車玻璃制造與上下游產業(yè)鏈正在形成“你中有我、我中有你”的新格局。（1）依據“新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略”相關理論，簡要分析光祖公司在與發(fā)達國家跨國公司競爭中所采用的幾種主要戰(zhàn)略（2）簡要說明光祖公司國際化經營所采用的主要方式參考解析：（1）第一，“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊。對于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略的主要做法是：根據自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)；生產與跨國公司產品互補的產品?！巴ㄟ^這一事件，李耀國意識到，作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業(yè)，急于擴大市場份額會讓發(fā)達國家實力強大的企業(yè)產生危機感，因而會遭遇發(fā)達國家企業(yè)致命的擠壓。因此，光祖想在世界汽車產業(yè)市場尋求一席之地，必須學會當好'配角光祖不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科技產品，當好汽車集團的'配角'”。第二，“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢?！半S著國內汽車產業(yè)的迅猛増長，光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業(yè)認同，光祖集團產品需求日益増大。公司在國內十幾個地區(qū)建立了現(xiàn)代化的生產基地。之后，作為全球化程度很高的產業(yè)——汽車制造的零部件供應商，光祖玻璃開啟了進軍國際市場的航程”。第三，“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內對抗。新興市場的企業(yè)也可以羽翼漸豐，最后成長為跨國公司。對于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略的主要做法是：①不要拘泥于成本上的競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司來衡量自己的實力對比世界先進水平，C國玻璃產業(yè)在快速發(fā)展的過程中，長期積累的矛盾和問題也日益凸顯，產品結構不盡合理、低端產品產能過剩，同時高端市場的汽車玻璃技術嚴重短缺，供遠低于求：更為嚴峻的是，國外跨國公司在汽車玻璃的新材料及應用技術上不斷推陳出新，……光祖集團認識到，在全球汽車玻璃市場激烈的競爭中，C國企業(yè)要想尋求新的發(fā)展，必須大力推行'提升高附加值功能化汽車玻璃的智能工廠'建設，研發(fā)汽車玻璃新材料、新產品，突破材料、工藝、裝備、檢測試驗等關鍵技術，帶動上游材料、軟件集成、裝備各產業(yè)鏈技術升級。就整車而言，除提升安全性和舒適性之外，對汽車玻璃節(jié)能環(huán)保、智能駕駛、功能集成方面提出更高要求”。找到一個定位明確又易于防守的市場?！肮庾嫦朐谑澜缙嚠a業(yè)市場尋求一席之地,必須學會當好'配角'。光祖不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科技產品，當好汽車集團的'配角'”；“汽車玻璃業(yè)務只是其集團多元業(yè)務的一塊，因而被邊緣化。由于光祖公司始終專注于做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步贏得更多汽車廠商的信賴”。在一個全球化的產業(yè)中找到一個合適的突破口。“國際同行因為原有的大批量生產模式和個性化、小批量的消費需求相悖，導致成本高漲”；“在工業(yè)4.0方興未艾之際，光祖集團敏銳地把握機遇，乘勢而上，從'制造'邁向'智造'。通過自動化和信息化不斷融合，搭建數字化的鏈接通道，打通研發(fā)、生產、管控、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)定制化產品以銷定產、自動化制造、智能化運營”；“如今，光祖集團結合信息技術和自動化的生產工廠，已經走在全球同行業(yè)前列。'多品種、小批量'的柔性生產方式，不僅有效保證了品質和效率，而且降低了生產成本”。學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏?！皩脮r，光祖在全球已擁有福建、上海、美國、德國四大設計中心，并以此為依托構建全球制造基地，光祖將實現(xiàn)全球客戶需求與供應的即時對接、互聯(lián)互通，進一步做大做強，穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化布局，支撐光祖獲得在全球的優(yōu)勢資源和規(guī)模經濟優(yōu)勢，進而攀登上更高的起點”（2）第一，出口貿易?！?991年9月，光祖公司開始向北美J國T公司出口汽車玻璃，將其業(yè)務拓展至北美的汽車配件市場。1994年底，光祖公司在北美U國成立了L玻璃工業(yè)有限公司，主營光祖汽車玻璃在北美的銷售業(yè)務”。第二，對外直接投資?！?011年6月……光祖公司挺進R國，在該國投資2億美元設廠，設計產能為年供應300萬套汽車安全玻璃。2014年，光祖公司又啟動U國項目，總投資6億美元，這是C國汽車零部件企業(yè)在U國最大的投資項目。該工廠建成后將形成450萬套汽車玻璃＋400萬片汽車配件的生產能力，成為全球最大的汽車玻璃單體廠房?！?016年，光祖在繼續(xù)完成U國項目二期建設、建立研發(fā)中心的同時，又在D國建立玻璃包邊工廠。屆時，光祖公司在全球已擁有四大設計中心”。第三，非股權方式（戰(zhàn)略聯(lián)盟）?！芭c發(fā)起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭U國P公司化敵為友，后來雙方還建立了契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，互補對方在歐美和亞洲市場的不足”；“應發(fā)達國家D國Z汽車公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺進R國”。[問答題]5.乖乖兔母嬰用品有限公司（以下簡稱乖乖免公司）成立于1995年，是一家專門經銷孕婦、母嬰相關系列產品的企業(yè)。在乖乖兔公司成立之初的90年代中期，該公司是國內少數經營國產品牌，同時率先從國外進口母嬰產品的公司之一。乖乖兔公司以其產品種類豐富、貨源穩(wěn)定、質量可靠、價格公道合理、服務熱情周到著稱，因此在消費者中形成良好口碑。經過近10年的發(fā)展，乖乖兔公司在全國一二線城市共開設了近370家實體店。這些店面形成了統(tǒng)一的裝修風格，統(tǒng)一的公司logo，統(tǒng)一的購物包裝，統(tǒng)一的店員著裝，從而在消費者心中形成了鮮明的企業(yè)形象，品牌乖乖兔形象深入人心。乖乖免公司總部在北京，除設有財務部、人力資源部、市場調研部、戰(zhàn)略發(fā)展部、銷售部、物流部等公共職能部門外，因其采購產品種類較多、國家地區(qū)廣泛，經過再三權衡，按采購產品大類分別成立采購一部、二部、三部，每部由各自總經理具體負責相應采購工作，各部總經理對采購總裁負責，采購總裁再向公司一把手匯報。乖乖兔公司自成立之初就實行會員積分制，即1元錢兌換1分，并可用累計積分兌換相應商品。每月5日、15日和25日是會員日，當天購買商品雙倍積分。一定積分以上的會員按檔分別成為銀牌會員、金牌會員和鉆石會員，購買產品時享受一定折扣。乖乖兔公司業(yè)務規(guī)模在最初十年持續(xù)發(fā)展壯大，銷售額連年攀升。該公司定期從國外進口各類母嬰產品，以信用證方式結算，對外支付時需向銀行申請購匯。歐洲地區(qū)申請用人民幣購買歐元，北美、澳洲地區(qū)申請購買美元，部分日本進口產品還需支付日元。國際主要清算貨幣的匯率頻繁變動，給公司收益帶來不確定因素。進入21世紀以來，基于互聯(lián)網的電子商務發(fā)展迅速。京東、當當、亞馬遜、淘寶紛紛經營母嬰產品，“海淘”也逐漸興起。這些電商經營的母嬰產品價格較實體店同類產品至少便宜10%，且物流配套到位，大城市基本實現(xiàn)了下訂單后24小時送貨上門，并且可以采用貨到付款這一結算方式。在互聯(lián)網電子商務發(fā)展初期，乖乖兔公司高級管理層曾多次召開聯(lián)席專題會議研究互聯(lián)網形勢下的公司發(fā)展。雖然很多高層領導認為基于互聯(lián)網的電子商務是今后發(fā)展的主流方向，應該盡早介入，但是公司的一把手依據其多年從事傳統(tǒng)零售業(yè)的經驗始終認為，母嬰產品有其特殊性，即購買者非常注重產品的質量和安全性。他認為網上購物無異于“隔山買老?！保挥行”娤M者才會選擇網購，因此，他決定繼續(xù)增開實體店鋪，加大促銷力度，豐富產品種類，以應對互聯(lián)網電子商務的沖擊。但乖乖兔公司的幾個主要競爭對手均很早進入互聯(lián)網電子商務領域。隨著時間的推移，乖乖兔實體店的銷售額連續(xù)13個月大幅下滑，利潤在盈虧邊緣，大量客戶流失到競爭對手的電子商務平臺。與此同時，乖乖免某采購經理因收受供應商禮品，采購了大量即將過期的奶粉并向市場銷售，后被媒體曝光。乖乖免的企業(yè)形象一落千丈，銷售量降至冰點。為應對經營危機，乖乖免公司采用外包的形式，聘請專業(yè)公司幫其建立并維護電子商務網站和提供服務器；聘請著名廣告公司，與公司市場調研部、銷售部一道設計廣告宣傳方案；同時與一家規(guī)模較小的物流公司簽訂協(xié)議，由其負責公司商品的派送。由于競爭對手早已進入電子商務市場、加之人口出生率逐年降低，物流公司規(guī)模較小，部分二線城市送貨經常延誤，一線城市派送服務則往往因服務態(tài)度惡劣遭到投訴，上述舉措并未改變乖乖免公司嚴峻的經營形勢，只是延緩了銷售下滑的趨勢。乖乖兔公司被迫陸續(xù)關閉虧損實體店面、裁員、控制各項費用支出，避免現(xiàn)金流缺口進一步擴大。隨著我國逐漸步入老齡化社會，國家出臺了一系列鼓勵、扶持老齡化產業(yè)的政策。乖乖免高級管理層決定抓住這一轉型契機，在經營母嬰用品的同時