人力資源管理（本）

一、單選題.工作分析人員要依據(jù)六個(gè)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)（即使用程度、時(shí)間長(zhǎng)短、重要性、發(fā)生的可能

性、適用性及特殊計(jì)分）對(duì)每個(gè)工作要素進(jìn)行衡量，從而進(jìn)行信息收集的方法是（B）。

A.職能性工作分析法B.職位分析問(wèn)卷法C.工作要素法D.任務(wù)清單分析法.根據(jù)人力資源管理發(fā)展的四階段

論，企業(yè)把人力資源戰(zhàn)略作為公司重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或者從戰(zhàn)略的角度

考慮人力資源管理問(wèn)題，屬于哪個(gè)發(fā)展階段（D）。（2分）A.檔案保管階段B.政府職責(zé)階段C組織職責(zé)階

段D.戰(zhàn)略伙伴階段

1.一般而言，（B）較為客觀。

A.上級(jí)考評(píng)B.同級(jí)考評(píng)C.下級(jí)考評(píng)D.自我考評(píng).年薪制的設(shè)計(jì)有多種模式，采用基薪+津貼+養(yǎng)老金計(jì)劃的

模式，屬于A（）。

A.準(zhǔn)公務(wù)員型模式B.一攬子型模式C非持股多元化型模式D.分配權(quán)型模式E.持股多元化型模式

2.對(duì)新員工的特殊性引導(dǎo)是由新員工所屬部門(mén)進(jìn)行的引導(dǎo)。內(nèi)容為（C）。

A.用人單位情況簡(jiǎn)介B.安全C.工作職責(zé)D.福利保險(xiǎn).（A）是通過(guò)對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作行為和表現(xiàn)剖析，說(shuō)明其

行為的正確與否，根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)來(lái)說(shuō)服下屬，使其提升績(jī)效水平。

A.單向勸導(dǎo)式績(jī)效面談B.綜合式績(jī)效面談C.雙向傾聽(tīng)式績(jī)效面談D.解決問(wèn)題式面談.通過(guò)確定付酬要素，以

及每個(gè)要素在職位中所占比重來(lái)評(píng)價(jià)崗位的方法，屬于（D）。

A.分級(jí)法B.崗位分類(lèi)法C.要素比較法D.計(jì)點(diǎn)法E.海氏法.（C）用于衡量受訓(xùn)者從培訓(xùn)中學(xué)到了什么，一般

通過(guò)筆試來(lái)評(píng)估。

A.績(jī)效成果B.情感成果C.認(rèn)知成果D.技能成果.現(xiàn)代培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)是（D）。

A.確定培訓(xùn)目標(biāo)B.確定培訓(xùn)范圍C設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃D.分析培訓(xùn)需求.勝任力洋蔥模型中，（A）是員工的核心要

素

A.個(gè)性動(dòng)機(jī)B.自我形象C價(jià)值觀D.技能知識(shí).為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，代表著單位對(duì)這些員工

工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類(lèi)拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情，這屬于哪種激勵(lì)方式（C）。

1.社會(huì)福利的內(nèi)容包括（A,B,D）。

A.公共設(shè)施B.財(cái)政補(bǔ)貼C.居民住房D.生活補(bǔ)貼E.集體福利.成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類(lèi)非常重要的內(nèi)容，哪

些屬于成就激勵(lì)（A,C,D,E。）

A.組織激勵(lì)B.能力激勵(lì)C.榜樣激勵(lì)D.績(jī)效激勵(lì)E.目標(biāo)激勵(lì)3,培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容包括（A,B,C,D,E）。

A.培訓(xùn)項(xiàng)目的確定B.培訓(xùn)成本的預(yù)算C培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)D.培訓(xùn)資源的籌備E.實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì).內(nèi)容型激勵(lì)理

論的重點(diǎn)是研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括（A,B,C）。

A.需求層次論B.雙因素論C.成就需要激勵(lì)理論D.期望理論E.公平理論.關(guān)于行為觀察法這一績(jī)效考評(píng)方法表

述正確的是（A,C,E）。

A.只能定性分析B.不能量化C能區(qū)分行為重要性D.費(fèi)時(shí)費(fèi)力E.注重行為過(guò)程的結(jié)果三、判斷題

1.內(nèi)部公平性指企業(yè)內(nèi)部的職工感受公平，認(rèn)為基本上做到了勞酬相符。（J）.如果行為的區(qū)別性低，則觀察

者可能會(huì)對(duì)行為內(nèi)部歸因；如果行為的區(qū)別性高，則活動(dòng)原因可能會(huì)被歸于外部。（J）.

2.目標(biāo)一致理論從員工尤其是研發(fā)類(lèi)員工的創(chuàng)造性角度出發(fā)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)論證，認(rèn)為組織必須在認(rèn)識(shí)到員工創(chuàng)造

性自然增減的規(guī)律的基礎(chǔ)上，及時(shí)進(jìn)行崗位輪換，不斷賦予員工新的任務(wù)和使命，以保持其旺盛的創(chuàng)造

力。.

3.行為的一致性越高，觀察者越傾向于內(nèi)部歸因。（X）.負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。不進(jìn)行正強(qiáng)化

也是一種負(fù)強(qiáng)化。（J）

4.采用強(qiáng)制分布法，可以防止濫評(píng)優(yōu)秀人數(shù)或被評(píng)價(jià)者得分十分接近的結(jié)果。該方法的問(wèn)題是，它基于"各

部門(mén)中都有相同的績(jī)效類(lèi)別分布''的假設(shè)，而不能區(qū)分各部門(mén)的好壞差異，也很難對(duì)小樣本的單位強(qiáng)制分配

到五個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)類(lèi)別中。（V）."求業(yè)人口"與處于勞動(dòng)年齡之內(nèi)、正在從事社會(huì)勞動(dòng)的人口，即"適齡就

業(yè)人口"，構(gòu)成"經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口"。（X）

5.麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納分為三類(lèi)，即存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。（義）.社會(huì)保險(xiǎn)的目的是

風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償和預(yù)防，現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的風(fēng)險(xiǎn)決定了社會(huì)保險(xiǎn)的內(nèi)容。對(duì)于我國(guó)企業(yè)職工來(lái)說(shuō)，主要是養(yǎng)老

保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)。（X）

6.人力資源的戰(zhàn)略地位上升意味著人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門(mén)的責(zé)任，而是全體員工及全體

拓展產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)也因?yàn)閲?guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司決定在東南亞的C國(guó)設(shè)立分廠。選擇在C國(guó)設(shè)廠的

原因，一是由于東南亞在下一世紀(jì)新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該國(guó)政局穩(wěn)定，政府將重點(diǎn)放在發(fā)

展經(jīng)濟(jì)上，對(duì)引進(jìn)外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國(guó)的勞動(dòng)力比較廉價(jià)。經(jīng)過(guò)兩年的籌備工作，新的分

廠如期投入運(yùn)營(yíng)。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作

工人和基層管理人員則是從C國(guó)招聘的，在招聘操作工人時(shí)，分廠強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)能力，若有相關(guān)的工作

經(jīng)驗(yàn)，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來(lái)經(jīng)過(guò)一番技術(shù)方面的培訓(xùn)，很快適應(yīng)了工作的要求。

在招聘基層管理人員時(shí)，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是應(yīng)聘人的語(yǔ)言能力。最初的兩年過(guò)去了，

分廠的運(yùn)作一切正常，投入的資金開(kāi)始取得回報(bào)，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動(dòng)率幾乎為

零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管理活動(dòng)中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)

展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國(guó)派來(lái)的管理人員中有一半已經(jīng)由C國(guó)員工擔(dān)任。

但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)

名要求辭職。后來(lái)，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實(shí)都是被他們一貫的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠挖過(guò)去的。接著情況

變得越來(lái)越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動(dòng)率也從原先的。上升為10%。羅伯特以為這些員工的跳

槽是因?yàn)樾劫Y的原因，但是他后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒(méi)有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。

這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。

經(jīng)過(guò)深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬

的多少，而是LFC公司在海外子公司中對(duì)于外派管理人員和東道國(guó)員工所規(guī)定的薪酬差別太大。LFC公司為

了調(diào)動(dòng)外派管理人員到經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國(guó)家任職的積極性，采用"本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)"的方法確立外派人員

的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國(guó)內(nèi)的工資照發(fā)、同時(shí)還有國(guó)

外的工資補(bǔ)貼、地區(qū)補(bǔ)貼（這是根據(jù)國(guó)外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補(bǔ)貼，平均數(shù)額為年薪的10%）,

止匕外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國(guó)外的住房和醫(yī)療費(fèi)用，享受公司提供

的安家費(fèi)、子女教育費(fèi)、租賃或購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)費(fèi)用等。

相反，分廠中的C國(guó)員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平制定的，無(wú)疑，東道國(guó)公民與母公司外

派人員之間的薪酬福利差距是非常巨大的。

隨著越來(lái)越多的C國(guó)員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對(duì)

于C國(guó)員工的工作積極性不能不說(shuō)是嚴(yán)重的打擊。他們覺(jué)得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣

全力以赴地工作，一樣地盡心盡責(zé)，從管理的才能來(lái)看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是