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培訓(xùn)一成本管理20XX年XX月20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案，值得您下載擁有采購培訓(xùn)之二-成本管理*?刖百作好成本管理要從成本分析作起，成本分析需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品知識(shí)和綜合判斷能力對(duì)實(shí)際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費(fèi)；管理成本等加以估計(jì)。成本按其不同產(chǎn)生和存于形式可分成固定成本；可變成本；半變動(dòng)成本；直接成本；間接成本和總成本。成本分析基本原理無論是采購成本仍是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購專業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（TotalCost）感念。什么是總成本?于采購專業(yè)領(lǐng)域中，總成本是指采購成本；運(yùn)送成本；以及間接因操作程序，檢驗(yàn)，質(zhì)量保證，設(shè)備維護(hù)，重復(fù)勞動(dòng)，后續(xù)作業(yè)和其它關(guān)聯(lián)工序所造成的成本的總和?？偝杀臼且紓€(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等均是至關(guān)重要的。成本管理和成本分析成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對(duì)每壹個(gè)成本單元（如：材料、工時(shí)、行政開皮、管理丹支和禾艇］）加以分析且相加，得出最終價(jià)格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分：1.直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含于最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對(duì)汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項(xiàng)目，因?yàn)橛谶@極小部分上壹個(gè)壹個(gè)花時(shí)間計(jì)算成本時(shí)不合算的,它們應(yīng)該被計(jì)入間接材料（副料）成本中去。.直接勞動(dòng)力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動(dòng)力成本。如機(jī)器的操作員、組裝人員。對(duì)需要大量高技術(shù)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動(dòng)力成本會(huì)占很高的比例。要記住如果采購項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，壹定要有針對(duì)性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運(yùn)用。另外,要避免用本地的工資水準(zhǔn)來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，于信息不足的情況下往往會(huì)犯這種錯(cuò)誤。.間接生產(chǎn)成本(也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用)：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括:?可變管理費(fèi)用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接勞力是可變?nèi)允枪潭ǔ杀疽Q于公司的性質(zhì)。?固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。?其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷售費(fèi)用。降低采購成本的方法成本降低可從許多方面來實(shí)施，可是，于進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解，成本降低的主要目的是于于找出且減少不必要的成本部分，且且于不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分酉壞昵。田斫口此原則相違背的決定，均值得深思熟慮。集權(quán)采購(CentralizedPurchasing)便是很有效的降低成本的方法之壹。將各部門的需求集中起來,采購單位便可用較大的采購量作為祛碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格，庫存量能夠相對(duì)降低。如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)壹作業(yè)而減少，采購部便能夠有更多的時(shí)間將資源用于月發(fā)新的供應(yīng)商。可是，集權(quán)采購或許會(huì)給人壹種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另壹中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，且負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)。這除了能夠擁有和集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外，更能促進(jìn)采購部門和使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求情況。其它如由各關(guān)聯(lián)部門代M成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約痔，均是能夠交互使用的。不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其于全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)和策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)均必須基于壹個(gè)基本的觀念，那就是"滿足最終使用者的需求"。由于使用者的需求不斷于改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每壹成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。成本降低和成本回避當(dāng)你評(píng)價(jià)采購部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法仍是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所于公司的運(yùn)營理念。成本降低法包括對(duì)已有的產(chǎn)品或服務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查，或者對(duì)潛于的削減成本的機(jī)會(huì)加以判定。它能夠包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品?？傊@次所付價(jià)格比上次低，就可稱為成本降低，它對(duì)公司的稅前禾小閏的影響是直接的、壹?jí)K錢對(duì)壹?jí)K錢的關(guān)系。成本規(guī)避法是壹種用來讓采購者不蒙受物料、或供應(yīng)商價(jià)格上漲影響的采購措施，它通過延遲或減緩可能的價(jià)格上漲所導(dǎo)致的影響來避免將來的成本上月成本規(guī)避可包括于漲價(jià)之前累積壹定的庫存或安排壹次特殊的裝運(yùn)；簽訂留期勺價(jià)格保護(hù)條例等等。和過去的結(jié)果相比,它且不能降低所購物料的成本，但它能將價(jià)格上開合凈種閏帶來的副面影響降至嚎低，甚至完全避免。那么你應(yīng)該緊盯成本降低仍是成本規(guī)避呢？有人說成本規(guī)避是采購人員理所當(dāng)然的彳卷。比如，你高成功率的及時(shí)貨運(yùn)使生產(chǎn)線能順禾！運(yùn)行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你于干采購人員應(yīng)該干的。執(zhí)行總裁認(rèn)為成本規(guī)避沒有帶來田可東西，那只是壹種"奇怪的錢"，他對(duì)次毫無興趣，而成本降低￡第旨和公司的禾小閏直接掛鉤。所以，當(dāng)你評(píng)價(jià)采購部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法仍是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所于公司的運(yùn)營理念。如何降低采購成本"成本”是采購人員心里"永遠(yuǎn)的痛"，那時(shí)因?yàn)椴少徣藛T無時(shí)無刻不于面臨成本的壓力。企業(yè)營運(yùn)的主要目標(biāo)是為股東創(chuàng)造最大的財(cái)富利益，所以，運(yùn)營者于審核年度績效時(shí)，投資回報(bào)率便成了最好的參考數(shù)字。成本對(duì)企業(yè)的影響雖然投資回報(bào)率有不同的計(jì)算方式，最普通的表示方法如下:投資回報(bào)率（ROI）=利潤率（ProfitMargin）x資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AssetTurnoverRage）利潤率代表了相對(duì)于收益，企業(yè)對(duì)成本控管的能力。而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對(duì)企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過三個(gè)方面來達(dá)到增加投資回報(bào)率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；或（3）綜合之上倆項(xiàng)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，于制造業(yè)中，對(duì)原料，零配件。機(jī)器設(shè)備的采購金額平均占總銷售額的50%。換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費(fèi)用均是對(duì)利潤的直接貢獻(xiàn)。我們來見以下的壹個(gè)例子：假設(shè)壹家公司花費(fèi)總收益的50%于采購物料，腎兌前純利潤為10%;每銷售100i。利潤為10i,而物料成本是50i,其它并肖占403。止矽卜，假設(shè)所有的成本費(fèi)用均隨著銷售變動(dòng)，片員益情況如下：銷售：￥100生產(chǎn)成本：采購￥50/其它￥40不稅前利潤：￥10如果這家公司想多賺壹元，相當(dāng)于將利潤率增力口10%,則銷售額必須提高到110元才能實(shí)現(xiàn)。采購以及其它開銷則相對(duì)各要提高至55元和44元。新的損益情況如下:銷售：￥110生產(chǎn)成本：采購￥55/其它￥44稅前利潤：￥11如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣能夠達(dá)到將利潤率增加10%的目的。于這壹例子中反映出采購成本降低2%和銷售額增長10%對(duì)稅前純利潤的影響是對(duì)等的。可是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高,倆者的比例也就越明顯。銷售:￥100生產(chǎn)成本：采購￥49/其它￥40稅前利潤：￥11如何計(jì)算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。所有比前壹次減少的付款部分均可視為成本的降低。簡單的計(jì)算方法有以下幾種：.單價(jià)降低的金額=原單價(jià)-新單價(jià).成本降低=（原單價(jià)-新單價(jià)）x壹次采購數(shù)量（或年采購量）.成本降低和預(yù)計(jì)目標(biāo)之差異=實(shí)際成本降低金額（每單位或每年）-預(yù)計(jì)成本降低金額（每單位或每年）如果某公司于本年度對(duì)于某壹型號(hào)螺絲的采購單價(jià)是每顆只5.8元，年度總采購量為壹千萬顆，可是,前壹年每千顆的采購單價(jià)是6.0元，于是，我們能夠得到該公司于此螺絲的單價(jià)上有每千顆0.2元的節(jié)省,而總成本降低金額為壹年2,000元（0.2元/千顆X10,000千顆）。相對(duì)于成本降低，另壹比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（CostAvoidance）。有些時(shí)候，價(jià)格的上漲且不是采購人員所能控制的，為了避免公司于物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊，采購可采取壹些措施，如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫存等。至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和見法各不相同。降低采購成本的方法成本降低可從許多方面來實(shí)施，可是，于進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解，成本降低的主要目的是于于找出且減少不必要的成本部分，且且于不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分配^幃。田斫口此原則相違背的決定，均值得深思熟慮。集權(quán)采購（CentralizedPurchasing）便是很有效的降低成本的方法之壹。將各部門的需求集中起來,采購單位便可用較大的采購量作為祛碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格，庫存量能夠相對(duì)降低。如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)壹作業(yè)而減少，采購部便能夠有更多的時(shí)間將資源用于月發(fā)新的供應(yīng)商?？墒?，集權(quán)采購或許會(huì)給人壹種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另壹中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，且負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)。這除了能夠擁有和集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之夕卜，更能促進(jìn)采購部門和使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求情況。其它如由各關(guān)聯(lián)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等，均是能夠交互使用的。利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之壹。將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，且做出綜合決策。作業(yè)導(dǎo)向成本法(ActivityBasedCosting)是另壹控制成本的方法。這于美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。能夠?qū)㈤g接成本依照于某壹產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作壹配置，有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇?。它能夠讓管理層清楚第了解間接成本分配情況，且易于分析成本分配是否合理?？墒?，