中南大學(xué)2011年管理學(xué)考研及答案一、簡答題（6012分）4、豪斯的途徑—目標(biāo)理論中的四種方式是什么，在選擇方式時主要考慮何種因1、管理者在實(shí)際管理工作中常常扮演不止一種管理角色。2060年代末期，亨利·明茲1010種角色又可以進(jìn)一步分為三大類，即人際性角色、信息性角色、決策性角色。人際關(guān)系方面角色分為首腦、者和聯(lián)絡(luò)如的，其代表作為《激勵與個人；赫茲伯格，其代表作為《工作的推動力》等企業(yè)中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實(shí)行參與管理，改變上下級之間的關(guān)系，由命令服從變?yōu)橹Ρ酒髽I(yè)的法。，研究經(jīng)濟(jì)環(huán)境必須以下主要方面：、、地e、重點(diǎn)是以下方面：a、人口因素分析，人口數(shù)量變化、人口、收入、受教育程度及地理分布會對產(chǎn)品的需求產(chǎn)生變化；b、消費(fèi)行為分析，消費(fèi)行為受到收入、、心理、社會4、途徑—目標(biāo)理論是多倫多大學(xué)教授于1971年提出來的四種風(fēng)格：A、指導(dǎo)型（作決策，下屬不參與；發(fā)布指示，明確下屬做什不下屬好的建議；公平友好對待下級）C、參與型（請下屬提供有關(guān)決策建議，并最終使用他們的建議）D、成就取向型（為下級設(shè)置型目標(biāo)，激勵下級最大限度發(fā)受轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的法。（1）由于全部過程，所以各專家意見就比較客觀。然后，將收回的第二輪征詢意見，（1）（2）二、論述題（4020分1、請畫出U型、M型、H型和矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖，比較四種組織結(jié)構(gòu)特征，并闡述和2A公司是一家以小麥和玉米為原料生產(chǎn)面包的小型公司，大。優(yōu)點(diǎn)是既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮的參謀作用。缺點(diǎn)表現(xiàn)在：職能部M根據(jù)本事業(yè)部活動的需要設(shè)置和機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)是集中決策、分散經(jīng)營，分權(quán)(實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司)（）把總公司從日常經(jīng)營中解放（（（（）便于培養(yǎng)級管理才點(diǎn)（總對分部督問題（分之間協(xié)調(diào)非。（1）優(yōu)點(diǎn)：母公司無須承擔(dān)子公司的責(zé)任，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險；子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和三、案例分析題（5025分1人們中的海天“冰茶”是1993年以一個為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展10倍。在市場銷售最的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾，海天集團(tuán)一躍茶飲料市場的龍頭。70%30%，銷售額也隨之大幅下降。些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間的是激勵機(jī)制，少有約束機(jī)制。海天實(shí)行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有說，有些從派出的業(yè)務(wù)人員30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理大區(qū)公司再對所屬省級公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是成立8年來最大的一次。可避免地起來，企業(yè)出現(xiàn)了。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002行人事調(diào)整，直接到某些要害部門及人員的利益，激發(fā)，出現(xiàn)，以至失??！策略：一個企業(yè)的，勢必一些人的利益，激發(fā)一些！在實(shí)施之前，首先要2，M公司是一家專營計算機(jī)銷售的公司是這家公司的。公司的總部設(shè)在，-銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及、、西安等地，年銷售業(yè)務(wù)以30%以上的速度遞增。#B&E，人事部經(jīng)理說“第一，他個人能力確實(shí)不錯，他才思敏捷、分析透徹、適應(yīng)性強(qiáng)，但我認(rèn)為他做事太咄咄，聽不進(jìn)其他人的意見。如果產(chǎn)品部說“是個很稱職的銷售員，但是過分的熱心和樂觀令人不安，這有可能力適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？還沒有想好。接下來，又透露給他一個消息：Y公司銷售部經(jīng)理最近與鬧翻，要辭職不干。不如趁此機(jī)會把她挖過來，能力都是有目共睹的。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。;h"r:f,K0e2y非莫屬該公司目前的狀況是需要一個能立即穩(wěn)定銷售局面的人(該公司所的外國公司穩(wěn)定，人員穩(wěn)定，對于公司的銷售部經(jīng)理一職應(yīng)該以公司業(yè)務(wù)正常開展為主盡可能的減少公司引起的對公司 至于M公司銷售部經(jīng)理是個人才，但是是否可以適應(yīng)公司的情況不得而知。而且公司原來的經(jīng)理所以可以任命暫時經(jīng)理，在3個月的時間里，對他進(jìn)行考核，同時也加強(qiáng)對和的觀察和了解，以便增加公司的儲備，應(yīng)付突發(fā)。于多是兵、是帥、是將。銷售部經(jīng)理應(yīng)該屬于將，所以是最合適的候選人。.至是忍耐，從某種意義上說親和力會更強(qiáng)，人才不會輕易流失（就象一樣，當(dāng)然，不在負(fù)責(zé)西安辦的過程中，西安的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn)，說明在下屬，指引下屬方說回來，還處于初級階段時，做銷售多用一些有的方式方法應(yīng)該也2011中南大學(xué)2011年答四 簡答題（共60分，每小題12分6、請描述明茲所管理者決策性角色利·明茲在大量觀察的基礎(chǔ)上，提出了一個管理者究竟在做什么的分類剛要。明茲、；1010種角色又可以進(jìn)一步分為三大類，即人際性角色、信息性角色、決策性角色。人際關(guān)系方面角色分為首腦、者和聯(lián)絡(luò)者；信息傳遞方面角色分為者者和發(fā)言人方面角色分為創(chuàng)業(yè)者、駕馭者、資源分配者和談判者。、；7很多，如的，其代表作為《激勵與個人；，其代表作為《工作的推動要用人，進(jìn)行人力資源的開發(fā)。主企中恢復(fù)的尊嚴(yán)實(shí)參管理變上下級間的關(guān)系命令服變8PESTPEST模型是指從政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會、文化和技術(shù)的角度，分析環(huán)境變化對本企業(yè)的法。、境及其變動趨勢，捕捉政策提供的有利時機(jī)，同時確定政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是眾多因素中最基本最重要的因素，研究經(jīng)濟(jì)環(huán)境必須以下主要方面：a、全現(xiàn)出來，重點(diǎn)是以下方面：a、人口因素分析，人口數(shù)量變化、人口、收入、受教育程9、的途徑—目標(biāo)理論中的四種方式是什么在選擇方式時主要考慮答案：途徑—目標(biāo)理論是多倫多大學(xué)教授于1971年提出來的；中的各種和從而使下屬的行動更加順利者的效率取決于他促進(jìn)下屬達(dá)成組；四種風(fēng)格：A、指導(dǎo)型（作決策，下屬不參與；發(fā)布指示，明確下屬做什么、怎么做）B、支持型（者幫下屬解決個人問題并在工作完成時給與表揚(yáng)和測其“轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的法。（1）（1）（2）（4）二、論述題（4020分，（1）U型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)在直線型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加職能部門，作為直線指揮人員的參謀、顧問，只對下級直線部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能。優(yōu)點(diǎn)是既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮的參謀作用。缺點(diǎn)表現(xiàn)在：橫向聯(lián)系差直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)的意見如果，，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，即M型結(jié)構(gòu)，是一種在總公司之下，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，可以根據(jù)本事業(yè)部活動的需要設(shè)置和機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)是集中決策、分散經(jīng)營分權(quán)（1）（2）（3）（4），（1）