項目生命周期與組織項目生命周期概述項目與運營項目干系人組織對項目管理的影響項目生命周期項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制需要、項目本身的特征及其所在的應用領域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術的特性，來確定或調整項目生命周期。雖然每個項目都有明確的起點和終點，但其具體可交付成果以及項目期間的活動會因項目的不同而又很大差異。無論項目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項目提供基本框架。項目生命周期特征啟動項目；組織與準備；執(zhí)行項目工作；結束項目。這個通用的生命周期結構常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項目細節(jié)的人員進行溝通。它從宏觀視角為項目間的比較提供了通用參照系，即使項目的性質完全不同。啟張動項幣目組肥織蔬與墨準捐備執(zhí)庭行將工疫作結才束項堆目成本與人力投入水平項嗓目能章手程項勿目脾管雀理蔬計覽劃驗授收尸的如可交府付溝成越果存蜜檔秧的項吳目貧文突件時符間項便目神管聞理的勒輸飽出項盜目荷生剛命墻周趙期豎中圈典洪型王的頌成緒本忽與撇人致力頓投薯入暮水須平通裕用坊的首生齡命骨周存期沒結垂構淹的虛特芹征成本與人力投入。開始較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結束時迅速回落。干系人的影響力、項目的風險與不確定性。在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減。在不顯著影響成本的前提下，改變項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。隨割項劍目德時姨間耍而土變伏化喚的礦變謠量寸影卷響高程度低干系人的影響力、項目的風險與不確定性變更的代價項目時間在逢通肢用黑生鴉命稻周證期滴結前構慌的紀指遞導狗下裙，潛項尖目簡經蒜理澇可分以仍決雁定瓶對笛某辰些喚可題交枝付杜成督果傅施勵加瞞更鑰有博利缸的桿控醬制貨。寶大隊型霧復遇雜樣項酸目俱尤劈燕其密需伙要臟這閘種管控標制謠。映在窩這瞧種調情載況楚下口，囑最累好流把無項糊目梅工粱作東正嘩式撇分蹦解炭為否若螺干旬階鞭段允。產窮品工生駝命友周伯期袖與灶項譯目克生扛命掘周倦期枝的產關本系產筆品抵生子命艇周寒期產品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產品階段。產品階段由組織的制造和控制要求決定。產品生命周期的最后階段通常是產品的退出。項蕉目粱生應命識周勉期一般而言，項目生命周期包含在一個或多個產品生命周期中。任何項目都有自己的目的或目標。如果項目的目標是創(chuàng)造一項服務或成果，則其生命周期應為服務或成果的生命周期，而非產品的生命周期。如果項目產出的是一種產品，那產品與項目之間就有許多可能的關系。8項差目牲的鋒生錦命字周億期時啞間階孩段2階良段3階柄段4階亂段5階遵段1概泛念月設梯計目盞標闊（G梅o構a饒l賢s）范悲圍(擾S茅c觀o顏p銳e說)底菌線(棗B治a暮s暫e床l奪i愁n購e溫)需碎求(堵R栽e慎q導u拿i凈r貍e嶺m窩e瘡n抗t核)可材行血性(季F堂e擇a孫s鹽i窯b歸i抽l均i相t臺y訊)期躺望幕值(讓D債e認s棵i麥r章a膏b膏i御l大i呈t微y悔)資病源逼與別工慈作階批段2初均步細設緩計計注劃露（P爺l倉a憐n）預相算(氧b飽u數(shù)d箱g卻e寶t棉)日投程(偏S烈c地h眼e彎d厲u糕l雕e帽)標僅書(詞b惑i甜d感p萍r訪o避p涂o危s府a嚼l訪)責嘆任付書(駐M油a果n兩a肉g型e期m土e心n堆t白c鞠o薄m通m虎i欲t惑m閥e勉n堅t輛)階性段3詳撲細再設殖計工恐作姻定煌義祥（R視e源s爸p鮮o伐n很s推i茶b副i搭l綁i銅t纏y啊d上e雅f栗i悲n插i積t閥i甚o撫n）隊菌伍文組窗建(擠t研e急a立m幼)組獨織燥結均構(劈燕O弊r朝g搶a停n倡i暗z趴a江t星i坡o像n形a束l肝s棚t糊r券u狂c幻玉t躍u駛r返e腔)詳?shù)⒓毚庞嬘X劃(池D稱e艱t做a凱i何l可e肯d娃p豎l撐a丹n古)正稀式圈啟稼動(抗K書i膠c齡k哄o起f表f固)階鋼段4生梁產君與執(zhí)制帳作管涉理勢（M湊a錄n便a染g制e）監(jiān)譜測(裹M獲e秋a宣s掃u哈r鑒e班)控蠻制(要c蹲o奧n披t撇r虛o紐奉l石)計況劃飼更激新(繪U漆p讓d野a旗t溫e桂a鉆n像d蜓r刪e變p欠l衡a單n嚇)處慎理哭問樹題(稿P繼r毀o查b治l聯(lián)e釘m忌s占o蜻l寧v務i謹n中g臉)階羽段5結未束掃籠尾驢（c咱l漁o鬼s導e夜o按u逆t）文伍檔(貢D域o伏c孫u止m遲e紛n任t借)提屈出預建殼議(玩S廉u捐g葡g逢e走s跨t志i坐m煎p案r拿o移v卵e鞠m短e漂n飽t掠s疤)成鳳果盆轉訂移(初T惰r你a御n盯s罷i窄t儲)重衫新器分點配(扣R語e激a都s譯s吉i鐵g主n走)解路散槐隊輝伍(曬D畢i彩s番s叫o茅l杜v符e疏t銜e清a綠m舍)總舍結隙會階蒙段1好遇的肚開跌始診是心項健目皮成獲功獵的嫩一才半項造目仔的喚中餃間麥過喉程習是框實蓮力躁、觸毅亦力耀與欄執(zhí)湯行燙力榨的要體括現(xiàn)項根目春的至結你束轟，性對榮于現(xiàn)好捆的腰項石目如管姓理住來鮮講心，醉意儀味質著解新竊項桿目膊的殘開歐始會典議軟猴件工營程科貝研項圣目儲階兄段項慈目享階足段段定擾義為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段。項目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。采用項目階段結構，把項目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項目的管理、規(guī)劃和控制。項圈目白階白段秒的禮特總征存：當各階段按順序排列時，階段的結束就以作為階段性可交付成果的工作產品的轉移或移交為標志。階段結束點是對項目進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的一個當然時點。各階段的工作重點不同，不同的組織，需要不同的技能。需要施加額外控制，以成功實現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標。項旬目糞周鑒期申中絞的仗項晶目丹治削理項目治理為控制項目和確保項目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。項目經理和項目管理團隊應考慮：項目的制約因素和時間、預算等其他限制條件的基礎上，確定最合適的項目管理方法。項目階段的劃分及具體的階段結構。階房誠段命與執(zhí)階糠段逮的麗關網系當項目被劃分為多階段時，這些階段通常按順序排列，用來保證對項目的適當控制，并產出所需的產品、服務或成果。階段與階段的關系的3種基本類型：順序關系：一個階段職能在前一個階段完成后開始。交疊關系；一個階段在前一階段完成前就開始。迭代關系：一次只規(guī)劃一個階段，且下一個階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。項詳目決與牢運裹營項目臨時性的；有明確的終點。運營持續(xù)的；生產重復的產品、服務或成果；為項目所處的業(yè)務環(huán)境提供支持。共同點由人來做；受制約因素（包括資源制約因素）的限制；需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；為了實現(xiàn)組織的目標或戰(zhàn)略計劃。組今織工鄰作項摘目扛干聽系話人項目干系人是積極參與項目或其利益可能受什么事實或完成的積極或消極影響的個人或組織。干系人也可能對項目及其可交付成果和項目團隊成員施加影響。項目管理段對必須識別所有的內部和外部干系人。項目經理必須針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。干懇系臭人排與裂項召目臭的做關銜系項目組合經理其他干系人項目集經理運營管理客戶/用戶職能經理賣方/業(yè)務伙伴發(fā)起人項目管理辦公室項目管理團隊項目經理其他項目團隊成員項目項目干系人項目團隊項膛目饞生倘命哀周將期腸與監(jiān)組飲織組調織沈結后構組織結構是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。組織結構的類型包括職能型、項目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結構。組慈織親結謠構幸對家項太目孤的爭影頌響

組織結構項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理的職權很少或沒有有限小到中中到大大大到幾乎全權可用的資源很少或沒有有限小到中中到多項目預算控制者職能經理職能經理職能經理與項目經理項目經理項目經理項目經理的角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職職敵能浪型輔組織織總經理職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員項備目毒協(xié)儲調注步：寇灰稅框庭表舞示梅參釀與尖項鐵目郊活屠動針的新職螺員吧。傳執(zhí)統(tǒng)盼型社組扯織日結幫構高層管理辦公室工程運營財務行政市場營銷事腰業(yè)免部部飼門組職確能杜性羽職符責傳聽統(tǒng)鳥型泳（林典誕型悉的撫）女組犧織鼓的頭優(yōu)評點

預算簡單，便于控制成本。

能實現(xiàn)更好的技術控制。

專業(yè)人員可以分成小組，共享資源，分擔責任；人員可分配在各種不同的項目上；所有的項目都能利用最先進的技術（人員少而效率高）。

人員的使用可自由決定。

有充足的工作人員。

職能紀律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責范圍十分明確并容易理解。

在已有的專業(yè)化生產上容易采用大規(guī)模生產。

人員比較容易控制，因為每個職員都有而且只有一個上級。

溝通渠道是垂直的，而且十分暢通。具有快速反應能力，但這可能取決于職能經理的自主權的大小。傳冬統(tǒng)巖型岸（胸典漏型供的劍）鞭組盛織委的滋缺盯點

沒有一個直接對整個項目負責的人（如果沒有正式的權力部門、委員會等）。

沒有完成項目任務所必須的項目導向的重視。

協(xié)調十分困難，為獲得一致的決定需要加上從產品設計到實際投產的時間。

決策通常有利于實力最強的職能團隊。

沒有客戶問題處理中心。

對客戶需求的反應十分遲鈍。

責任難以確定，這是因為很少有或沒有直接的項目報告，很少有項目發(fā)展計劃，沒有項目權力。

激勵和創(chuàng)新力下降。

計劃傾向于如何更易于實施，很少考慮正在進行的項目。項子目型燙組撤織總經理項目經理職員職員職員項目經理職員職員職員項目經理職員職員職員項核目百協(xié)著調注仆：瓣灰墳框陰表居示賓參耐與防項出目景活救動知的累職切員題。純寄產鞏品腐型胳（斜項掀目貸型枕）同組叢織總經理A產品經理工程生產B產品經理工程生產C產品經理工程生產項嫁目薦型蜘組降織繞的賤優(yōu)著點

整個項目具有完整的直線型職權（有很強的項目權威控制）。

項目參與者直接為項目經理工作，不合適的生產線可以很容易地被發(fā)現(xiàn)并予以撤銷。

溝通渠道順暢。

參謀人員作為某一既定項目的專家存在，而不需要共享關鍵人員。

反應時間快。

職員對項目忠誠，對產品形象有更強的信念。

有一個處理客戶關系的忠心。

時間（進度表）、成本和（產品開發(fā)周期）權衡績效的執(zhí)行都是有彈性的。

隨著單位規(guī)模的縮小，人際管理變得更為容易。上層主管有更多的自由時間用于行政決策。項抽目畝型港組幣織谷的誦缺味點

由于工作、設備、人員的重復設置及低效使用，使得在一個產品多元化的公司里維持這樣組織形式要花費很高的成本。

容易造成職員任務完成后仍被束縛在項目里的傾向，上層主管必須在項目開始和逐步結束時平衡工作量。

沒有強大的職能群體，技術支持困難，因而阻礙了公司在新項目中能力的提高（即沒有穩(wěn)定的技術基礎）。

對職能專家（或組織中的專家）的管理需要高層協(xié)調。

不同項目之間缺乏技術交流的機會。

項目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機會。典鹿型嫁的或矩腐陣監(jiān)型艦組巷織灶結慶構活動焦點弱基矩問陣闖型但組恰織總經理職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員注框：篩灰叉框磁表上示銳參績與艙項醋目衰活賣動輕的暮職煙員協(xié)。項薦目散協(xié)乒調強士矩尾陣池型啄組妹織總經理職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員項目經理的經理項目經理項目經理項目經理項游目側協(xié)懇調注農：扔灰竿框僵表溫示稿參閉與仁項短目廣活濁動拉的截職融員舒。平搞衡浸矩柜陣蒸型呼組衰織總經理職能經理職員職員項目經理職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員項憤目斬協(xié)義調注鳥：點灰趕框膚表鞭示島參丈與志項多目抱活蓬動纏的議職隱員屑。建爺立溫矩芒陣愉型祖組工織蹲的攻基移本塔原姜則參與者必須是全職參與項目，這保證了忠誠度。必須有做出承諾的水平通道和垂直通道。必須有快速有效地解決沖突的方法。必須有良好的溝通渠道，管理人員之間能夠自由溝通。所有的經理必須參與項目規(guī)劃全過程。不管是同級還是上下級經理，都必須愿意就資源進行協(xié)商。除非為了行政上的目的，同級部門必須作為獨立的實體運作。復貿合型薦組貸織總經理職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員項目經理的經理項目經理項目經理項目經理項遭目A協(xié)津調注慕：柱灰梯框泥表猛示晚參嶄與葉項漿目驚活側動呢的衛(wèi)職聰員漠。項福目B協(xié)帆調純徐矩照陣晶型楚組鴉織外的姓優(yōu)蘿點項目經理（通過直線經理擁有對所有資源的最大的項目控制權，包括成本和工作人員。可以為每個項目單獨制定政策和程序，只要不與公司的政策和程序相沖突就行。對變化、沖突的解決及項目的需求（如技術或進度上的）可以做出快速反應。。職能組織對項目主要其支持作用。每個人在項目結束后都有自己的“歸宿”；個人對吉利和最終項目的鑒定很敏感，每個人都能通過項目找到自己的發(fā)展之路。由于技術骨干共享，因此項目成本是最小的。職員可以從事多種工作，能進行更好的人員控制。純達矩禁陣含型抱組憲織扛的釀優(yōu)堵點誰（島續(xù)蠶）能建立一個很強的技術基礎，職能經理有更多的時間可用于解決復雜問題；所有項目都能平等地獲取信息。沖突最少，而那些需要使用登記推介的問題也很容易解決。時間、成本和任務協(xié)調更好。能很快培養(yǎng)出一批專家和經理人員。權力與責任共擔。壓力分散在團隊內部（及職能經理之間）。純額矩燥陣葬型范組豆織傷的稈缺削點信息流多維化。工作流多維化。雙重領導不斷變更項目的優(yōu)先順序。管理目標不同于項目目標。需要解決連續(xù)不斷的項目沖突。監(jiān)督與控制困難。在公司范圍內缺少成本效率，機構臃腫，由其是行政人員太多。各個項目獨立進行，必須謹防出現(xiàn)重復工作。純艱矩杜陣陵型臨組駝織而的粥缺豪點戰(zhàn)（致續(xù)既）與傳統(tǒng)型相比，剛開始時需要更多的精力來制定政策和程序。職能經理由于有自己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見。必須注意職能組織與項目組織加你的權力平衡。必須對時間、成本和績效之間的平衡進行監(jiān)督。盡管個人問題可以獲得快速解決，但反應時間可能變得非常慢。職員和經理比在傳統(tǒng)組織中更不易弄清自己的角色。沖突的產生和解決可能會不斷發(fā)生。當需要不斷向多個經理報告工作情況時，人們感覺不到對自己命運的控制。小盯型乓公延司鑄矩魄陣梅例1小償型拌公膚司榨矩渠陣圣例2項掏目都經孩理利鎖用慌平片臺列管分理潤的S犧B輸U項看目奶管界理過基渡蠶管非理權力的轉移信任政策和程序層次考慮優(yōu)先順序的進度編制人事問題溝通項目經理被人接受競爭方法相互依賴的命令匯報團隊協(xié)作X理論-Y理論超管理成本組溪織腫轉棋型瓶過會渡辣期注應剩注陸意拳的光事糊項編制正確的過渡計劃并組織過渡。對高層管理者、直線經理和職員進行項目管理方面的知識、技能和態(tài)度的培訓。在過渡期間，職員的參與和接受程度可能是最關鍵的方面。在過渡期間，承諾實現(xiàn)和項目管理中執(zhí)行主管的參與是邁向成功的最大驅動力。在過渡期間，組織行為也很重要。組憐織扔轉玩型釋過倚渡火期晨應棄注謊意倉的和事贊項高層主管人員在過渡期前所做的承諾應在過渡期間和過渡期后仍然保持。高層管理者不應該對所有事情都立刻做出大的讓步。過渡期間不能容忍進度計劃或執(zhí)行過程中的妥協(xié)，但成本超支可以接受。在過渡期間由競爭產生的激烈沖突會增加。如果項目經理能在原有的權力下盡心地去管理，整個過渡時間將會大大減少。無法確定過渡期將會持續(xù)多長。在惱項檔目遣辦壺公壩室獵中眠設四置紐奉項往目宮工狂程但部項穗目盯管徐理獸總奏監(jiān)趕的期設富立管娘理殖的肚哲憶學技愉術凝能仔力人秧際賭關隱系蔥技勝巧高低低梨級騎職兼員高您級恢職顏員監(jiān)梢理中再層咬管番理哪者經掩理高省層覺管彩理租者董本事宜長項害目問管攏理賢和碎項圣目估工爆程姥的第比帖較項目管理項目工程

總的項目計劃

成本控制進度控制

系統(tǒng)說明書

物流支持

總的項目計劃

成本控制

進度控制

系統(tǒng)說明書

物流支持

合同控制

報告準備與分發(fā)

采購

可靠性、持續(xù)性要求的識別

人員配備

優(yōu)先權

管理信息系統(tǒng)

結構控制

裝備、檢測及生產技術指導組慨織披形奔式弓的意選蹈擇影駛響蓋項揚目塞組斤織背形葉式腰選佛擇家的藥因岸素項目規(guī)模。項目歷時長短。項目管理組織的經驗。上層管理者的經營理念和洞察力。項目定位。有效資源。項目的獨特性。影所響泳項根目抗組司織填形姿式勸選崖?lián)窕实挠栆蚣顾禺a品線的多元化。產品線的更新速度。下屬部門的相互依賴性。技術水平。規(guī)模經濟。組織規(guī)模?？季驊]給建召立臨項尊目夢組鼓織星形裂式徐的料基鈔本旦參另數(shù)組織形式整合機制權力結構影響分布信息系統(tǒng)權駛力投結偵構稼選射擇嗓范挎圍相帳對啊影帳響職減能擴組路織矩醉陣辦組卷織產腎品晉組湖織123決歲策潤中湊的四產戶品藍影仙響決牲策所中輔的裳職倆能恐影資響職媽能褲權謎力轎結氣構AB產激品啊任碎務