人力資源組織架構(gòu)設(shè)計每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。一、組織框架原則1、指揮統(tǒng)一就是指一個人只能有一個直接上司。2、控制管理幅度每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。3、分工協(xié)作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向?？v向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工，在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔(dān)績效的層級、管理的層級以及考核的對象。因此在這條線上，必須保證承擔(dān)績效的人權(quán)力最大，而不是職位高的人權(quán)力最大?？v向分工就是確保承擔(dān)績效的人權(quán)力最大，與總經(jīng)理的距離最近。橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。大家有個誤區(qū)，以為職能部門要細分，其實職能部門是要專業(yè)而不是細分。4、部門化必須把做同一件事的人放在一個部門里交由一個經(jīng)理來協(xié)調(diào)，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門里協(xié)調(diào)，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。部門化就是把分工所產(chǎn)生的專業(yè)技術(shù)員工集中一個部門，由一個經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，以減少浪費。組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)、分權(quán)，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務(wù)才不會成為口號。二、組織架構(gòu)設(shè)計的流程1、建立一個可持續(xù)承載人才的載體，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施：“人才是唯一的核心競爭力的載體”!人才的價值對企業(yè)的影響非常明顯和深遠，而“企業(yè)是人才的載體”，組織架構(gòu)又是企業(yè)作為載體的表現(xiàn)形式……建立人才梯隊必須規(guī)劃各梯隊的載體，并且表現(xiàn)出來——時段性戰(zhàn)略組織架構(gòu)的設(shè)計。2、優(yōu)化組織機構(gòu)，提高運作效益：基于企業(yè)功能與戰(zhàn)略目標明確企業(yè)職能框架，并結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀整合、優(yōu)化組織機構(gòu)，提高企業(yè)運作效益，避免不必要的消耗和失誤成本。三、組織架構(gòu)設(shè)計基本思路根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標重新設(shè)計組織架構(gòu)，架構(gòu)的設(shè)計主要以企業(yè)現(xiàn)有和未來可能募集的人力資源為出發(fā)點，結(jié)合作業(yè)流程進行整合。如下圖：組