#起來，靈活的應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)的變化其變化性具體體現(xiàn)在分銷模式的變化和渠道類型的變化。一、分銷模式的變化。蒙牛逐漸由區(qū)域總代理制的分銷渠道模式開始向深度分銷的模式轉(zhuǎn)變。初期對渠道的管理只是簡單的鋪貨和回款，而從2004年開始，專注于渠道建設(shè)，大力推行深度分銷模式。二、渠道類型的變化。蒙牛在原有分銷的基礎(chǔ)上又加入了直銷，使渠道呈現(xiàn)出分銷為主，直銷為輔的特點(diǎn)，蒙牛于2005年開始推行加盟制。蒙牛推出的加盟方式有兩種，一種是負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)的加盟商，另一種是直接做專賣的個(gè)體加盟店。前者對后者有管轄權(quán)和配貨權(quán)，兩者都與以往的區(qū)域經(jīng)銷商并存。第三節(jié)渠道的適應(yīng)性我國是一個(gè)發(fā)展中國家，市場不成熟，同時(shí)乳業(yè)又是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，因此渠道的建設(shè)不但要在宏觀上適應(yīng)中國的國情和行業(yè)的發(fā)展，又要在微觀上適應(yīng)不同地區(qū)發(fā)展的具體要求。一、建設(shè)適合我國國情和行業(yè)發(fā)展的分銷渠道1、中國的乳業(yè)處于朝陽狀態(tài)，乳業(yè)企業(yè)的發(fā)展歷史較短，針對理論方面的研究匱乏，而國外先進(jìn)的乳業(yè)渠道模式在國內(nèi)沒有成熟的物流和法律法規(guī)的管制作支持，所以無法復(fù)制。在管理方式、渠道模式、顧客服務(wù)等方面沒有可操作性的理論或?qū)嵺`的指引。2、中國適應(yīng)物流業(yè)發(fā)展的管理體制尚未建立起來，物流服務(wù)體系建設(shè)滯后，管制嚴(yán)格，很大程度上制約中國物流業(yè)的發(fā)展。3、國內(nèi)的零售終端與國外的終端有較大的差距。結(jié)合以上幾點(diǎn)可以看出，我們不能盲目的學(xué)習(xí)國外的渠道控制模式，根據(jù)國情和目前行業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，不僅不能放松對渠道的控制，反而應(yīng)該抓緊。在中國的市場化程度不高的條件下，只有牢牢抓緊乳品渠道的控制權(quán)才能不至于使產(chǎn)品在渠道的流通中離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)。二、建立適合不同地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r的渠道模式受政策、自然條件、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和勞動(dòng)力素質(zhì)等因素的綜合影響，目前，中國零售業(yè)發(fā)展存在比較明顯的失衡狀況，主要表現(xiàn)在兩方面。一方面，中國31個(gè)省、市、自治區(qū)零售業(yè)呈現(xiàn)發(fā)展非均衡性和顯著的區(qū)域性特征；另一方面，在同一區(qū)域內(nèi)，不同城市間的發(fā)展差距較大。蒙牛深入研究中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，選擇以深度分銷模式為主，其他類型分銷模式為輔的渠道模式。蒙牛在重點(diǎn)城市實(shí)行關(guān)鍵客戶和深度分銷結(jié)合的模式，針對巨型零售商采用了關(guān)鍵客戶的渠道模式，針對關(guān)鍵客戶建立詳細(xì)的大客戶檔案，針對性的加強(qiáng)服務(wù)和管理，對其他類型的終端實(shí)行深度分銷的模式。針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的終端特點(diǎn)，蒙牛采用區(qū)域代理的渠道模式，最大限度的利用其品牌效應(yīng)，節(jié)約渠道成本和銷售成本。在中小型城市嚴(yán)格推行深度分銷模式。第四節(jié)渠道的和諧性渠道的和諧性具體體現(xiàn)在蒙牛與其渠道成員建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是近年來分銷渠道研究的最新理論成果，為了最大限度的向消費(fèi)者傳遞價(jià)值，“合作雙贏”成為建設(shè)成熟渠道關(guān)系的主題。蒙牛深入學(xué)習(xí)和研究了渠道關(guān)系建設(shè)的相關(guān)理論，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，致力于與渠道成員建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使理論成果產(chǎn)生了巨大的生命力。一、通過服務(wù)加強(qiáng)與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系是一項(xiàng)具有長久性和持續(xù)性的工作，只有提高渠道成員的滿意度才能加深與渠道成員的感情，蒙牛通過加強(qiáng)對渠道成員的服務(wù)來建立與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。1、加強(qiáng)對經(jīng)銷商的服務(wù)蒙牛善于整合利用各路資源與關(guān)系，與經(jīng)銷商結(jié)成了長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。有關(guān)資料顯示80％的經(jīng)銷商對蒙牛有極高的忠誠度。蒙牛通過以下方法加強(qiáng)對經(jīng)銷商的服務(wù)：首先，蒙牛充分利用了行業(yè)和自身的魅力。牛奶行業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，為蒙牛創(chuàng)造了極大的發(fā)展空間，蒙牛也為經(jīng)銷商創(chuàng)造了極大的銷售空間，蒙牛的飛速發(fā)展不但極大的滿足了經(jīng)銷商的主力本能，而且還在不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為經(jīng)銷商將來的發(fā)展奠定了夯實(shí)的基礎(chǔ)。其次，蒙牛對經(jīng)銷商進(jìn)行計(jì)劃和量化相結(jié)合的管理，極大節(jié)約了經(jīng)銷商的資金和時(shí)間以及人員等資源。這種科學(xué)的量化管理為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的健康長期的發(fā)展提供了保證，從而保證了經(jīng)銷商的長期穩(wěn)定的利益。再者，對分銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)的電子化管理控制極大的提高了經(jīng)銷商與廠家進(jìn)行溝通的頻率，降低了溝通所需要的時(shí)間，也提高了溝通的準(zhǔn)確性和有效性。最后，通過促銷對經(jīng)銷商給予支持。蒙牛熱衷于事件營銷及廣告營銷的促銷手段以達(dá)到很好的效果來動(dòng)銷售，增加經(jīng)銷商的利潤。對促銷活動(dòng)，也賦予了經(jīng)銷商一定的參與權(quán)來體現(xiàn)公司對經(jīng)銷商的重視和關(guān)懷。2、加強(qiáng)了對終端的服務(wù)蒙牛意識到終端在渠道中的地位，并逐漸演生出了著名的“品牌最后一公里”理論：銷售終端是離消費(fèi)者身體最近的地方，售后服務(wù)是離消費(fèi)者心最近的地方。這是品牌的最后一公里。通過加強(qiáng)對渠道成員的服務(wù)，提高了渠道成員對公司的忠誠度和滿意度，滿足了公司的高速發(fā)展對渠道支持的要求，在現(xiàn)實(shí)中實(shí)踐了戰(zhàn)略聯(lián)盟理論對渠道建設(shè)的強(qiáng)大推動(dòng)力。二、建立健康的企業(yè)生態(tài)圈—戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級階段首先，在分銷渠道中蒙牛實(shí)行“曲線戰(zhàn)略”，長期致力于對經(jīng)銷商和零售商的文化滲透，通過堅(jiān)持將學(xué)習(xí)蒙牛文化當(dāng)作培訓(xùn)的重點(diǎn)，以及專門針對經(jīng)銷商和零售商辦雜志并定期發(fā)放將經(jīng)銷商和零售商納入到蒙牛的文化培養(yǎng)體系中，使經(jīng)銷商和零售商深入了解蒙牛的文化理解蒙牛精神，最后到認(rèn)同蒙牛的價(jià)值觀和發(fā)展觀，以達(dá)到潤物細(xì)無聲的效果。其次，蒙牛致力于生態(tài)圈中各個(gè)鏈條的健康有序的發(fā)展，不被短期的利潤左右，盲目的擴(kuò)大生產(chǎn)鼓勵(lì)多產(chǎn)多銷，而是根據(jù)市場的需求，做出理性的判斷，有力的協(xié)調(diào)了供產(chǎn)銷的可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)的持久競爭力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與伊利公司分銷類比公司豕十伊利渠道結(jié)構(gòu)蒙牛采用了三層渠道的分銷結(jié)伊利在渠道銷售上采用多級分銷模

構(gòu)，即生產(chǎn)商——分銷商——二級批發(fā)商一一零售商，遵循了傳統(tǒng)的乳品分銷結(jié)構(gòu)，每個(gè)事業(yè)部分別負(fù)責(zé)本部旗下的分公司和經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)二級批發(fā)商、組織購買者以及大型的零售終端，二級批發(fā)商負(fù)責(zé)中小型零售終端，包括中小型超市、倉儲(chǔ)式商店、西餅屋等。分公司下設(shè)渠道組織與經(jīng)銷商制下設(shè)組織一致。渠道控制

方式牛根生選擇“財(cái)散人聚”策略,通過讓經(jīng)銷商以及管理團(tuán)隊(duì)參股，以資本為紐帶，團(tuán)結(jié)了一群對蒙牛忠心耿耿的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。不過，并不是蒙牛所有的經(jīng)銷商均參股。除了這種緊密型的渠道管理方式外，蒙牛同時(shí)采取一種松散型的合同模式管理更多的經(jīng)銷商，通過合同契約約定來進(jìn)行合作。在這種關(guān)系中,蒙牛通過長遠(yuǎn)的目標(biāo)激勵(lì)和廣闊的利益空間來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)銷商的鼓勵(lì)和掌控。蒙牛的渠道采用了直營公司和經(jīng)銷商并行的策略。當(dāng)?shù)劁N售負(fù)責(zé)人可以占有蒙牛直營公一司的一定股份。而蒙牛通過城市經(jīng)理、區(qū)域銷售中心來支持更多的經(jīng)銷商。式，并在全國建立幾個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)有分銷商、經(jīng)銷商和零售商。伊利的市場是以經(jīng)銷商為主的市場，他的管理必然要延伸到縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)的每個(gè)分銷商。在分銷模式的同時(shí)，伊利還在某些特定產(chǎn)品的銷售上采用直銷模式。特別是近兩年，伊利加快了建立直銷渠道的步伐。尤其是在北京地區(qū)，已有構(gòu)，即生產(chǎn)商——分銷商——二級批發(fā)商一一零售商，遵循了傳統(tǒng)的乳品分銷結(jié)構(gòu)，每個(gè)事業(yè)部分別負(fù)責(zé)本部旗下的分公司和經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)二級批發(fā)商、組織購買者以及大型的零售終端，二級批發(fā)商負(fù)責(zé)中小型零售終端，包括中小型超市、倉儲(chǔ)式商店、西餅屋等。分公司下設(shè)渠道組織與經(jīng)銷商制下設(shè)組織一致。渠道控制

方式牛根生選擇“財(cái)散人聚”策略,通過讓經(jīng)銷商以及管理團(tuán)隊(duì)參股，以資本為紐帶，團(tuán)結(jié)了一群對蒙牛忠心耿耿的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。不過，并不是蒙牛所有的經(jīng)銷商均參股。除了這種緊密型的渠道管理方式外，蒙牛同時(shí)采取一種松散型的合同模式管理更多的經(jīng)銷商，通過合同契約約定來進(jìn)行合作。在這種關(guān)系中,蒙牛通過長遠(yuǎn)的目標(biāo)激勵(lì)和廣闊的利益空間來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)銷商的鼓勵(lì)和掌控。蒙牛的渠道采用了直營公司和經(jīng)銷商并行的策略。當(dāng)?shù)劁N售負(fù)責(zé)人可以占有蒙牛直營公一司的一定股份。而蒙牛通過城市經(jīng)理、區(qū)域銷售中心來支持更多的經(jīng)銷商。分銷渠道圖伊利采用渠道多元化、一體化的整合方式，這樣的渠道模式實(shí)現(xiàn)了直營與分銷的有機(jī)結(jié)合，大大的提高了流通價(jià)值鏈的效率，對終端的配送及服務(wù)能力并非其他廠家所能比擬。分銷渠道圖伊利冷飲已經(jīng)完成了對全國中心城市分公司直營銷售體系的建立，以此為基礎(chǔ),對全國城市依照人口經(jīng)濟(jì)等指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，將城市分為超大型城市、中心城市、全國百強(qiáng)城市、重點(diǎn)地縣級城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)村市場，分別采取通路精耕模式、配送訪銷模式、1+1銷售模式、傳統(tǒng)經(jīng)銷制模式等多種營銷體加以實(shí)現(xiàn)深度分銷的目的。渠道只是一種手段，伊利冷飲把這種一段演繹的強(qiáng)悍而有力，使自己在實(shí)現(xiàn)銷量和提升利潤的軌道上，平穩(wěn)而快速的前行。

除了普通經(jīng)銷商和擁有股份的經(jīng)銷商，蒙牛也親自參與渠道建設(shè)。綜觀蒙牛的全局，其在各地的經(jīng)銷商模式均因地制宜，實(shí)現(xiàn)效率最優(yōu)化。在短短幾年咼速發(fā)展的過程中，蒙牛的銷售體系變得日益復(fù)雜，覆蓋大賣場、商場超市、便利店、個(gè)體奶攤、單位食堂等傳統(tǒng)渠道，也包含網(wǎng)上訂奶、送奶到戶的直悄渠道。近年，蒙牛又開始拓展專一賣店的網(wǎng)點(diǎn)直銷模式。渠道策略一反“水到渠成”，巧用“渠道水成”先做市場、再做產(chǎn)品?！肮局睜I+經(jīng)銷商配送”為直銷扁平平臺(tái)式渠道分銷模式。“公司直營+第三