美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道

制作人-----趙帥08090006王寧08090009z張弛080900010（08工商1班）.美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道.1美國通用公司用汽車公司（GM）成立于1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂克、克爾維特、悍馬等公司，擁有鈴木（Suzuki）3%股份。使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司。.美國通用公司用汽車公司（GM）成立于1908年9月16日，自2..3概述

“GM”是美國通用汽車公司名稱的縮寫，取自通用汽車公司(General

Motor

Corporation)英文全稱的前兩個(gè)單詞的第一個(gè)大寫字母。作為世界車壇霸主的美國通用汽車公司,走的是一條大規(guī)模兼并之路，曾經(jīng)擁有凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克、歐寶等30多個(gè)分部，其業(yè)務(wù)遍及世界53個(gè)國家，職工70萬人。通用汽車公司以其雄厚的實(shí)力，在汽車開發(fā)、制車技術(shù)、安全及環(huán)境保護(hù)等方面發(fā)揮著重要作用。它擁有強(qiáng)大的海外市場、廣泛的業(yè)務(wù)范圍、以技術(shù)為本、不斷推陳出新的發(fā)展模式一度給予了它非凡的霸主實(shí)力也成就了它的霸主地位。然而從成立到今，僅僅一百多年時(shí)間，如此龐大的“通用”卻轟然倒地，這不免給許多“后來者”敲響了警鐘。然而通用的神話畢竟已經(jīng)結(jié)束了，我們能夠做的不是扼腕嘆息而是從它的事例中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)獲得教訓(xùn)。.概述“GM”是美國通用汽車公司名稱的縮寫，取自通用4通用形成的前期背景通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1904年美國最大的馬車制造商威廉姆·C·杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經(jīng)理，同時(shí)推出C型車。為了推銷這種汽車，杜蘭特迅速建立了一個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)并吸引了大筆訂單——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了公司的生產(chǎn)能力。到1908年，別克汽車公司已經(jīng)成為全美主要汽車生產(chǎn)商，杜蘭特很想結(jié)束當(dāng)時(shí)汽車工業(yè)數(shù)百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有關(guān)將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合并的建議，但協(xié)商因福特公司要價(jià)達(dá)800萬美元之巨而以失敗告終。同年，杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎(chǔ)成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司(GM).通用形成的前期背景通用汽車公司的前身是1907年5..6威廉·C·杜蘭特是世界汽車發(fā)展史上的一位傳奇式人物。1886年，他投資成立的一家馬車制造公司，迅速發(fā)展成為美國馬車時(shí)代的著名廠家之一。他以商人敏銳的眼光看到了汽車業(yè)蓬勃發(fā)展的遠(yuǎn)大前景，于是1904年果斷資助了別克（Buick）汽車公司，這一舉措是杜蘭特在汽車制造業(yè)賴以成名的起點(diǎn)。

返回通用創(chuàng)始人杜蘭特.威廉·C·杜蘭特是世界汽車發(fā)展史上的一位傳奇式人物。18867通用的車間與大樓.通用的車間與大樓.8通用的各種名牌汽車標(biāo)志兵強(qiáng)將勇雪佛蘭（Chevrolet）

稱雄歐洲的歐寶（Opel）

尊貴得體的別克（Buick）

凱迪拉克再塑金身（Cadillac）

突顯軍車特征的悍馬（hummer）

.通用的各種名牌汽車標(biāo)志兵強(qiáng)將勇雪佛蘭（Chevrolet）9通用的一些汽車照片.通用的一些汽車照片.10通用早期的管理模式在權(quán)力分配方面——極端的分權(quán)主義，把權(quán)力過多的下放到收并進(jìn)來的子公司，未加整合的沿用他們自己的管理經(jīng)營模式。在組織方面——非常松散的事業(yè)部型，在勞動力成本和原材料的增加使資金調(diào)用出現(xiàn)危機(jī)時(shí)各個(gè)部門為保全自身的利益而彼此互相傾軋。在財(cái)務(wù)方面——沒有正規(guī)的財(cái)務(wù)預(yù)算、控制、管理系統(tǒng)，因而在現(xiàn)金儲備嚴(yán)重不足，因而無法抵抗由于美國國內(nèi)微弱的經(jīng)濟(jì)衰退所造成的財(cái)政危機(jī)，財(cái)務(wù)管理相當(dāng)混亂。.通用早期的管理模式在權(quán)力分配方面——極端的分權(quán)主義，把權(quán)力過11在管理生產(chǎn)方面——杜蘭特的管理是非常粗放的，他隨心所欲而缺乏嚴(yán)謹(jǐn)，還經(jīng)常會因人設(shè)崗，組織管理散漫而缺乏效率。在銷售方面——沒有制定系統(tǒng)化的銷售戰(zhàn)略，銷售范圍較小。在績效方面——沒有相關(guān)明確的管理政策。.在管理生產(chǎn)方面——杜蘭特的管理是非常粗放的，他隨心所欲而缺乏12通用中期的情況這時(shí)的通用今非昔比，無論是總資產(chǎn)還是“勢力范圍”都與早期是天壤之別。通用的巨手不僅伸向了其他領(lǐng)域而且在這些領(lǐng)域頗具影響力。雖然有很多競爭者，通用的實(shí)力已經(jīng)強(qiáng)到可以讓它成為霸主的地位。它以很快的速度發(fā)展著，似乎要?jiǎng)?chuàng)造“不朽的神話”。組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)復(fù)雜，在管理方面越來越彰顯出它的力不從心。.通用中期的情況這時(shí)的通用今非昔比，無論是總資產(chǎn)還是“勢力范圍13通用中期的發(fā)展模式兼并收購，不斷擴(kuò)張——1925年收購沃豪、1929年歐寶正式加入通用汽車大家庭、1986收購蓮花公司等，通用繼續(xù)發(fā)揚(yáng)了早期的光榮傳統(tǒng)不斷推陳出新吸納新的技術(shù)——1923年乙基汽油的使用掀起了開發(fā)高效高壓發(fā)動機(jī)的浪潮、1923年別克推出的四輪剎車成為了安全創(chuàng)新的另一個(gè)里程碑、1924年Duco漆掀起了另一次設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面的革命大大縮短了汽車噴漆的干燥時(shí)間并使更多的顏色選擇成為可能、1928年歐寶為汽車安裝了火箭推進(jìn)裝置創(chuàng)造了最高238公里的時(shí)速、1928年，凱迪拉克推出同步變速器等，通用仍然致力與新技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用.通用中期的發(fā)展模式兼并收購，不斷擴(kuò)張——1925年收購沃豪14走“對外擴(kuò)張”式道路——1925年在西班牙組裝汽車，1925年通用汽車巴西公司成，1926年加速全球擴(kuò)張先后在亞洲和南美洲創(chuàng)辦新的子公司和工廠的序幕、在珀托開始進(jìn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)、在日本神戶建立通用汽車日本有限公司、在大阪開設(shè)的新工廠、在南非伊麗莎白港建立全資子公司等，通用依舊不斷地?cái)U(kuò)大著自己的規(guī)模走品牌多元化發(fā)展道路——1926年第一輛龐蒂亞克汽車面世、1927年LaSalle確立了未來汽車的發(fā)展趨勢、1929年別克推出小型車Marquette、1929年推出更昂貴的奧茲莫比爾姊妹車型、1943大量生產(chǎn)航空發(fā)動機(jī)、1944通用公司生產(chǎn)水陸兩用汽車等，多品牌多元化仍然是這時(shí)期通用的發(fā)展模式.走“對外擴(kuò)張”式道路——1925年在西班牙組裝汽車，1915通用后期的情況現(xiàn)在的通用規(guī)模巨大，實(shí)力雄厚，在世界上廣受公眾及新聞界的關(guān)注，影響力頗大。汽車行業(yè)突飛猛進(jìn)，機(jī)遇與危機(jī)并存，競爭異常激烈與殘酷，有些企業(yè)頂不住市場洪流的沖擊，悄悄然的消失了，而通用依舊屹立不倒。組織越來越龐大，管理難度與復(fù)雜度也越來越高。.通用后期的情況現(xiàn)在的通用規(guī)模巨大，實(shí)力雄厚，在世界上廣受公眾16通用后末期的管理模式

通用一直在不斷地進(jìn)行著組織和管理的變革，但大體上仍然是沿用中期的斯隆模式。隨著社會的發(fā)展以及對管理越來越高的要求，通用的管理模式已經(jīng)漸漸不能適應(yīng)通用發(fā)展的需要，然而通用的管理層雖然漸漸意識到這一點(diǎn)，但卻沒能采取果斷而且強(qiáng)有力的變革與措施，通用衰敗的前奏已悄然響起…….通用后末期的管理模式通用一直在不斷地進(jìn)行著組17組織戰(zhàn)略精簡機(jī)構(gòu)，減少層次群策群力尋求最佳作業(yè)建設(shè)獨(dú)特的通用電氣文化.組織戰(zhàn)略精簡機(jī)構(gòu)，減少層次.18一．基本競爭戰(zhàn)略：

（１）精簡機(jī)構(gòu)，減少層次，從而加強(qiáng)上下級間的信息溝通，提高了效率，但也影響了一部分人的利益，從長遠(yuǎn)來看，有利于公司的發(fā)展。（２）尋求最佳作業(yè)，通過借鑒，吸收其他公司的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和發(fā)展出一系列最佳作業(yè)方法，縮短了生產(chǎn)時(shí)間，降低了生產(chǎn)成本。（３）三環(huán)戰(zhàn)略，通過淘汰落后產(chǎn)業(yè)，集中資金發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)來提高自身的競爭力，并通過兼并和購買擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率。（４）全球化經(jīng)營，積極開拓國際市場，參與國際分工與協(xié)作，減少了關(guān)稅，運(yùn)輸，勞力費(fèi)用，降低了成本，拓展了新市場。.一．基本競爭戰(zhàn)略：（１）精簡機(jī)構(gòu)，減少層次，從而加強(qiáng)上下級19二．企業(yè)文化戰(zhàn)略：獨(dú)特的通用文化,如:明務(wù)實(shí)、以顧客為中心的觀念；勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制定并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)熱心追求卓越，對下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言；有能力發(fā)展多樣化的，面向全球的隊(duì)伍；熱心鼓勵(lì)變革，是變革為機(jī)會而非威脅；充滿活力并能鼓勵(lì)他人，動的速度就是競爭優(yōu)勢。.二．企業(yè)文化戰(zhàn)略：獨(dú)特的通用文化,如:.20二．企業(yè)文化戰(zhàn)略：大公司于小公司并舉。堅(jiān)持在通用電氣這一超大公司內(nèi)培養(yǎng)小公司常有的和諧、親密、坦誠的人際關(guān)系等同時(shí)對外保持大公司的形象，維持公司的市場地位。無邊界管理。打破部門間的人為障礙，鼓勵(lì)不同部門的人員橫向流動與合作，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊(duì)合作精神。獨(dú)裁與民主的統(tǒng)一。一方面，公司普遍推廣“群策群力”，讓官大職工有參與管理的機(jī)會；另一方面，各級主管和精力都享有最充分的自主權(quán)和決策權(quán)。高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一，集中資金有較大市場效益的大項(xiàng)目。.二．企業(yè)文化戰(zhàn)略：大公司于小公司并舉。堅(jiān)持在通用電氣這一超21三.人力資源戰(zhàn)略:(1)參與戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力,使員工在工作中具有自主權(quán)。通用電氣公司通過“群策群力”不僅帶來了經(jīng)濟(jì)效益，還提高了員工的積極性。（2）建立依賴。（3）賦于員工權(quán)力。（4）消除不必要工作。（5）在“群策群力”活動中，員工面對面的向老板提出建議，而老板應(yīng)該盡可能的使員工當(dāng)場得到答復(fù)，即任何人遇到困難時(shí)，都可以直接同能解決問題的人對話。.三.人力資源戰(zhàn)略:(1)參與戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決22問？？？通用電氣公司的哪些經(jīng)驗(yàn)和方法可以為我國企業(yè)借鑒？哪些經(jīng)驗(yàn)和方法不適合我國企業(yè)？為什么？

一.借鑒:精簡機(jī)構(gòu)提高組織結(jié)構(gòu)的合理性。建立與企業(yè)自身相符的企業(yè)文化，提高員工的工作積極性。明確企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，開拓國際市場。建立健全適合企業(yè)特點(diǎn)的人才培養(yǎng)和管理機(jī)制。構(gòu)建完善有效的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制。二.不適合:(1)三環(huán)戰(zhàn)略不適合我國企業(yè)，因?yàn)槲覈?jīng)濟(jì)水平還比較落后，許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品還達(dá)不到世界第一或第二的水平，要是按照通用電氣的作法，我國的企業(yè)將舉步為艱。（2）無邊界管理也不適合我國企業(yè)，因?yàn)橐蚱撇块T間的人為障礙，鼓勵(lì)不同部門的人員進(jìn)行衡向交流與合作在我國還不太現(xiàn)實(shí)。.問？？？通用電氣公司的哪些經(jīng)驗(yàn)和方法可以為我國企業(yè)借鑒？哪些23以親情為營銷的主題讓生活更美好一直是通用電氣公司的網(wǎng)絡(luò)營銷主題。美國通用電氣公司最早期的各類產(chǎn)品的主頁就是以人間親情和天倫之樂為主題，吸引顧客對該網(wǎng)站的興趣，利用人間親情以縮短公司與顧客的距離。網(wǎng)站暗示上網(wǎng)的顧客：本網(wǎng)站志在培養(yǎng)與顧客的至愛親情，那么您對我們的產(chǎn)品和企業(yè)還會有什么安全感和信任感方面的疑慮呢?“親情營銷”給通用電氣網(wǎng)站帶來了眾多的上網(wǎng)顧客，也帶來了巨大的收益。美國通用電氣公司幾經(jīng)改版和總體結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立了在線銷售、在線設(shè)計(jì)、在線咨詢與服務(wù)等欄目。如2002年版通用電氣公司的主頁，該主頁鏈接了“GE業(yè)務(wù)”、“小企業(yè)服務(wù)方案”、“工業(yè)解決方案”、“家庭解決方案”、“個(gè)人理財(cái)咨詢”、“公司信息”和“全球聯(lián)系”共7個(gè)欄目，這是按業(yè)務(wù)分類的7個(gè)分網(wǎng)站，主頁的整體頁面縱橫劃分精確、明晰、規(guī)范，同時(shí)建立了多種分類索引，方便顧客進(jìn)入各個(gè)鏈接區(qū)。從網(wǎng)頁的改版也體現(xiàn)了通用公司的網(wǎng)絡(luò)營銷策略的改變，從初期的吸引更多的顧客向更好地服務(wù)于顧客轉(zhuǎn)化，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的主題也從“親情營銷”轉(zhuǎn)向“互動營銷”。.以親情為營銷的主題讓生活更美好一直是通用電氣公司的網(wǎng)絡(luò)營銷24通用電氣公司的精確營銷體系精確營銷體系”的首要目標(biāo)是找對顧客、找準(zhǔn)顧客，再利用各種手段發(fā)展同顧客的關(guān)系。其次，該體系要在保持同顧客的關(guān)系的基礎(chǔ)上，了解顧客現(xiàn)在使用的家用電器產(chǎn)品、顧客的滿意層次，以及重購電器的意愿。有了這些公司就可以介入，采用各種手段增強(qiáng)顧客購買電器的意愿。早在1981年，GE公司就開始了以“通用電器向消費(fèi)者個(gè)人化，消費(fèi)者向通用電器個(gè)人化”的嘗試。公司在美國第一批將800數(shù)字電話公諸于世，期求顧客對公司和產(chǎn)品的反饋意見。結(jié)果是成千上萬的顧客利用這種免費(fèi)電話來訴說不滿，提出問題。通用電氣公司馬上意識到，這是讓客戶釋放其被壓抑的需求的好方法，立即設(shè)立了5個(gè)電話應(yīng)答中心，分別為打來電話的顧客提供有關(guān)的使用、保養(yǎng)電器的一般知識，診斷他們遇到的問題，提供技術(shù)援助、開展區(qū)域購物、管理服務(wù)合同，以及設(shè)立零售商論壇，不僅建立了同大客戶的關(guān)系，同時(shí)有20％的銷售量通過這些渠道來完成。.通用電氣公司的精確營銷體系精確營銷體系”的首要目標(biāo)是找對顧25模式的構(gòu)建與應(yīng)用本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德·P·斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時(shí)間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。我們認(rèn)為造成這類管理問題的原因有兩點(diǎn)：首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認(rèn)識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。本文作者通過歸納咨詢項(xiàng)目中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。.模式的構(gòu)建與應(yīng)用本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購并了許多小26公司客戶關(guān)系的3個(gè)層次①解決問題層面。②營銷作業(yè)。③研發(fā)信息反饋?zhàn)鳂I(yè)。從以上美國通用電氣公司在網(wǎng)絡(luò)營銷系統(tǒng)中建立的3個(gè)層次客戶關(guān)系來看，通用電氣不僅僅把應(yīng)答中心系統(tǒng)建成了快速解決問題的渠道，而且還將它變成為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的信息源。它要求優(yōu)秀的設(shè)計(jì)者每一步都要訪問應(yīng)答中心，一年必須要聽幾次應(yīng)答中心的電話，讓應(yīng)答代表們從想法到產(chǎn)品原型提出建議，充分利用資料庫中的知識和代表們頭腦中的知識為其產(chǎn)品改進(jìn)服務(wù)，為客戶提供“非正式價(jià)值”。.