KPI指標選用與績效合同制定2008年1月中國深圳深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.此報告供客戶內部使用。未經思捷達管理咨詢公司書面許可，其它機構不得擅自傳閱、引用或復制。深圳市海洋王投資發(fā)展有限公司機密目錄KPI選用原則績效合同的制定選擇KPI的總體原則：對工作業(yè)績產生重大影響的工作內容；占用大量工作時間等其他資源的工作內容。關鍵績效指標選擇的總體原則不同層級人員關鍵績效指標不同強調財務結果強調運作高層中層基層決策執(zhí)行在每個管理層次，都可以適當程度地定義、分解關鍵業(yè)績指標，但是這些關鍵業(yè)績指標的基礎是一致的數據庫關鍵績效指標的選擇必須結合公司戰(zhàn)略、部門職責制定職位級部門級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標公司KRA/KPI

部門職責

部門KRA/KPI

職位KPI

職位職責選擇績效指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素確定業(yè)務關鍵成功因素使關鍵成功因素與關鍵績效指標相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單元的關鍵成功因素根據關鍵成功因素的重要性對其進行排序設定目標確定每個關鍵成功因素對應的關鍵績效指標確保完整性避免重復從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數據成為市場規(guī)模的領導者每個業(yè)務單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低成本營運者成本占收入的比例提供優(yōu)質一流服務客戶對服務的滿意度指數反應時間客戶投訴次數舉例業(yè)務關鍵成功因素關鍵績效指標不同業(yè)務的經營重點各不相同...第一類業(yè)務–重點開發(fā)第一類業(yè)務–持續(xù)發(fā)展第三類業(yè)務–不作投資第二類業(yè)務–利潤提供高低低高行業(yè)吸引力公司競爭力對關鍵指標的選取也各有側重…

關鍵財務指標經營指標(舉例)第一類業(yè)務–持續(xù)發(fā)展營業(yè)收入稅前利潤第一類業(yè)務–重點開發(fā)營業(yè)收入第二類業(yè)務–利潤供應稅前利潤第三類業(yè)務–不作投資凈現(xiàn)金

資金周轉率盈利項目比例客戶獲取量業(yè)務地區(qū)覆蓋資金周轉率成本費用率業(yè)務出售價格內部三角債清理根據不同業(yè)務的重點不同和階段性側重點不同選取指標目錄KPI選用原則績效合同的制定設定權重、目標值產生行動計劃簽訂績效合同選定關鍵績效指標績效合同的幾個過程通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內的層層管控公司一級部門（經營、銷售）下屬職員直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)在需要時了解細節(jié)好處通過數據化的、客觀的數據使公司的整套業(yè)績完全透明公司內每個主要部門/公司均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門/公司的績效指標二級部門直接通過業(yè)績合同管控關鍵績效指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成231定義對應績效分值正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達到性。通常60－80%人員“跳一跳”可以達成2對完成績效的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性。需要付出艱苦努力，通常10－20%人員可以達成3基本目標挑戰(zhàn)性目標績效得分基本目標挑戰(zhàn)性目標績效指標完成情況歷史績效越好,績效提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的差距越小關鍵績效指標的目標值目標值確定原則目標值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性上、下級目標的一致性保證客觀公正充分溝通和認同是一致性的保證一經設定,原則上不再輕易改動首先確定公司總部基于其戰(zhàn)略希望達到的關鍵目標(如投資資本回報率)，自上而下層層推進目標的確定綜合考察多方面的信息依據過去的歷史數據同競爭標桿對手的績效比照對未來合理的預測對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標績效合同范本：目標承諾一、贏的承諾（結果目標)：KPI目標（總權重：

％〕上期實際值權重基本目標挑戰(zhàn)目標績效合同范本：制定行動計劃二、執(zhí)行措施承諾（績效行動計劃：如何做以達成目標承諾）部門2008年（一季度）績效行動計劃表KPI目標關鍵行動計劃標準權重完成時限備注注：一項工作可