項目經(jīng)理總結(jié)報告六篇

項目經(jīng)理總結(jié)報告范文1

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險識別核心數(shù)據(jù)二次經(jīng)營

1工程項目風(fēng)險識別

風(fēng)險的識別過程是企業(yè)工程項目風(fēng)險管理問題的第一過程，它是企業(yè)工程項目風(fēng)險的分析和評價、風(fēng)險處置過程的基礎(chǔ)。其過程必需包括對各類工程風(fēng)險的一切可能潛在源及其潛在影響進行調(diào)查分析。通過對項目級和模塊級風(fēng)險的深化分析和對主要風(fēng)險的識別，對于大型企業(yè)工程項目風(fēng)險主要有項目級風(fēng)險和模塊級風(fēng)險。項目級風(fēng)險包括政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、法律風(fēng)險和項目管理風(fēng)險；模塊級風(fēng)險包括售前階段風(fēng)險、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計風(fēng)險、配套選購風(fēng)險和工程實施風(fēng)險等。

工程實施風(fēng)險包括研發(fā)技術(shù)風(fēng)險、用戶規(guī)范及需求更改風(fēng)險、相關(guān)性風(fēng)險、需求風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。

（1）需求風(fēng)險。許多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性和混亂。當(dāng)在項目早期容忍了這些不確定性，在項目進展過程當(dāng)中得不到解決，這些問題就會對項目的勝利造成很大威逼。（2）相關(guān)性風(fēng)險。很多風(fēng)險都是由于項目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的。常常我們不能很好地掌握外部的相關(guān)性，因此緩解策略應(yīng)當(dāng)包括可能性方案，以便從其次資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，以覺察潛在問題。（3）技術(shù)風(fēng)險。企業(yè)工程項目實施中的風(fēng)險識別，主要依據(jù)詳細項目合同的建設(shè)要求、項目實施范圍、項目相關(guān)軟件產(chǎn)品、硬件設(shè)備、項目實施方案中的進度、費用和以前實施過的網(wǎng)絡(luò)管理相關(guān)的項目實施閱歷及數(shù)據(jù)。通過對歷史資料分析、采納頭腦風(fēng)暴評估法和專家調(diào)查法及以前的閱歷評估，得出兩級WBS。

2項目核心數(shù)據(jù)報告模塊

項目核心數(shù)據(jù)報告模塊是用于對核心數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，形成一系列的總結(jié)報告，例如：質(zhì)量報告、成本偏差報告、進度偏差報告、顧客滿足度報告。項目核心數(shù)據(jù)報告的內(nèi)容完全是由客觀數(shù)據(jù)構(gòu)成，旨在供應(yīng)詳實、客觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并不對數(shù)據(jù)進行深度挖掘和規(guī)律分析。

質(zhì)量報告：供應(yīng)了組織內(nèi)某一時期質(zhì)量方面的匯總信息。它是軟件產(chǎn)品質(zhì)量猜測和質(zhì)量預(yù)警的基礎(chǔ)。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的質(zhì)量總結(jié)、以項目類型為單位的質(zhì)量總結(jié)、以及以業(yè)務(wù)為單位的質(zhì)量總結(jié)等分類統(tǒng)計信息，當(dāng)然也包含組織的整體質(zhì)量總結(jié)。除了這些橫向總結(jié)以外，質(zhì)量報告還供應(yīng)縱向的總結(jié)報告。

成本偏差：報告供應(yīng)了組織內(nèi)某一時期成本偏差的匯總信息。它是成本分析和成本偏差猜測的基礎(chǔ)。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的成本偏差總結(jié)、以項目類型為單位的成本偏差總結(jié)、以項目團隊為單位的成本偏差總結(jié)、以團隊管理者為單位的成本偏差總結(jié)、以及以業(yè)務(wù)為單位的成本偏差總結(jié)等分類統(tǒng)計信息。

進度偏差報告：總結(jié)了進度組織在進度掌握上的狀況。進度偏差報告類似于成本偏差報告，區(qū)分在于成本偏差側(cè)重于成本掌握角度分析，進度偏差側(cè)重于從進度掌握角度進行分析。

顧客滿足度報告：供應(yīng)了組織內(nèi)某一時期客戶滿足度調(diào)查報告的匯總信息。它是滿足度問題調(diào)查和滿足度猜測的基礎(chǔ)。它包含的內(nèi)容主要包括：以部門為單位的滿足度總結(jié)、以客戶關(guān)系水平為單位的滿足度總結(jié)、以項目類型為單位的滿足度總結(jié)、以項目團隊為單位的滿足度總結(jié)、以團隊管理者為單位的滿足度總結(jié)、以及以業(yè)務(wù)為單位的滿足度總結(jié)等分類統(tǒng)計信息，當(dāng)然也包含組織的整體滿足度總結(jié)。這些統(tǒng)計結(jié)果有助于管理者快速發(fā)覺組織或管理級別的問題。

3企業(yè)內(nèi)部其它管理風(fēng)險掌握

企業(yè)內(nèi)部其它管理風(fēng)險掌握，是指除了上文所講的基于項目運作過程的風(fēng)險掌握、財務(wù)管理風(fēng)險掌握外，在項目管理的其它方面，比如：各職能部門的協(xié)調(diào)溝通，各職能部門、各崗位人員的責(zé)任劃分落實，各職能部門、各崗位人員對企業(yè)各項制度、各種工作的執(zhí)行狀況等，在各部門工作缺乏協(xié)調(diào)溝通、人員崗位責(zé)任不清監(jiān)管不力、缺乏制度與工作的執(zhí)行力的狀況下也會對企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險。

3.1項目管理基本狀況和存在的問題

（1）對項目管理存在熟悉上的誤區(qū)，認為項目管理只是個別部門、個別業(yè)務(wù)系統(tǒng)、甚至是個別領(lǐng)導(dǎo)的事情，導(dǎo)致的危害是：一方面將項目管理的各個子系統(tǒng)孤立起來，不能對項目實施綜合管理，項目的綜合成本難以掌握到最低水平，從而達不到項目管理的最優(yōu)狀態(tài)；另一方面不利于公司和項目經(jīng)理部以及項目經(jīng)理部各部門之間形成有效合力，相互之間的管理不協(xié)調(diào)降低了項目管理的力度，同時也降低了項目管理的效率。（2）公司對項目經(jīng)理部上交比例測算不準(zhǔn)，使公司與項目經(jīng)理部的利益難以趨同，項目經(jīng)理部往往實行逆向選擇的方法，不但降低了風(fēng)險抵押金的約束力，最終也侵害了公司的利益。（3）項目經(jīng)理部內(nèi)部沒有建立健全明確的崗位責(zé)任制，沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，目標(biāo)成本無法分解，無法真正落實到實施人和掌握人身上，無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理的過程掌握。缺乏明確的崗位責(zé)任，導(dǎo)致有效的激勵和約束機制不能得以發(fā)揮，從而使項目管理的執(zhí)行力弱化。

3.2做好“二次經(jīng)營”，降低經(jīng)營風(fēng)險

項目管理始終以來都是建筑企業(yè)管理的著力點，是實現(xiàn)工程項目各項目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。做好項目管理工作，一是要統(tǒng)一熟悉，明確項目管理不是哪一個部門、哪一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、更不是哪一個領(lǐng)導(dǎo)的事情，而是一項綜合的、全面的管理，涉及到生產(chǎn)、技術(shù)、平安、質(zhì)量、環(huán)保、合同、預(yù)算、材料和財務(wù)等方方面面；聯(lián)系著合同交底、成本方案書編制、施工組織設(shè)計與技術(shù)方案確定、勞務(wù)招標(biāo)、材料選購、變更洽商、成本考核、剩余材料處理，實際成本支出確認以及編報工程結(jié)算資料等多個環(huán)節(jié)。因此需要公司和項目經(jīng)理部以及項目經(jīng)理部內(nèi)部加強協(xié)作，形成齊抓共管、上下聯(lián)動、相互支持的良好運行機制。二是要建立健全項目崗位責(zé)任制，推行責(zé)任化管理，明確項目經(jīng)理部成員的責(zé)任區(qū)域，將目標(biāo)責(zé)任量化、分解到每個人，形成相互聯(lián)系、相互制約的責(zé)任鏈條。三是要建立以項目成本管理過程考核為核心，將項目工期、質(zhì)量、平安以及各項目