人力資源管理培訓(xùn)課程 －崗位分析，崗位評估東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司2003年10月30日WerealizethevalueofpeopleTM培訓(xùn)議程1.崗位分析培訓(xùn)2.崗位評估培訓(xùn)3.定崗、定編分析介紹4?；仡櫯c溝通

第一部分：崗位分析培訓(xùn)通過理解在公司內(nèi)部崗位的“功用”，將崗位應(yīng)付職責(zé)和崗位上的任職者這兩個概念區(qū)分開來考察崗位分析的結(jié)果如何應(yīng)用到不同的人力資源管理活動中去通過練習(xí)，起草和審核崗位說明書確保參與培訓(xùn)的人員掌握崗位分析的方法和技巧

培訓(xùn)目的崗位的概念及其在公司管理中的作用崗位在這里二一部門一部門二部門三戰(zhàn)略目標(biāo)部門流程崗位在哪里市場

一個組織結(jié)構(gòu)的基本單位

它屬于組織，而不屬于崗位任職者

兼顧過程與職責(zé)，以職責(zé)為導(dǎo)向，

動態(tài)的，而又是相對穩(wěn)定的

崗位是什么崗位分析的定義崗位分析是收集崗位信息的一個過程，對一個崗位進行充分的理解，以便于對這個崗位應(yīng)該做什么工作有正確的了解，為人力資源管理提供基礎(chǔ)性的信息。

請注意，當(dāng)一個員工流動時，他帶走的是他的管理風(fēng)格，解決問題的能力和績效表現(xiàn)水平。他留下來的是他所處崗位的“功用”，工作的范圍和應(yīng)負(fù)的職責(zé)。換句話說，他的崗位仍然存在。

崗位分析的特點

崗位分析的基本原則:我們不會分析崗位任職者的表現(xiàn)，他的優(yōu)點和缺點。我們進行崗位分析是在崗位的績效在“有效”實現(xiàn)的前提下進行的。EmptyDesk方法在崗位分析的練習(xí)中，我們關(guān)注于崗位的要求，而非崗位任職者每天所做的工作。（有時崗位任職者每天所做的并不一定是崗位對他的要求）

崗位分析的原則崗位分析您的員工了解他們的崗位職責(zé)嗎?誰了解,是他們自己,他們的同事,他們的主管,還是高級經(jīng)理人員?我們?yōu)槭裁葱枰私鈲徫?如果我們不了解,會怎樣?如果是這樣的話,對我們公司的業(yè)務(wù)發(fā)展會有什么影響?崗位分析的用途職業(yè)生涯設(shè)計者 崗位分析

了解崗位內(nèi)容的過程培訓(xùn)人員績效評估人員崗位任職者組織的計劃者經(jīng)理人員崗位評估人員招聘人員崗位分析技術(shù)的具體介紹崗位分析的步驟1.了解崗位所處的業(yè)務(wù)操作流程2.明確崗位在所處流程中發(fā)揮的角色3.定義崗位的目的，職責(zé)和任職資格4. 以規(guī)范的格式撰寫崗位說明書

二一部門一部門二部門三市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位分析的步驟－崗位與業(yè)務(wù)流程崗位流程問題與討論－崗位與業(yè)務(wù)流程公司層面流程分析在一個采購流程中，采購部門，生產(chǎn)部門，供應(yīng)鏈管理部，財務(wù)部門各自的角色定位是什么？在一個銷售流程中，銷售部門，生產(chǎn)部門，財務(wù)部門各自的角色定位是什么？公司層面流程與部門的關(guān)系問題與討論－崗位與業(yè)務(wù)流程部門層面流程分析在采購/供應(yīng)鏈部門的廠家選擇，分析評估，采購執(zhí)行和后續(xù)中，經(jīng)理，項目經(jīng)理，項目助理各自發(fā)揮什么角色？尋找

潛在

廠家分析

評估項目開展后續(xù)跟蹤市場宣傳和拓展尋找潛在客戶對客戶信息進行歸檔分析客戶信息，進行可行性研究提出立項方案，進行審核評估項目開展與客戶保持密切的溝通進行成本收益分析提升客戶滿意度客戶關(guān)系維護潛在新項目的發(fā)現(xiàn)和推廣對明確崗位的總體建議職能部門內(nèi)的崗位明確指導(dǎo)：根據(jù)崗位的職能，確定崗位，如：人力資源部門：招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)系、電腦系統(tǒng) 財務(wù)部門：經(jīng)營計劃、會計、稅務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)崗位明確指導(dǎo)：根據(jù)崗位在部門層面上的流程，分析崗位的角色定位和應(yīng)付職責(zé)業(yè)務(wù)部門內(nèi)的職能崗位明確指導(dǎo)：

綜合管理等崗位分析過程建立崗位描述的初稿崗位任職者認(rèn)同與上司一同討論就目前的實際崗位內(nèi)容達成一致(崗位隨時間的變動=不斷更新的過程)(我們正在做我們需要做的嗎?)崗位分析的內(nèi)容要求目的陳述 －這個崗位為什么要存在主要的崗位職責(zé) －崗位需要為部門和公司做出的貢獻技能/經(jīng)驗要求 －為完成崗位職責(zé)，崗位任職者必需具備的知識，經(jīng) 驗和技能的總合組織結(jié)構(gòu)圖 －崗位的組織結(jié)構(gòu)匯報關(guān)系崗位的目的對一個崗位所期望達成“什么”及“為什么”該崗位需要存在的簡短、準(zhǔn)確的表述。一般只有1-2句話，在組織中僅有少數(shù)崗位的目的超過一句話，也就是那些有“多種職務(wù)角色”的崗位。這個崗位為組織整體目標(biāo)的完成承擔(dān)了什么？該崗位對組織的獨一無二的貢獻是什么？到底我們?yōu)槭裁葱枰@個崗位？崗位的目的（舉例）銷售總監(jiān)配合市場及利潤策略，計劃、指導(dǎo)及控制銷售部門，確保實現(xiàn)亞洲地區(qū)范圍內(nèi)聚酯類產(chǎn)品的銷售目標(biāo)。信息系統(tǒng)經(jīng)理管理整個地區(qū)的信息系統(tǒng)服務(wù),協(xié)調(diào)地區(qū)信息系統(tǒng)服務(wù)和各地方信息系統(tǒng)之間的兼容性,保障信息系統(tǒng)的良好運作帳目會計審核費用報銷，及各部門費用核算，管理固定資產(chǎn)以及發(fā)放工資崗位職責(zé)－崗位所需的最終結(jié)果

它回答以下問題：為實現(xiàn)該崗位目的，要在哪些主要領(lǐng)域獲得最終結(jié)果？主要特征：全面的，綜合的注重結(jié)果不受時間影響清晰的可衡量的體現(xiàn)崗位特點的主要職責(zé)（格式）期望的最終結(jié)果最終結(jié)果通過主要活動來實現(xiàn)主要活動期望“什么樣”的結(jié)果“如何”達到（行為動詞+目標(biāo)）最終結(jié)果與主要活動的比較最終結(jié)果里程碑式的，發(fā)生在特定的時間內(nèi)是任職者的輸出是最終結(jié)果其本身主要活動 是任職者大部分時間做的事 是任職者的輸入 是達成最終結(jié)果的手段期望的最終結(jié)果

主要活動制定信息服務(wù)計劃 通過了解組織的業(yè)務(wù)需求，同時與信息技 術(shù)研發(fā)保持同步

提供硬件設(shè)備 通過預(yù)測硬件能力需求及在設(shè)備安裝方面 指導(dǎo)下屬 提供軟件解決方案 通過與直線經(jīng)理召開會議以了解他們及直 線下屬在軟件解決方案設(shè)計方面的需求。

最大限度使用信息技術(shù)提高生產(chǎn)率 通過為所有員工準(zhǔn)備和進行信息技術(shù)培訓(xùn)關(guān)鍵的職責(zé)（舉例）行為動詞（舉例）

政策制定/目標(biāo)設(shè)定工作的執(zhí)行較低的任務(wù)制定指導(dǎo)建立控制計劃準(zhǔn)備分析達到估價實施評估預(yù)測確認(rèn)落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產(chǎn)提供提交任職者的資格條件學(xué)歷條件學(xué)術(shù)/專業(yè)資格要求某領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗經(jīng)驗要求工作經(jīng)驗的長短工作經(jīng)驗的類型（行業(yè)及專業(yè)類型）技能要求在本崗位所需達到的最低專業(yè)水平－Berealisticandspecific－學(xué)歷條件在某些領(lǐng)域認(rèn)同的基本學(xué)歷或同等專業(yè)資格，理想的專業(yè)為大眾傳播。經(jīng)驗要求至少10-12年中型企業(yè)公司公共關(guān)系方面的工作經(jīng)驗，在上市公司中最佳。其中應(yīng)有中級管理層及管理責(zé)任方面的五年工作經(jīng)驗技能要求良好的中文，英文表達技巧舉例：SAMPLE公司組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)辦中心實驗室品管科品質(zhì)部技術(shù)科生產(chǎn)班組品管科電機部倉管科采購科采購部注塑車間工模車間裝配車間小家電車間生產(chǎn)計劃科制造管理中心副總經(jīng)理技術(shù)科技術(shù)開發(fā)部工程科設(shè)備科工程部總工程師客戶管理科工業(yè)設(shè)計科市場部人事行政科車隊人事行政部財務(wù)部副總經(jīng)理總經(jīng)理崗位組織結(jié)構(gòu)圖直接主管本崗位同僚直接下屬以功能為導(dǎo)向的職能式組織結(jié)構(gòu)崗位組織結(jié)構(gòu)圖（續(xù)）直接主管本崗位同僚以項目運作為特征的滾動式組織結(jié)構(gòu)崗位分析訪談提出開放式問題什么？怎么樣？為什么提供保障積極回應(yīng)明確的非語言式的交流注意言辭訪談的要點澄清“我們?nèi)绾稳绾巍钡谋硎霰苊馓岢鰩в袃A向性的問題澄清含混不清的話將專業(yè)細(xì)節(jié)減到最少聽證實理解歸檔崗位分析崗位分析練習(xí)崗位分析的歸檔

－以規(guī)范的格式撰寫崗位說明書

－請參閱崗位說明書格式要求－崗位分析－人力資源部總經(jīng)理主要職責(zé)：主管綜合室，勞資室，以保證兩室工作的開展和任務(wù)的完成指導(dǎo)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃計劃以及年度工作計劃，以保證全省人力資源工作有計劃地開展。指導(dǎo)制定和組織實施經(jīng)理人員隊伍建設(shè)計劃，以保證公司對經(jīng)理人員的要求指導(dǎo)制定公司薪酬及福利分配計劃，達到薪酬，分配機制對員工的有效激勵指導(dǎo)編制公司部門職責(zé)，以及機構(gòu)調(diào)整的設(shè)置，以保證機構(gòu)，工作的正常開展指導(dǎo)各市公司人力資源部門執(zhí)行省公司的人力資源政策規(guī)定崗位分析舉例和下一步工作安排請參閱崗位說明書舉例下一步工作安排：我們了解到廣州風(fēng)神已建立了相對完整的崗位職責(zé)說明序列我們注意到東風(fēng)乘用車公司新的組織架構(gòu)和運作模式已基本建立在新的架構(gòu)模式下，某些崗位的角色定位、職責(zé)、工作關(guān)系會相應(yīng)地發(fā)生變化，而其他一些崗位的職責(zé)和工作關(guān)系等會保持相對的穩(wěn)定希望您：結(jié)合東風(fēng)乘用車公司新的運行模式，在廣州風(fēng)神已有崗位職責(zé)描述工作方面的基礎(chǔ)上，分析和明確哪些/哪類崗位的職責(zé)發(fā)生變化，哪些/哪類崗位的職責(zé)基本穩(wěn)定？在本次培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，按照崗位分析和說明的基本規(guī)范，對那些發(fā)生變化的崗位進行重點的分析、梳理和描述第二部分：崗位評估培訓(xùn)議程1.崗位評估的基本特性2.國際通用崗位評估方法介紹3.韜睿崗位評估方法介紹崗位評估方法崗位評估的基本特性薪酬哲學(xué)

資質(zhì)績效

崗位市場崗位評估的定義通過考查崗位內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu),用一套連續(xù)的,有序的,清晰的方式,在一個組織內(nèi)部確定不同崗位相對重要性大小的方法崗位內(nèi)容：崗位的存在目的，應(yīng)付職責(zé)和任職資格等組織結(jié)構(gòu)：崗位在組織中的位置和角色定位崗位評估的特點崗位評估是一個確定崗位相對性的過程 崗位評估涉及到的是在同一個組織內(nèi)崗位與崗位之間的相對價值，而不是一個絕對性的考察崗位評估是一個對崗位價值進行判斷的過程 崗位評估被描述為一個衡量崗位大小的科學(xué)方法，但是它要求人們在對崗位職責(zé)理解和應(yīng)用的基礎(chǔ)上進行判斷崗位評估是一個對崗位進行分析的過程 評估本身雖然是一個判斷的過程，但是這種判斷是建立在對崗位職責(zé)和崗位內(nèi)容進行系統(tǒng)，客觀的分析基礎(chǔ)上的崗位評估的特點崗位評估是一個結(jié)構(gòu)明確的過程 崗位評估是一個結(jié)構(gòu)非常清晰的過程，因為評估方法本身是系統(tǒng)的，連續(xù)性的和理性的崗位評估是一個以崗位為中心的過程 崗位評估的核心是崗位的應(yīng)付職責(zé)的相對大小，它關(guān)注的是崗位本身，而不是崗位上任職者的業(yè)績表現(xiàn)為什么要進行崗位評估反映崗位內(nèi)容，了解崗位如何配置在組織中的適當(dāng)位置創(chuàng)建薪酬級別結(jié)構(gòu)建立職業(yè)晉升發(fā)展通道有效的管理工具－成本控制，人員激勵和發(fā)展，溝通企業(yè)何時需要進行崗位評估在企業(yè)快速發(fā)展一段時間后，需要對組織結(jié)構(gòu)和崗位體系進行規(guī)范公司經(jīng)過合并或收購之后，重新審視新的組織體系組織為適應(yīng)未來發(fā)展的需要而對薪酬體系進行改革時…….常見的崗位評估方法崗位排序（WholeJobRanking）－傳統(tǒng)的方法、無量化方法、比較主觀(RankingbyFactorComparison)－用因素比較的方法決定序列崗位分類（JobClassification)－用一個標(biāo)準(zhǔn)崗位的定位進行衡量要素評分系統(tǒng)(PointsFactorSystem)－綜合性的、分析的方法崗位排序這是最簡單但不準(zhǔn)確的方法，目的是從總體上對每一個崗位進行判斷。每個崗位根據(jù)與其它崗位相比的相對重要性進行排序，最后的崗位評估結(jié)果是依據(jù)崗位重要性排列的“崗位排序名單”?？偙O(jiān)經(jīng)理主管一般職員企業(yè)等級體系要素評分系統(tǒng)該方法是確定一些在所有崗位中普遍存在的要素，同時認(rèn)為這些崗位要素是與評估組織內(nèi)每個崗位的相對價值有直接聯(lián)系。該方法也認(rèn)為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異。普遍使用的要素包括知識與技能、管理復(fù)雜度、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任等等。每個要素都有幾個不同層級和其對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間，評估的最高總分值是由每個要素最高層級的分值累加而得的。崗位評估方法國際通用崗位評估方法介紹評估的基本思路

崗位之所以存在是為了 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)一些功能范圍 的最終結(jié)果

輸出崗位為什么存在?需要什么來達到輸出結(jié)果?為達到

應(yīng)有的輸出結(jié)果必須從任職者輸入適當(dāng)?shù)馁Y源輸入輸出評估的基本思路輸入資源如何應(yīng)用?為利用輸入資源而取得最終結(jié)果任職者必須經(jīng)過處理問題的過程輸入輸出過程評估的基本思路通用評估方法的因素構(gòu)成

通用評估方法的因素構(gòu)成總體上來講，不同的點數(shù)評估方法都基本上遵循“崗位投入”、“崗位過程”、“崗位產(chǎn)出”三個方面來設(shè)計評估的因素。下表就某些通用的崗位評估方法在評估因素選擇的問題上進行對比分析：

崗位評估分值確定的基本思路

在評估因素不同層級的分值確定上，基本上遵循“平均遞增”和“指數(shù)遞增”兩種思路，如下圖所示：崗位內(nèi)在價值崗位評估分?jǐn)?shù)隨著崗位價值的不斷增加，崗位層級間的分值差異是平均遞增的隨著崗位價值的不斷增加，崗位層級間的分值差異是指數(shù)化遞增的

我們對于崗位評估方案的基本思路從上述分析我們可以得知，所有的點數(shù)崗位評估方法都是不同的具體評估因素和不同的分值分布規(guī)律的相互組合。一般通用的點數(shù)崗位評估方法由于較少地考慮企業(yè)自身的行業(yè)特性、企業(yè)文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向，因此在評估因素的選擇和分值分布的確認(rèn)上與企業(yè)的關(guān)聯(lián)較弱。韜睿咨詢建議東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司在進行點數(shù)崗位評估方法的選擇和確認(rèn)上，一方面結(jié)合在進行崗位要素分析方面的成功經(jīng)驗和做法，如基本上確認(rèn)從“崗位投入”、“崗位過程”和“崗位產(chǎn)出”等不同角度對具體評估因素和分值分布規(guī)律進行研討，另一方面結(jié)合東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司自身特點和要求，有針對性地進行甄選，以最大程度地通過崗位評估方法的確認(rèn)反映企業(yè)的導(dǎo)向，符合自身戰(zhàn)略定位，推動崗位管理的激勵作用和效果。崗位評估培訓(xùn)韜睿的方法介紹崗位評估方案概覽崗位評估的目的是使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部竟?fàn)幜?。我們的?jīng)驗表明，有效的崗位評估應(yīng)該是：綜合性的便于溝通易于體現(xiàn)客戶特點崗位要素的選擇崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)為：能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨立而不重疊韜睿崗位評估方案所有崗位均包含輸入、過程及輸出的組成因素，在選擇恰當(dāng)?shù)膷徫辉u估要素過程中，我們的方案已將這三個方面作了綜合考慮。基于<輸入－過程－輸出>

模型，韜睿用于評估崗位價值的要素包括韜睿的模型還有其它的要素評分系統(tǒng)方法（例如可包含更多要素，更多層級以及要素間有連帶關(guān)系的方法）。韜睿崗位評估方案每一評估要素均明確定義并劃分了清晰的級別層次，反映了某要素之內(nèi)和每個要素之間的相對重要性。在實際操作中，某些特定要素的層級可根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度及跨度進行調(diào)整，以適應(yīng)不同企業(yè)的需要。評估崗位時采用“空位子”

原則，即評估該崗位的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)和要求，而不是評估該崗位目前任職者的背景和能力。韜睿崗位評估要素定義要素一：專業(yè)知識與經(jīng)驗該要素衡量如要勝任所擔(dān)任崗位所需的整體“知識與經(jīng)驗”，無論其以何種方式獲得。知識與技能的應(yīng)用不僅僅局限于接受正規(guī)教育的年限。經(jīng)驗、先天或后天培訓(xùn)而獲得的技能、正式教育以及管理知識均可當(dāng)作是為完成工作所需個人能力的潛在組成部分。本要素關(guān)注知識的深度以及崗位所需知識技能的廣度與多樣性。注：本要素關(guān)注知識的深度以及崗位所需知識技能的廣度與多樣性。要素二：管理技能該要素評估崗位需要什么層次的管理技能，是屬于獨立貢獻者、工作流程監(jiān)控者、業(yè)務(wù)單元/部門領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營管理者，還是高層決策者。監(jiān)控技能指通過與下屬的直接交流，主持團隊分工并給予工作的直接指導(dǎo)，以推動工作進程、解決相關(guān)問題的技能，通常包括任務(wù)分配、工作過程中的密切指導(dǎo)及工作完成后的審核等。管理技能通常指通過對一個組織的運作管理達到工作目標(biāo)的相關(guān)技能，常常需要指導(dǎo)下屬主管來完成任務(wù)，一般包括對他人活動的機會、組織、指導(dǎo)、控制及審核，并需要較高的全局觀念、決策技能，以及合理配置、發(fā)展管理范圍內(nèi)的人力資源的技能。注：組織的規(guī)模大小會影響管理復(fù)雜度的層次。韜睿崗位評估要素定義要素三：人際溝通該要素評估崗位職責(zé)中包含在工作過程中所需要的有關(guān)交流、合作及人際關(guān)系的技巧及方法，從而建立某種特定的溝通模式。它實際上是衡量該崗位在組織內(nèi)、外部進行合作及與他人交往時所需信息處理及人際交往的性質(zhì)及程度。注：該要素用于評估發(fā)生在組織內(nèi)、外部的較常規(guī)的溝通方法，不包括直接上下級之間的互動交流。盡管一些崗位主要對內(nèi)而另一些崗位主要對外，但所需的人際溝通技巧是相類似的。韜睿崗位評估要素定義要素四：問題復(fù)雜度該要素衡量解決問題的難易程度，包括用于調(diào)查、評估不同解決方案所需的分析及判斷力的程度，以及進行判斷的復(fù)雜度。該要素的較低層級需要用預(yù)定的行動或有限的選擇方案解決常規(guī)問題；中級一般需要解決較為復(fù)雜的問題，以及應(yīng)用一般解決問題通用的方法；要素的較高層級包括原創(chuàng)分析、使用概念技巧及創(chuàng)造性。此外，還需要考慮以下幾個方面：· 崗位所需解決問題的種類、頻率及復(fù)雜度；· 可供利用解決問題的備選方案的多少；· 組織的政策及流程對解決問題自由度的限制程度；以及· 用于輔助解決問題所需的人力物力等資源情況。注：此要素應(yīng)評估崗位所需用于解決重復(fù)出現(xiàn)及職責(zé)范圍內(nèi)問題的“典型”模式韜睿崗位評估要素定義要素五：決策權(quán)該要素衡量崗位所需作的決策的層次。該要素的較低層級極少有作決定的需要，或僅需要在預(yù)定的行動方案或有限的選擇方案中作決定；中級一般需要在一般原則的指導(dǎo)下進行常規(guī)或非常規(guī)工作的決策；要素的較高層級包括對公司經(jīng)營方向、基本規(guī)則、重大行動的決策。此外，還需要考慮以下幾個方面：· 崗位決策的種類、頻率及復(fù)雜度；· 需決策的問題有無先例可循，可供利用支持決策的備選方案的多少；· 組織的政策及流程對決策的限制程度；以及· 用于輔助解決問題所需的人力物力等資源情況。韜睿崗位評估要素定義要素六：風(fēng)險管理涉及程度該要素評估崗位參與企業(yè)風(fēng)險管理的程度、風(fēng)險控制要求以及所承擔(dān)的風(fēng)險管理的責(zé)任。風(fēng)險是企業(yè)在特定時間段中因經(jīng)營關(guān)鍵基本變量變化所產(chǎn)生的可能經(jīng)營結(jié)果分布。對于金融服務(wù)行業(yè)（包括證券、銀行、保險等行業(yè)）來說，充分估計并利用經(jīng)營風(fēng)險使企業(yè)經(jīng)營成果最大化已經(jīng)成為貫穿企業(yè)經(jīng)營全部環(huán)節(jié)的重要管理行為。參與企業(yè)風(fēng)險管理的程度可根據(jù)各崗位參與企業(yè)風(fēng)險管理流程中涉及風(fēng)險的可控制程度衡量風(fēng)險控制要求根據(jù)崗位在風(fēng)險控制過程中所使用的控制手段的管理要求衡量承擔(dān)的風(fēng)險管理責(zé)任可根據(jù)各崗位在企業(yè)統(tǒng)一的風(fēng)險管理流程中對風(fēng)險管理結(jié)果（經(jīng)營的盈利或損失）所承擔(dān)的責(zé)任重大程度衡量。韜睿崗位評估要素定義要素六：風(fēng)險管理涉及程度韜睿崗位評估要素定義流程風(fēng)險信息與決策風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險風(fēng)險可控制程度增大內(nèi)部風(fēng)險外部風(fēng)險要素六：風(fēng)險管理涉及程度韜睿崗位評估要素定義決策信息宏觀控制(MonitoringControl)系統(tǒng)控制(PervasiveControl)特定控制(SpecificControl)業(yè)務(wù)控制(BusinessControl)信息及信息處理控制(Info.&Info.ProcessControl)業(yè)務(wù)情況(BusinessReality)反映業(yè)務(wù)情況的信息(Info.aboutReality)風(fēng)險控制手段管理要求高要素七：崗位產(chǎn)出該要素評估員工責(zé)任范圍內(nèi)要求產(chǎn)出的可衡量的成果，諸如銷售收入、資產(chǎn)、成本預(yù)算或項目成果等，可用量化指標(biāo)衡量。注：該要素僅用于評估該崗位要求的正常范圍內(nèi)的應(yīng)付責(zé)任。韜睿崗位評估要素定義要素八：崗位影響該要素評估員工在責(zé)任范圍內(nèi)的有效工作而應(yīng)該產(chǎn)生的非量化成果，主要著重對人員、流程和業(yè)務(wù)發(fā)展所產(chǎn)生的影響。注：該要素僅用于評估該崗位要求的正常范圍內(nèi)的應(yīng)付責(zé)任。韜睿崗位評估要素定義韜睿崗位價值評分方法崗位要素崗位評估要素素權(quán)重層級與分?jǐn)?shù)輸入專業(yè)知識與經(jīng)驗I(16.7%)1016254063100管理技能II(16.7%)1016254063100過程人際溝通III(8.35%)59162850問題復(fù)雜度IV(8.35%)59162850決策力V(8.35%)59162850風(fēng)險管理涉及程度VI(8.35%)59162850輸出崗位產(chǎn)出VI(16.7%)10183256100崗位影響VII(16.7%)10183256100100%崗位職責(zé)的指數(shù)化遞增效應(yīng)崗位職責(zé)崗位價值隨著崗位價值的不斷增加，崗位與崗位之間的職責(zé)的差異不是平均遞增的，而是呈現(xiàn)指數(shù)化遞增的趨勢Multiplier=10(1/(n-1))n為不同評估要素所設(shè)定的級差數(shù)，在輸入類因素中為6級，在過程和輸出類因素中為5級崗位評估應(yīng)用練習(xí)

崗位評估分值計算表格評估要素層級分值注釋/說明專業(yè)知識與經(jīng)驗II.管理技能III.人際溝通IV.問題復(fù)雜度V.決策力VI風(fēng)險管理涉及程度VII.崗位產(chǎn)出VIII崗位影響總分質(zhì)量控制為確保崗位評估結(jié)果的質(zhì)量、公平性、透明度和一致性，必須組建“崗位評估專家小組”。專家小組是一個工作委員會，需要有高層及一線經(jīng)理對崗位評估項目的積極參與和支持。專家小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評估結(jié)果和排序的確認(rèn)。而另一方面，人力資源部門也需進行全流程的配合與協(xié)調(diào)以保證項目的順利進行和實施。最終的崗位評估結(jié)果須經(jīng)崗位評估專家小組審核同意。因此，專家小組的成員必須經(jīng)過慎重選擇以保證小組成員對所有主要業(yè)務(wù)部門的代表性。崗位評估專家小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評估的徹底進行確認(rèn)崗位描述的完整性及時效性，為崗位評估作準(zhǔn)備評估新的崗位或根據(jù)需要重新評估某些崗位對崗位評估結(jié)果達成客觀、一致的意見人力資源部的角色分發(fā)崗位分析調(diào)查問卷并配合一線管理者進行崗位分析向每個部門收集完整的崗位描述對崗位描述進行優(yōu)化及修訂審核崗位評估結(jié)果，確保一致性進行非參考崗位的評估并和顧問共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評估結(jié)果對新老崗位評估專家小組成員進行培訓(xùn)及知識更新員工溝通溝通是達成管理目標(biāo)與解決組織問題的一個重要手段。由于新的薪酬級別結(jié)構(gòu)會傳達一些有關(guān)組織的薪酬哲學(xué)及政策的信息，因此一定要十分重視與員工溝通有關(guān)進行本項目的目的以及給公司和員工帶來的利益。維護崗位評估是一個連續(xù)的過程，并不是一次性的行為。因此需要不斷地進對體系行監(jiān)督與維護。崗位評估體系成功的關(guān)鍵也在很大程度上取決于它的可操作性。因此崗位評估體系必須是簡單、易于理解及維護。維護有需要進行預(yù)防性維護以確保體系的有效操作性，所以需要通過對評估結(jié)果和級別結(jié)構(gòu)進行定期審核來實現(xiàn)：崗位的重新評估：檢查原本評估結(jié)果的正確性，或是否因為崗位內(nèi)容發(fā)生了變化需要進行修訂。一致性檢查：需要進行定期的跨部門評估及對新崗位與參考崗位的評估結(jié)果進行分析比較。同時，要注意參考崗位本身的崗位內(nèi)容也可能會發(fā)生變化而失去其作為評估參考標(biāo)準(zhǔn)的可信度。崗位評估舉例與下一步工作安排請按照您撰寫的崗位說明書進行崗位評估練習(xí)下一步工作安排：韜睿公司將通過對東風(fēng)乘用車公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、激勵導(dǎo)向等方面的考察和分析，提出適合于東風(fēng)乘用車公司自身的崗位評估方案的建議韜睿公司與乘用車公司項目小組研討，對評估建議方案進行討論，取得共識。在此基礎(chǔ)上，韜睿公司主導(dǎo)乘用車公司崗位評估工作，將評估結(jié)果與項目溝通，向項目領(lǐng)導(dǎo)委員會匯報第三部分：定崗、定編分析方法人力資源規(guī)劃是什么？人力資源規(guī)劃實際上就是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務(wù)滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，認(rèn)為人力資源規(guī)劃就是把必要的數(shù)量和質(zhì)量的勞動力安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認(rèn)為人力資源規(guī)劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務(wù)相稱的人力。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是“為實現(xiàn)組織的目標(biāo)與任務(wù)，使人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)必須符合組織的物質(zhì)基礎(chǔ)?！比肆Y源規(guī)劃人力資源的供給招聘培訓(xùn)薪酬和績效管理購買人力資本知識管理（企業(yè)所需的知識，技能和經(jīng)驗體系的歸納，整理和應(yīng)用）制造人力資本定崗工作的主要內(nèi)容根據(jù)企業(yè)的使命、愿景與價值觀等戰(zhàn)略組成內(nèi)容，分析企業(yè)的目標(biāo)；企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須根據(jù)有關(guān)的戰(zhàn)略方向分析實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的組織、流程與個人。明確企業(yè)的戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析工作流程崗位分析TowersPerrin戰(zhàn)略闡明方法戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators驅(qū)動因素Drivers愿景Vision使命Mission價值觀Values關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators定崗工作的主要內(nèi)容組織架構(gòu)包括人與人之間在組織中的正式與非正式關(guān)系；組織設(shè)計是為了更加有效的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析工作流程崗位分析TowersPerrin的組織設(shè)計方法文化與非正式組織正式組織能力與技巧執(zhí)行輸入環(huán)境資源歷史工作輸出系統(tǒng)單位工作設(shè)計績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)流程與技術(shù)根據(jù)內(nèi)外部的環(huán)境、資源、企業(yè)以往的歷史情況和工作狀況確定戰(zhàn)略目標(biāo)組織設(shè)計活動的產(chǎn)出包括：完善的組織系統(tǒng)、職責(zé)分明且分布合理的各級業(yè)務(wù)單位、科學(xué)的崗位工作設(shè)計、以及與流程、戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的績效指標(biāo)組織架構(gòu)是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)與前提條件分析企業(yè)的組織架構(gòu)功能性的組織架構(gòu)分析企業(yè)的組織架構(gòu)（續(xù)）業(yè)務(wù)流程/平行組織架構(gòu)分析企業(yè)的組織架構(gòu)（續(xù)）跨功能型/矩陣組織定崗工作的主要內(nèi)容工作流程是用來組織各項工作以達到企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)目標(biāo)的方式；進行工作流程分析可以幫助人力資源規(guī)劃者了解企業(yè)內(nèi)部是如何根據(jù)客戶需求進行增值的服務(wù)或生產(chǎn)活動的。明確企業(yè)的戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析工作流程崗位分析定崗工作的主要內(nèi)容在理解了企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、工作流程后，崗位分析是幫助管理層、員工與人力資源規(guī)劃者確定崗位職責(zé)、崗位要求等基本崗位信息的過程；崗位分析有助于員工在組織內(nèi)部宏觀環(huán)境中了解崗位的具體信息。明確企業(yè)的戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析工作流程崗位分析

崗位體系的審閱和優(yōu)化崗位設(shè)置的微觀層面分析：從國際管理實踐經(jīng)驗和目前管理實踐需求兩方面來看，我們建議審閱和優(yōu)化崗位設(shè)置問題時需重點考慮以下六個方面的基本原則。這些原則在不同的企業(yè)中進行部門設(shè)置時，考慮的傾向性是不同的。因事設(shè)崗：按需設(shè)崗，體現(xiàn)公司運營效率，避免因人設(shè)崗。專業(yè)性原則：部門與崗位設(shè)置必須體現(xiàn)專業(yè)分工的原則，不同的部門所承擔(dān)的主要職責(zé)應(yīng)體現(xiàn)各自的工作專業(yè)，職責(zé)互相不重疊。工作量飽滿原則：在進行部門與崗位設(shè)置時必須考慮相對應(yīng)的職責(zé)在具體的經(jīng)營環(huán)境下工作量是否飽滿的問題，不倡導(dǎo)設(shè)置工作量不飽滿的部門或崗位；對于工作量過于飽滿的部門與崗位，我們建議通過增加工作員工人數(shù)來達到工作量的平衡，這與部門與崗位設(shè)置并不沖突?，F(xiàn)實性原則：對于部門與崗位設(shè)置，要考慮當(dāng)前企業(yè)的實際管理和經(jīng)營的需要，避免過度超前的部門與崗位設(shè)置，否則會造成管理效率的降低和資源的浪費。合理的管理幅度原則：不同的部門與崗位所承擔(dān)的主要職責(zé)有時是多樣的，在進行部門與崗位設(shè)置時，需要考慮在企業(yè)目前管理水平的前提下，部門與崗位內(nèi)的管理幅度是否合理，避免過寬的管理幅度，以造成管理效率的缺失組織扁平化原則：部門和崗位設(shè)置遵循減少匯報層級，提高信息和決策流轉(zhuǎn)效率的扁平化原則

崗位體系的審閱和優(yōu)化 我們將依據(jù)于以上六項原則為標(biāo)桿，結(jié)合目前實際狀況和發(fā)展需要，對目前崗位構(gòu)成情況進行審閱和優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上提出下一階段崗位設(shè)置建議，分析和建議的樣表如下：

單位： 部門：崗位體系的審閱和優(yōu)化（續(xù)） 在上述評判的基礎(chǔ)上，對評判的結(jié)果進行進一步的分析，對不同評判的結(jié)果做出取舍，最終確定目前崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化和完善的方案。下圖簡要表達了進行崗位體系優(yōu)化完善的工作流程：定編工作的要點“定編”工作是進行人力資源預(yù)測工作的一部分。“定編”工作的目的是為了通過對企業(yè)在一段時間（短/中/長期）內(nèi)的業(yè)務(wù)策略與發(fā)展進行分析，配合企業(yè)的戰(zhàn)略進行人力資源的配置（StrategicStaffing）?！岸ň帯惫ぷ鞯慕Y(jié)果是基于一系列關(guān)于企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的假設(shè)而進行預(yù)測得出的，而實際結(jié)果往往因假設(shè)的變化而有所不同。盡管近年來，數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計分析法應(yīng)用到了“定編”的人力資源預(yù)測工作過程中，仍然沒有任何一種方法可以快速得到完全精確的預(yù)測結(jié)果！定編的方法分析與介紹1.經(jīng)驗預(yù)測2.財務(wù)預(yù)算3.標(biāo)桿分析法4.勞動定額法5.經(jīng)濟模型法定編分析方法不局限上述五種；定編分析的不同方法在復(fù)雜程度、準(zhǔn)確程度、時間與成本等方面各有優(yōu)劣；定編方法介紹與分析--經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測方法中最簡單的一種方法，就是用以往的經(jīng)驗（考慮現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模、市場/產(chǎn)品/服務(wù)等變化因素）推測未來的人員數(shù)量需求。部門A部門B部門C20人25人32人2002年2003年部門A部門B部門C20人？25人？32人？Delphi專家意見法-

經(jīng)驗預(yù)測法的典型方式專家意見法是指請若干名公司內(nèi)外部營運方面的專家組成專家小組，每位專家根據(jù)自身的經(jīng)驗，對某部門或崗位在一定營運環(huán)境下對一定素質(zhì)水平的人員的數(shù)量要求提出自己的看法，小組共同對各位專家提出的意見進行論證，取得共識。定編方法介紹與分析--經(jīng)驗預(yù)測法（續(xù)）一般適用于穩(wěn)定的制造型中小企業(yè)在一定的時期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有方向性的變化準(zhǔn)確性較差不能適應(yīng)企業(yè)的新業(yè)務(wù)與新崗位等組織變化無法與企業(yè)的戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造聯(lián)系只考慮企業(yè)內(nèi)部的變化因素操作簡便、方法簡單使用行業(yè)與規(guī)模基本假設(shè)缺點優(yōu)點定編方法介紹與分析

--財務(wù)預(yù)算法（BudgetDriven）財務(wù)預(yù)算法主要根據(jù)企業(yè)制定的短期業(yè)務(wù)目標(biāo)，基于企業(yè)歷史的經(jīng)營狀況進行相應(yīng)的人員預(yù)測。199819992000200120022003銷售收入銷售代表人數(shù)財務(wù)預(yù)算法分析舉例：問：某公司銷售收入本年度比上年度計劃增加50%，那么銷售團隊的整體人員規(guī)模是否需要增加50%？答：一線銷售人員的數(shù)量可能需要增加50%，但整體銷售團隊可能不需要增加50%，因為銷售團隊中的管理人員的數(shù)量與預(yù)算的關(guān)系不如一線銷售崗位那么直接。但即使如此，也需符合一個基本條件，即本年度與上年度一線銷售人員的平均銷售效率沒有發(fā)生很多變化問：哪些因素會影響銷售人員的平均銷售效率？答：銷售渠道的變化，技術(shù)手段的變化等問：如何預(yù)測銷售團隊中管理崗位的人員數(shù)量？答：通常來講，在一個穩(wěn)定的市場環(huán)境下，某銷售團隊中管理人員的數(shù)量與團隊中一線銷售人員數(shù)量有一個大致的比例?？梢愿鶕?jù)該比例確定管理人員的數(shù)量。如果企業(yè)內(nèi)部無法得到該比例的數(shù)據(jù)，可參照行業(yè)的通常做法，即標(biāo)桿比對。其實，市場團隊的人員編制預(yù)測也基本遵循該思路。定編方法介紹與分析--財務(wù)預(yù)算法（續(xù)）制造業(yè)或銷售行業(yè)的中小型企業(yè)人員的數(shù)量與企業(yè)的業(yè)績存在相對明確的正向或反向的關(guān)系企業(yè)的外部環(huán)境因素對企業(yè)業(yè)績的影響較小無法與企業(yè)的戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造聯(lián)系只考慮企業(yè)內(nèi)部的變化因素根據(jù)一定財務(wù)數(shù)據(jù)作預(yù)測，準(zhǔn)確性有一定的提高使用行業(yè)與規(guī)?；炯僭O(shè)缺點優(yōu)點定編方法介紹與分析

--標(biāo)桿分析法（Benchmarking）標(biāo)桿分析法主要根據(jù)行業(yè)中有關(guān)服務(wù)/產(chǎn)品相近的企業(yè)的人員編制數(shù)據(jù)進行標(biāo)桿分析，并根據(jù)標(biāo)桿分析結(jié)果進行人力資源預(yù)測的方法。競爭者A競爭者B市場標(biāo)桿分析法舉例：華為技術(shù)與中興通訊國泰君安與申銀萬國聯(lián)想集團與北大方正工商銀行與匯豐銀行標(biāo)桿分析法的核心：標(biāo)桿選取的原則產(chǎn)品的可比型市場的可比性組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程的可比性企業(yè)文化的可比性定編方法介紹與分析--標(biāo)桿分析法（續(xù)）金融行業(yè)、電信行業(yè)等大型企業(yè)（存在較強的市場/產(chǎn)品規(guī)范）行業(yè)中的競爭對手是可以比的沒有考慮不同企業(yè)的組織架構(gòu)、工作流程的不同沒有考慮不同企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)種類不同關(guān)注企業(yè)外部的競爭環(huán)境因素是檢驗企業(yè)綜合競爭力的有效診斷工具使用行業(yè)與規(guī)?；炯僭O(shè)缺點優(yōu)點定編方法介紹與分析–勞動定額法

（WorkloadBuildup）勞動定額計算的基本原理是按照生產(chǎn)工作量確定人數(shù)，勞動定額作為計算工作量的標(biāo)準(zhǔn)，在定編計算中起著重要作用。具體的勞動定額方法包括產(chǎn)量定額定員法、設(shè)備定額定員法、業(yè)務(wù)分工定員法等等?？蛻?05,000*10calls潛在顧客105,000*10calls1,170,000calls