香江集團

績效管理基礎知識培訓香江集團人力資源總部二00七年四月內容績效管理概述一績效管理在香江集團的具體運作二四香江集團績效管理主要工具簡介三香江集團績效管理工具使用方法介紹香江集團績效管理工具使用方法介紹本課程目的了解香江集團績效管理思路及運作框架理解績效管理理念掌握績效管理工具的使用方法清晰了解香江集團績效管理流程及與日常工作的聯(lián)系內容績效管理概述一績效管理的定義什么是績效管理？績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

績效考核的定義區(qū)分績效管理與績效考核績效考核是為完成績效管理目標所采用的一種或一系列管理手段或方法。它應該是績效管理的一個組成部分?？冃Ч芾碓瓌t績效指導績效評估績效回報績效計劃績效考核同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結合原則直線經理指導原則團隊績效高于個人績效原則結果與過程并重原則強制分布原則績效指標與戰(zhàn)略目標匹配原則業(yè)態(tài)區(qū)別原則績效同薪酬掛鉤原則差異化原則末尾淘汰原則績效管理原則與績效管理循環(huán)的對應關系?？冃Ч芾碜饔脤κ裁礃拥膯T工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策“強調業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效”，既是績效管理的要點，也是新的企業(yè)文化所注重的核心價值之一把公司、部門、團隊、崗位的目標與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚高效執(zhí)行的企業(yè)文化為激勵提供客觀依據(jù)實時監(jiān)控績效狀況

并支持決策為員工指明工作努力的方向績效管理體系的核心作用緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標績效管理的核心作用是能將員工目標和公司目標緊密結合在一起、指導員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經營、并支持建立一個高效執(zhí)行的企業(yè)文化。內容績效管理在香江集團的具體運作二概述2.1香江集團績效管理運作與日常工作的聯(lián)系2.2內容概述2.1推行績效管理目的2.1.1績效管理的組織架構2.1.2績效管理體系運作框架2.1.3績效管理具體運作流程2.1.4績效目標分解流程2.1.5績效管理各流程時間安排2.1.6績效管理相關表格2.1.7績效考核設定2.1.82.1.1香江集團推行績效管理目的

構建新的績效管理體系，提升組織的績效并形成一個以績效為導向的文化。推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施將組織的目標與員工的個人目標聯(lián)系起來

為優(yōu)秀員工的績效表現(xiàn)提供展示舞臺2.1.2香江集團績效管理的組織架構

績效管理組織架構主要由四個層級的小組組成，上下層級間是領導與被領導的關系。人力資源部是各績效管理小組間的協(xié)調單位。香江集團績效管理委員會香江集團績效管理工作小組二級公司績效管理工作小組三級公司績效管理工作小組2.1.3香江集團績效管理運作機制香江集團績效管理委員會會議香江集團績效管理工作小組會議二級公司績效管理工作小組會議三級公司績效管理工作小組會議月度月度季度

為保證績效管理目標的最終達成，必須對績效管理實施過程中的進度、遇到的問題作定期地檢討、對照，并形成相應的調整方案，“績效管理會議”就是為了達到這樣的管理目的。季度2.1.4香江集團績效管理體系運作框架績效監(jiān)控與指導績效評估績效回報績效指標與目標設定公司目標與行動計劃部門目標與行動計劃績效計劃制訂明年的績效計劃溝通指導集團戰(zhàn)略規(guī)劃與目標崗位目標2.1.5香江績效管理具體運作流程香江集團戰(zhàn)略及指標確定各二級集團戰(zhàn)略及指標確定績效管理計劃制作審核績效完成情況收集分析年度績效完成情況匯總考核績效改進方案反饋調整考核結果匯總適用激勵機制備案總結審批開始審批NNYY流程一：集團戰(zhàn)略規(guī)劃和指標確定流程流程二：集團戰(zhàn)略及指標分解流程流程三：績效監(jiān)控管理流程流程四：年終績效考核流程附圖：《指標分解/產出成果圖示》附表：《績效管理流程時間安排表》N集團戰(zhàn)略及指標分解績效會議績效改進決議Y績效管理計劃匯總年度績效完成情況公布指導戰(zhàn)略及指標的確定流程一流程二流程三流程四2.1.6香江集團績效目標分解流程公司部門員工公司目標部門目標員工目標公司目標部門目標員工目標公司目標部門目標員工目標一級集團二級集團\公司三級公司2.1.7香江集團績效管理各流程時間安排

在實際應用中，績效管理需要清晰地確定各個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點，形成一個周而復始的有序循環(huán)。主要活動十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月戰(zhàn)略規(guī)劃及目標制定及分解

績效管理計劃制定績效監(jiān)控年底績效考核2.1.8績效相關表格:績效計劃表表1

O(目的)G(目標)S(戰(zhàn)略)M(衡量)

1、

1.

1.

OGSMBSC主計劃成績卡崗位KPI2.1.8績效相關表格:績效監(jiān)控表一2.1.8績效相關表格:績效監(jiān)控表二2.1.8績效相關表格:績效指標修訂調整申請表2.1.9績效考核設定

績效考核是正式的對員工績效表現(xiàn)的評估，以認可激勵優(yōu)秀的績效，并為未來的績效提高制訂計劃。根據(jù)員工的層級特點以及崗位性質不同，具體考核方法如下表所示：

規(guī)劃與目標設定績效監(jiān)控和指導績效考核績效結果應用考核對象適用表格考核內容計劃制定時間考核時期公司、部門第一負責人公司或部門BSCBSC各項指標,評估全年各項指標實際達成情況年初/上年年末一月到十二月其他各崗位員工崗位KPIKPI各項指標,評估全年各項指標實際達成情況年初/上年年末從一月到十二月內容香江集團績效管理運作與日常工作的聯(lián)系2.22.2香江績效管理運作與日常工作聯(lián)系(1)績效各環(huán)節(jié)集團負責人各二級、三級公司負責人

各部門負責人

各崗位員工

績效計劃制定環(huán)節(jié)

1、根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度戰(zhàn)略目標；2、將各項目標分解到相應二級公司。1、根據(jù)集團或二級公司分解的各項目標與各部門負責人討論制定公司年度的績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；2、將相應指標分解到各公司或各部門。1、根據(jù)集團或二級公司分解的相應指標，協(xié)助公司負責人討論制定本公司的績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；

2、根據(jù)本公司分解的各項指標，與部門員工討論制定本部門績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；3、將部門相應指標分解到各崗位，與各崗位溝通確定崗位KPI。1、協(xié)助部門負責人共同討論制定本部門的績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；2、根據(jù)部門分解的相應指標結合崗位職責，與部門負責人共同溝通確定出本崗位的KPI。2.2香江績效管理運作與日常工作聯(lián)系(2)績效各環(huán)節(jié)集團負責人各二級、三級公司負責人

各部門負責人

各崗位員工

績效指導監(jiān)控環(huán)節(jié)

1、1、按時組織召開集團績效管理會議，對目標達成情況進行階段性回顧，解決績效實施過程中遇到的相關問題；2、根據(jù)實際情況對績效計劃進行調整并將信息迅速傳達至各二級、三級公司，指導督促其及時對原定計劃進行修訂。

1、按時組織召開公司的績效管理會議，對目標達成情況進行階段性回顧，解決績效實施過程中遇到的相關問題；2、根據(jù)實際情況對績效計劃進行調整，并指導督促各三級公司或各部門及時對原定計劃進行修訂。

1、按時召開部門月度績效會議，對部門目標達成情況進行回顧，針對未完成計劃制定相應改進措施，并監(jiān)督落實；2、定期與各崗位員工進行績效面談，對KPI各項指標的完成情況進行回顧，共同制定相應改進計劃并跟蹤落實；3、根據(jù)實際情況及時對績效計劃進行修訂。1、1、按時參加部門月度績效會議，對工作計達成情況進行總結，提出需要的工作支持；2、2、定期與部門負責人進行績效溝通，就KPI達成情況進行回顧，共同制定下階段計劃或目標；3、積極參與部門的績效計劃修訂討論2.2香江績效管理運作與日常工作聯(lián)系(3)績效各環(huán)節(jié)集團負責人各二級、三級公司負責人

各部門負責人

各崗位員工

本崗位考核對各部門負責人考核本崗位考核對部門各崗位考核績效評估環(huán)節(jié)1、根據(jù)各二級公司的BSC各項指標實際達成值進行評分并計算BSC最終得分；2、與員工進行績效面談；3、就考核評定結果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。1、提供年度個人工作報告及本項目BSC成績報送單；2、與考核人進行績效面談；3、就考核評定結填寫個人意見；4、考核申訴。1、根據(jù)各部門的BSC各項指標實際達成值進行評分并計算BSC最終得分；2、與員工進行績效面談3、就考核評定結果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。

1、提供年度個人工作報告及部門BSC成績報送單；2、與考核人進行績效面談；3、就考核評定結填寫個人意見；4、考核申訴。

1、根據(jù)員工的KPI各項指標實際達成值進行評分并計算KPI最終得分2、與員工進行績效面談；3、就考核評定結果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。1、提供年度個人工作報告及KPI成績報送單；2、與考核人進行績效面談；3、就考核評定結填寫個人意見；4、考核申訴。內容香江集團績效管理主要工具簡介三香江集團績效管理選用的工具OGSM工作主計劃平衡計分卡(BSC)崗位KPI成績卡績效工具項目公司項目各部門√√√√√集團集團部門√√√√√√√注：集團包括集團與二級集團，項目公司包括區(qū)域、門店√√√各崗位香江集團績效管理工具運用說明OGSM—公司及部門層級適用明確業(yè)務單元的定位、目標、戰(zhàn)略以及衡量標準“定位子”工作主計劃—公司及部門層級適用明確實現(xiàn)戰(zhàn)略的可實施關鍵行動“找路子”平衡計分卡(BSC)—公司及部門層級適用將戰(zhàn)略落實到具體的指標上秤桿子OGSM、主計劃、BSC的關系NO1Howtogetit?Howtoknow?崗位KPI—各崗位適用將組織目標落實到具體崗位秤桿子成績卡---部門層級適用對階段性目標達成情況及影響部門工作的主要數(shù)據(jù)進行監(jiān)控“定位子”檢查監(jiān)督內容香江集團績效管理工具使用方法介紹四OGSMOGSM是一種管理工具，通過它我們可以掌握：本業(yè)務單元的定位（O）本業(yè)務單元的目標（G）實現(xiàn)本業(yè)務單元目標的主要手段（S）衡量本業(yè)務單元目標實現(xiàn)的指標（M）主要是幫助各業(yè)務單元理清思路、明確工作與目標之間的邏輯關系OGSM外在形式目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures可衡量的數(shù)據(jù)或文字文字文字可衡量的數(shù)據(jù)或文字O：目的（Objectives)▲對公司而言，是指公司的定位，需要達成什么，或者指工作的方向?！鴮τ诓块T而言，則是該部門存在的意義或價值 比如： 成為全球第一流的日用消費品公司（Clorox)。 成為全球最好的日用消費品和服務公司（P&G)。

通常依照公司戰(zhàn)略周期而定G：目標（Goals)通過G來說明實現(xiàn)目的（O）要達到的效果

對目的按階段或項目進行分解

目標應該是明確的，可衡量，可實現(xiàn)并且與目的一致。制定目標應遵循SMART原則。S：策略（Strategies)策略是指怎樣達到目標，通常包括：所用工具，核心事務，以及通往成功的關鍵點。業(yè)務策略

--我們怎樣贏得競爭優(yōu)勢；

--一套選擇，包括我們將不去做的事；

--通常指1-3年的時間；

--2,3個選擇，完成后將達到各自的目的或目標。組織策略

--我們如何配置能力資源以推行業(yè)務策略？

▲策略不能太多，太多就會失去重心，分散資源，因此要有所選擇。通常限定在5個或更少。設定策略目標釋例目的(O)策略（S）xx是一個能夠迅速反應市場改變的彈性產銷體系

AQR&flexiblesystemforproduction&marketing/sales目標（G）建立強大的市場情報收集機制PowerfulInformationcollectionmechanism提升彈性化的研發(fā)資源運用能力

FlexibleallocationofRDresources快速有效之產、銷、研發(fā)協(xié)調能力Fast&effectivecoordination每年成功上市三項新產品Atleast3NPsuccessfullaunchper-year

公元2000年時新產品銷售額占總銷售額的30％NPsalesreach30%oftotalsalesatY2K與至少10家外部相關研究機構成立至少10件應用性研發(fā)計劃（當年完成）linkwithatleast10Labsfor10projectsM：衡量（Measures)怎樣衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指標。

衡量指標應該是明確的，可衡量的，可實現(xiàn)并與目的一致。 制定衡量指標也要遵循SMART原則。XX房地產公司OGSM舉例O(目的)G(目標)S(戰(zhàn)略)M(衡量)創(chuàng)建一個居住與世界同步的國際化生態(tài)社區(qū)，不斷提供客戶的增值機會和服務，配合集團完成發(fā)展戰(zhàn)略。到2007年開發(fā)面積達到24萬平方米。到2007年銷售收入達10億元。凈資產回報率達到12%1.制定合理、科學的開發(fā)計劃，控制開發(fā)流程和進度，選擇高素質的合作伙伴。2．加強產品規(guī)劃設計，提高產品品質，提升品牌美譽度。3．制訂有效的市場營銷方案，提高銷售水平和銷售進度。4．合理控制費用支出，降低公司運營成本，實現(xiàn)利潤最大化。5．加強員工培訓，提高員工素質，有計劃地引進關鍵人才，建立一支高績效團隊。開發(fā)成本控制率年度開發(fā)計劃完成率非正常返修率客戶的綜合滿意度銷售計劃完成率（含尾貨與新貨）廣告支出比例關鍵人才流失率

培訓計劃的設計與實施制作OGSM的一般規(guī)范與要求：清晰的戰(zhàn)略定位,與集團或公司戰(zhàn)略保持一致G控制在3個左右（結果性指標)S控制在5個，是主要策略的描述M控制在8個，可衡量用WORD文檔制作制作OGSM的要點提示：在公司S中分解和尋找本部門的O確定G時注意與O的結合（G是O的數(shù)量化說明、分解）S不是日常工作的堆積，選擇最核心的幾個能直接支持O實現(xiàn)的策略或行動設計上述指標時，可將所有選項一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的指標具體的 Specific

可衡量的 Measurable可達到的(可實現(xiàn)的) Attainable

結果導向的 Result-oriented

有時限的 Time-bound制定G-目標時SMART原則本原則同樣適用于BSC、成績卡及KPI指標的設計補充：SMART對錯理解說明原則正確做法錯誤做法具體的Specific切中目標適度細化隨情境變化抽象的未細化的復制其他情境中的指標可衡量的Measurable可以界定的有邊界的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主管判斷數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的Attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在適度的時限內可以實現(xiàn)過高或過低的目標期間過長結果導向的Result-oriented能產出工作成果的對公司有價值的沒有成果產出對公司沒有價值有時限的Time-bound使用時間單位關注效率不考慮時效模糊的時間概念多工作主計劃是在部門內部確定支持目標達成并與策略緊密聯(lián)系的具體工作任務的工具。工作主計劃的外在形式行動計劃優(yōu)先級別負責人2010年調整計劃1月…12月XXX部二0一0年工作主計劃制作工作主計劃的規(guī)范與要求：按照“s”進行細化，能夠看出清晰的工作設想和思路細化的措施盡量用時間、頻率等限定時間安排科學,合理責任人清晰格式的要求excel模版重要性為H\M\LS為藍色字體,斜體,加粗分解退后一格,黑色工作主計劃制作要點:制定實現(xiàn)業(yè)務目標的主行動計劃對主行動計劃的內容進行行動分解制定各個子行動計劃的負責人確定各個行動計劃的完成時間同上級經理討論主計劃跟蹤主計劃完成情況工作主計劃制作要點提示:緊扣S考慮工作主計劃工作主計劃的結果要能支持到S的實現(xiàn)工作主計劃是過程監(jiān)控工具，注意每個計劃的成果與時間性注意部門對工作的可控性設計計劃時，可將所有選項一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的計劃XX部2010年工作主計劃舉例平衡計分卡（BSC）▲是考核工具，同時具有戰(zhàn)略意義。它具備四個方面的平衡：

1、外部衡量和內部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內部－流程和員工2、所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產品開發(fā)投資、員工培訓等3、定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性4、短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)BSC的外在形式XXX部門2010年BSC評估目標類別評估指標年度目標評估頻率權重系數(shù)計算方法/簡要說明評分標準數(shù)據(jù)來源1…1財務客戶內部流程學習與成長利潤運作成本銷售財務客戶滿意客戶流程優(yōu)化內部營運員工建議員工士氣,能力學習和成長BSC四個層面的因果關系從下往上的支持聯(lián)系部門BSC制定流程

溝通與審批

確定有關信息確定考核指標找到關鍵領域與關鍵戰(zhàn)略以BSC為導向以SMART原則為方法充分考慮關鍵業(yè)務與管理流程明確內外部客戶關系確定指標名稱以部門OGSM為前提以部門年度目標為依據(jù)以帕雷托原則為方法（80/20）確定計算方式設計評分區(qū)間界定資料來源各類指標相對權重考核頻率與主管領導溝通與專業(yè)主管溝通與相關部門溝通報上級審批BSC制作要點提示：BSC的指標要能支撐到G的實現(xiàn)，即BSC是G的分解設計指標時，不要為考核而設計指標（支持戰(zhàn)略實現(xiàn)）注意與上一層機構指標的銜接注意指標的可控性（實現(xiàn)的可能性、考核的可能性）XX部BSC舉例成績卡幫助進行階段性的目標達成情況監(jiān)控，更清晰和關注于目標的達成，使管理者和業(yè)務單位能夠更加明確目前的目標達成情況以及需要改進的方向，利于有針對性地對策略作調整，加快反應速度。

主計劃主要是明確要達成某些目標所要做的具體的工作，通過主計劃的監(jiān)控落實，保證支持目標達成的每項工作的完成，從而保證目標的實現(xiàn)?；靖拍钆c主計劃比較1根據(jù)目標達成及時調整所對應的策略和工作計劃1通過主計劃的完成保證既定目標的實現(xiàn)成績卡制作要點：1、指標應為延續(xù)性的可量化指標：“完成崗位KPI推廣完成情況”不是延續(xù)性的指標；“關鍵人才流失率”則是延續(xù)性指標。2、成績卡僅作為績效考核的參考而不作為直接依據(jù)；3、可直接使用部門的BSC中符合成績卡指標設置相應原則的指標；4、BSC中一次工作指標較多的部門，可通過分析部門職責地圖中對部門的主要定位，確定在現(xiàn)有基礎上需要或者可以擴展的職能，從而確定可以跟蹤的指標。

如：人力資源部，擴展人力成本分析職能，可以確定在成績卡中列入“人力成本”指標；5、某些用于考核上尚不成熟的指標也可以列入成績卡，逐漸積累考核數(shù)據(jù)。

如：人力資源部“關鍵人才流失率”。表格1、實現(xiàn)與上年度的目標達成情況的對比月度監(jiān)控區(qū)，實現(xiàn)對目標的階段性的監(jiān)控。示例項目2003年2004年負責人2004年成績YTD調整成績目標1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累計人力資源狀況

員工總數(shù)(在職）768跟蹤龍生705701709711701805903922851

851

員工平均年齡40<=3940.0039.9539.6739.4839.3539.4439.2438.9838.96

38.96

管理人員平均年齡42<=4041.0040.6739.1938.8538.7839.5539.4739.0338.79

38.79

管理人員擁有本科學歷％38>=5035.0035.9640.1442.1142.8643.3543.6144.7744.02

44.02

人力資源成本

員工工資總額（萬元）2988跟蹤龍生310212.82325.41242.08263.62246.48254.81253.83286.8

2395.81

補償費用（萬元）

200

006.076.1953.794.321.923.68.9

84.79

管理人員與其他員工的比例1:7.7<=1:8.5陳姐1:10.51:10.51:6.961:7.21:5.231:4.191:4.151:4.111:4.11

1:4.11

人均產值（包含借工）（萬元）78.28>=85龍生7.136.0026.917.0036.517.214.985.746.69

58.17

培訓成本15<=25小李0.0040.0040.0210.0080.3660.2910.1650.0510.177

2.1862

招聘成本7<15小李0000.04041.50.700

6.24

人力資源管理體系