第九章組織變革

Ⅳ.組織－38/8/20231第九章組織變革

第九章組織變革8/8/20232第九章組織變革7/31/20232第一節(jié)變革的基礎一、組織變革動力二、變革與穩(wěn)定三、兩種不同的變革觀8/8/20233第一節(jié)變革的基礎一、組織變革動力7/31/20233一、組織變革動力組織變革的動力一）、外部動力1、市場變化（顧客的消費觀與消費力、競爭者的經營、生產、銷售狀況的變化）2、資源變化（人力資源、能源、資金、原材料供應的質量與數(shù)量以及價格）3、技術變化（新工藝、新材料、新技術、新設備等）4、一般社會環(huán)境變化（政治形勢、經濟形勢、制度、投資、貿易、稅收、產業(yè)政策、企業(yè)政策等）二）、內部動力1、人的變化（領導者及員工的變化）2、組織運行、成長中遇到的矛盾和問題8/8/20234一、組織變革動力組織變革的動力7/31/20234二、變革與穩(wěn)定適應性和穩(wěn)定性適應性低高穩(wěn)定性高（1）（2）（3）低（4）（5）（1）衰亡的可能性大（慢性衰亡）（2）生存的可能性大（3）生存與發(fā)展可能性均大（4）必定衰亡（快速衰亡）（5）必定衰亡（快速衰亡）8/8/20235二、變革與穩(wěn)定適應性和穩(wěn)定性適應性低高穩(wěn)定性高（1）（2）三、兩種不同的變革觀1.“風平浪靜觀” 庫爾特·盧因(KurtLewin)的三階段模式。這一模式認為，組織變革應包括三個步驟：解凍、變革、再凍結。解凍:探究人們是否認識到改革需要，使人們看到組織需要變革。通常要打破原有的平衡，激勵職工，使他們準備改變，或者增加對職工的壓力，消除妨礙變革的障礙。變革:指出改變的方向，實施變革，使職工形成新的態(tài)度和行為。再凍結:利用強化的方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。8/8/20236三、兩種不同的變革觀1.“風平浪靜觀”7/31/20236“風平浪靜”觀的三步驟變革過程解凍變革 再凍結 8/8/20237“風平浪靜”觀的三步驟變革過程解凍變革 再凍結 7/31/22.“急流險灘觀”前提：穩(wěn)定的環(huán)境已不復存在或越來越少。應對：組織必須對迅速變化的環(huán)境及時作出有效的反應，而不是按原計劃照章行事。實例：時裝行業(yè)、計算機行業(yè)、信息行業(yè)等。說明：“風平浪靜”觀對于處于相對穩(wěn)定平衡的環(huán)境的組織來說，可能是適合的。然而目前的企業(yè)日益處于不確定和動態(tài)的環(huán)境之中，“急流險灘”觀的適用性越來越大。8/8/202382.“急流險灘觀”7/31/20238第二節(jié)影響組織變革成功的因素1、變革的推動者2、變革的內容3、個人對變革的影響4、評價變革變革獲得成功評價變革變革推動者變革的內容個人對變革的影響影響變革成功的四大因素8/8/20239第二節(jié)影響組織變革成功的因素1、變革的推動者變革獲得成功評1.變革的推動者可能是上層管理者本身也可能是受聘的顧問8/8/2023101.變革的推動者7/31/2023102.組織變革的內容

（1）技術變革在科技高速發(fā)展條件下的現(xiàn)代組織，必須不斷地運用新技術、新材料、新工藝、新方法來武裝自身，不斷推出新產品。（屬技術領域和營銷管理領域的問題）8/8/2023112.組織變革的內容（1）技術變革7/31/202311

（2）結構變革當管理者收集到足夠的信息表明現(xiàn)有結構的不合理已成為組織低效的主要原因時，就要考慮選擇結構變革了。

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（2）結構變革7/31/202312（3）人員變革當人力資源成為制約組織成效發(fā)揮的主要因素時，管理者應考慮人員變革的措施。人員變革的過程即為組織發(fā)展的過程。簡稱為“OD”就是一種側重于對人的變革—以改變人的行為，組織成員間的工作關系，促進組織成員的發(fā)展，提高組織成效為目標。

8/8/202313（3）人員變革7/31/202313組織發(fā)展組織發(fā)展

(OrganizationalDevelopment)是一種通過運用行為科學的知識來了解、改變與發(fā)展組織的成員，從而提高組織的效能的方法或方案。調查反饋敏感性訓練過程咨詢團隊建設組際發(fā)展人際間更有效的工作關系組織發(fā)展的方法8/8/202314組織發(fā)展組織發(fā)展(OrganizationalDevel組織發(fā)展的方法1）敏感姓訓練（SensitiveTraining）這是由實驗室訓練發(fā)展起來的一種傳統(tǒng)的組織發(fā)展技法，又稱群體訓練、實驗室訓練、人際關系訓練、領導訓練。此處的“敏感性”是指對自我、對他人和人際之間關系的敏感程度。敏感性訓練就是通過受訓者在群體學習環(huán)境中的自由討論、意見交流和相互影響，提高他對自己的感情和情緒，自己在組織中所扮演的角色，自己同他人相互關系的敏感性，以及學習和認知的能力，進而改變個體和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需要的目標。這種訓練方法適用于一般職工，尤其適用于中上層管理人員，對具有不同社會文化和知識背景的人也同樣有效。8/8/202315組織發(fā)展的方法1）敏感姓訓練（SensitiveTrain敏感性訓練大致分為四個階段進行：

第一階段：不規(guī)定正式的議題、議程和主持人，由參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進彼比的了解。第二階段：訓練指導人員以調解者和教師的身份，坦率地、不加評論地談出自己對問題的看法，同時鼓勵受訓人員充分發(fā)表看法，使他們從指導者和其它成員處得到反饋，認識自己的行為，體驗自己對他人的影響。第三階段：充分放開思想，著重增進人際關系，相互學習，促進新的合作行為。第四階段：根據(jù)實際工作中的情景，強調群體活動的作用，重視整個小組解決問題的效率，通過對實際工作中所存在問題的分析和討論，鞏固訓練的學習效果。8/8/202316敏感性訓練大致分為四個階段進行：7/31/2023162）調查反饋（SurveyFeedback）調查反饋法通常是在外來組織發(fā)展咨詢專家和組織領導者合作下，通過訪談、問卷、觀察等方法進行測量調查，把收集和分析的數(shù)據(jù)結果繪制成一定的圖表，反饋給被調查的群體或組織成員，以此診斷所存在的問題，并征尋和制訂出解決問題的方案。調查的內容一般包括三個方面，即領導管理過程中的問題，組織在溝通、決策、協(xié)調和激勵等方面的情況，員工對組織中各方面情況的滿意感。8/8/2023172）調查反饋（SurveyFeedback）7/31/20使用調查反饋法需要注意以下幾個問題：第一，調查對象最好是一個群體、部門或組織的全體成員，這樣收集的資料才比較全面準確；第二，調查表一般按無記名方式設計第三，所調查數(shù)據(jù)的處理分析由外來的組織發(fā)展專家進行；第四，數(shù)據(jù)結果的反饋要面向全體有關人員／通常以小組討論的方式進行對其的解釋第五，組織發(fā)展專家要培訓有關的管理人員，使之掌握向下級進行數(shù)據(jù)反饋以及收集意見和建議的技能。同時組織發(fā)展專家還要參加每一級別的討論，讓每一個人都來分析所擁有的數(shù)據(jù)，形成坦誠相見、共同解決問題的氣氛，促進會議的進行。8/8/202318使用調查反饋法需要注意以下幾個問題：7/31/2023183）團隊建設（TeamBuilding）團隊建設一般需要經歷三個過程：(1)解凍。讓群體成員在開誠布公、相互信賴的氣氛中討論存在的問題，使他們意識到變革的必要性，準備接受變革。(2)行動。通過調查，了解有關組織氣氛、管理和工作內容等方面的情況，集體進行分析，找出問題的癥結所在，制訂改進行動計劃并付諸實施。(3)再凍結。在計劃貫徹執(zhí)行后，進行集體總結評價，鞏固所取得的成果。根據(jù)內容與要求的不同，團隊建設通常采用的方式包括：①診斷分析會。②團隊建設會議。③角色分析技術。8/8/2023193）團隊建設（TeamBuilding）7/31/2023

4）過程咨詢（ProcessConsultation）過程咨詢是指組織成員借助于掌握專業(yè)技術的咨詢顧問的力量，通過一系列的咨詢活動提高他們的自行了解、認識、分析和處理包括溝通、角色扮演、群體功能、群體規(guī)范，群體間關系等問題的能力，更好地完成組織的任務。過程咨詢一般有以下幾個步驟：(1)初始接觸，確定相互關系。(2)選擇活動背景和方法。(3)收集資料，進行診斷。(4)實施咨詢干預。(5)鞏固成果，結束咨詢。8/8/202320

4）過程咨詢（ProcessConsultation）75）組際發(fā)展（Intergroupdevelopment）試圖改變不同工作小組成員之間的相互看法、認知和成見。例如，兩個小組一直存在不良的工作關系?？梢宰屗鼈兎謩e開列出一份清單，說明有關如下方面的認識：我們如何看待我方？我們如何看待對方?我們認為對方小組如何看待我方?然后，交換兩個小組的清單，討論有什么相似的認識及不同之處。不同點將得到特別的注意。接著，兩個小組考察存在差異的原因，并努力制定出解決辦法改進小組間的關系。8/8/2023215）組際發(fā)展（Intergroupdevelopment）3.個人對變革的影響8/8/2023223.個人對變革的影響7/31/2023221）組織變革的阻力不確定性關心個人得失認為變革不符合組織目標和最佳利益企業(yè)文化、員工價值觀過去成功的經驗8/8/2023231）組織變革的阻力不確定性7/31/2023232）降低阻力的措施1、教育與溝通2、參與3、幫助與支持4、談判5、強制與威脅6、進行人事調整8/8/2023242）降低阻力的措施1、教育與溝通7/31/2023244.評價變革目的是要對變革作出適當修正以更好地提高組織成效，為下一次變革打好基礎并提供經驗。8/8/2023254.評價變革目的是要對變革作出適當修正以更好地提高組織成效，第三節(jié)組織變革中的壓力1.壓力的定義所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響。

8/8/202326第三節(jié)組織變革中的壓力1.壓力的定義7/31/202326組織因素個人因素壓力的特征生理上的反應心理上的反應行為上的反應

2、壓力的起因及其特征8/8/202327組織因素2、壓力的起因及其特征7/31/202327并非所有的壓力都是不良的。對于員工而言，如何對待因工作要求和組織結構的變革而產生壓力是重要的，如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的。1)辯證看待壓力2)如何發(fā)現(xiàn)不良壓力3)減輕過重壓力3、駕馭壓力8/8/202328并非所有的壓力都是不良的。對于員工而言，如何對待因第四節(jié)企業(yè)再造1993年，美國學者杰姆斯?錢皮和邁克爾?哈默合著的《再造企業(yè)》一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)要進行一次徹底的革命—稱為企業(yè)再造。為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程。其中，衡量績效的關鍵指標包括產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。8/8/202329第四節(jié)企業(yè)再造1993年，美國學者杰姆斯?錢皮和邁克爾?哈1、推動環(huán)境變化的三種力量哈默和錢皮指出，1990年代后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，歸納起來是有三種力量—簡稱為“3C”。（1）顧客因素—迫使企業(yè)要爭取每一個顧客，滿足每一個潛在顧客的需求。（2）競爭因素—迫使企業(yè)要對市場環(huán)境快速反映，才能贏得生存和發(fā)展的機會。（3）變化因素—顧客行為變化、競爭變化、科技發(fā)展、信息高速發(fā)展的變化及社會、政治、經濟、文化的變化，要求企業(yè)必須對各方面保持高度的敏感性，堅持不懈地做跟蹤調查，激勵員工不斷變革和創(chuàng)新。8/8/2023301、推動環(huán)境變化的三種力量7/31/2023302、傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應性新的環(huán)境的三種推動力量，為什么迫使組織必須變革，主要根源就是傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應性。具體表現(xiàn)在四個方面。8/8/2023312、傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應性新的環(huán)境的三種推動力量，為什么（1）只見樹木，不見森林長期的按職能分工劃分的組織結構，使管理人員只會從本專業(yè)、本部門職能范圍內思考問題，而跳不出部門的圈子。8/8/202332（1）只見樹木，不見森林長期的按職能分工劃分的組織結構，使管（2）官僚主義長期的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，造成上層部門的官僚主義。8/8/202333（2）官僚主義長期的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，造成上層部門的官（3）反應遲鈍傳統(tǒng)組織按專業(yè)化部門分工，組織層次多，逐級管理。在穩(wěn)定環(huán)境中較有效率，在動態(tài)環(huán)境中，對外界反應就遲鈍。8/8/202334（3）反應遲鈍傳統(tǒng)組織按專業(yè)化部門分工，組織層次多，逐級管理（4）機構臃腫勞動分工越細，組織部門越多，管理機構重疊、臃腫，降低管理效率。正因為這些不適應性，哈默和錢皮提出必須對企業(yè)進行徹底的改造，意味著對原有的層級管理、分工協(xié)作而形成的一系列管理業(yè)務流程、管理方式、工作程序等，作徹底的變革。8/8/202335（4）機構臃腫勞動分工越細，組織部門越多，管理機構重疊、臃腫3、再造企業(yè)的基本特征

1）、流程觀念取代職能觀念;2）、業(yè)務流程柔性化;3）、職位合并—項目主管為主要形式;4）、打破組織機構的界限安排工作;5）、減少檢查和控制。8/8/2023363、再造企業(yè)的基本特征1）、流程觀念取代職能觀念;7/314、企業(yè)再造對組織結構的影響1、職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組2、小組成員由受控制轉變?yōu)槭跈?、組織層次精簡8/8/2023374、企業(yè)再造對組織結構的影響1、職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組7/什么公司，在過去一年中大幅減薪、裁員，卻仍然被選為最受歡迎的公司？每年一度，財星雜志都會選出百大最受員工歡迎的公司。過去景氣暢旺時期，企業(yè)為了爭搶人才，榜上有名的企業(yè)常常是提供優(yōu)厚福利，包括替員工遛狗、送衣服干洗等，只希望員工能夠留下來。在今天景氣艱困的時候，財富雜志發(fā)現(xiàn)，很多公司之所以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因為為員工保住工作、維護員工尊嚴的努力。例如名列第三十一名的安捷倫公司（Agilent）。安捷倫去年不但先減薪百分之十，而且兩度宣布裁員。第一次裁減四千名，第二次又宣布在一年內裁減八千名員工，相當于總人數(shù)的四分之一。但是，被裁員者沒有怨懟，留下來的員工也仍然士氣旺盛，努力提高生產力。8/8/202338什么公司，在過去一年中大幅減薪、裁員，卻仍然被選為最受歡迎的安捷倫是一九九九年，從惠普分割出來的公司，主要產品是一般消費者所不熟悉的量測儀器等科技產品。ＣＥＯ班厚特（NedBarnholt）沿襲惠普公司追求長期價值的做法，在做重大決策時，最常問的一個問題是，「如果是兩位創(chuàng)辦人，會怎么做？」二○○○年景氣高峰時，安捷倫的員工人數(shù)一度大幅成長，一年內成長