中層經(jīng)理領導力領導力本壘打中層經(jīng)理領導力領導力本壘打1我們的思維如何看待世界…..決定我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..思維、行為、結果領導力本壘打我們的思維如何看待世界…..決定我們的行為…..得到我們現(xiàn)在2管理自我管理他人管理業(yè)務管理協(xié)作目標管理1制定目標2制定方案3制定計劃4監(jiān)控實施雙贏過程

六帽思維

人際風格

自我管理1管理態(tài)度2管理時間3管理角色知彼解己

領導風格中層經(jīng)理的核心技能個人成功公眾成功領導力本壘打管理自我管管管理協(xié)作目標管理雙贏過程自我管理知彼解己3

管理態(tài)度一、管理自己

管理時間

管理角色主動積極，自我意識要事第一，增加效能平衡角色，以終為始領導力本壘打一、管理自己主動積極，自我意識要事第一，增加效能平衡角色，以4舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（一）管理態(tài)度新思維：我是環(huán)境的產(chǎn)物我是我自己選擇的結果領導力本壘打舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（一）管理態(tài)5三思而行,根據(jù)原則做出反應。自我意識想象力良知獨立意志（一）管理態(tài)度：主動積極的行為領導力本壘打三思而行,根據(jù)原則做出反應。良知獨立意志（一）管理態(tài)度：主動6人類的四大天賦自我意識:審視自己的思想、情緒和行為的能力。良知:明辨是非善惡的能力。想象力:

超越我們當前的現(xiàn)實，發(fā)揮想象的能力獨立意志:

不受外力影響，自行抉擇的能力。領導力本壘打人類的四大天賦自我意識:審視自己的思想、情緒和行為的能力。7（一）管理態(tài)度（關注圈/影響圈）領導力本壘打（一）管理態(tài)度（關注圈/影響圈）領導力本壘打8舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（二）管理時間新思維：急事第一要事第一領導力本壘打舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（二）管理時9重要你個人覺得對你的使命、價值觀及優(yōu)先目標具有貢獻的活動。緊急你或別人認為需要立刻注意的事和活動。重要與緊急（二）管理時間領導力本壘打重要緊急重要與緊急（二）管理時間領導力本壘打10時間矩陣I

III

IV

II

緊急不緊急重要不重要（二）管理時間領導力本壘打時間矩陣I

III

IV

II

緊急不緊急重不（二）管理11I

效率III

欺騙IV

浪費II

效能緊急不緊急重要不重要（二）管理時間時間矩陣領導力本壘打I

效率III

欺騙IV

浪費II

效能緊急不緊急重不（12緊急不緊急重要不重要（二）管理時間時間矩陣準備工作預防工作計劃關系的建立(人脈)重新創(chuàng)造價值觀的澄清雜事、忙碌無關的電話、信件、電郵浪費時間的事“逃避性”的活動過多看電視、上網(wǎng)、放松不必要的干擾不必要的報告不重要的會議、電話、信件、電郵其他人的瑣事危機緊急的問題有期限的項目、會議、報告生活在之上領導力本壘打緊急不緊急重不（二）管理時間時準備工作雜事、忙碌不必要的13I

效率III

欺騙IV

浪費II

效能緊急不緊急重要不重要管理時間（普通組織）時間矩陣25-30%15%50-60%2-3%領導力本壘打I

效率III

欺騙IV

浪費II

效能緊急不緊急重不管14I

效率III

欺騙IV

浪費II

效能緊急不緊急重要不重要管理時間（高效組織）時間矩陣25-25%55-70%5-10%<1%領導力本壘打I

效率III

欺騙IV

浪費II

效能緊急不緊急重不管15舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（三）管理角色新思維：利益驅動我的角色我平衡人生角色領導力本壘打舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（三）管理角16140（三）管理角色：四個方面平衡生存、健康成長、發(fā)展情感、關愛留下傳承獲得內心的寧靜、平衡、一致、和諧領導力本壘打140（三）管理角色：四個方面平衡生存、健康成長、發(fā)展情感、17I

效率III

欺騙IV

浪費II

效能緊急不緊急重要不重要時間矩陣（三）管理角色：四個方面平衡領導力本壘打I

效率III

欺騙IV

浪費II

效能緊急不緊急重不時18外源性的時間陷阱資料不全電話例行性工作會議訪客外界活動交通因素突發(fā)事件

跳脫時間的陷阱1領導力本壘打外源性的時間陷阱跳脫時間的陷阱1領導力本壘打19內源性的時間陷阱一次做很多事過于自信欠缺傾聽不好意思拒絕事必躬親拖延檔案管理欠佳沒有目標與計劃完美主義如何跳脫時間的陷阱1領導力本壘打內源性的時間陷阱如何跳脫時間的陷阱1領導力本壘打20如何提升效率合理利用資源（用別人）：人脈使用相應工具（用工具）建立集中管理設立標準化如何分配及運用時間資源5領導力本壘打如何提升效率合理利用資源（用別人）：人脈如何分配及運用時間資21值得做？需親自做？立刻做做？Doitnow拒絕做找人代勞延遲做NNNYYY從第三象限騰出時間如何分配及運用時間資源4領導力本壘打值得做？需親自做？立刻做做？Doitnow拒絕做找人代勞22如何拒絕？要割舍不良習慣割舍不是當務之急的事情。割舍不必要的罪惡感，割舍外在因素形成的安全感4領導力本壘打如何拒絕？4領導力本壘打23關于授權所謂授權，是指將份內的若干工作交托下屬履行。授權行為本身是由三種要素構成：第一、工作指派第二、權力授與第三、責任創(chuàng)造核心是培養(yǎng)下屬5領導力本壘打關于授權所謂授權，是指將份內的若干工作交托下屬履行。5領導力24指示授權給工作行動根據(jù)方法答案制約指示與授權5給權限思考范圍方向問題自主領導力本壘打指示授權給工作行動根據(jù)方法答案制約指示與授權5給權限思考范圍25授權的六個階段階段一階段二階段三階段四階段五階段六下屬了解狀況提出構想提出計劃行動之前直接行動全權負責上級指示指示審閱報備事中事后匯報不用找我5領導力本壘打授權的六個階段階段一階段二階段三階段四階段五階段六下屬了解狀26授權的責任承擔下屬了解狀況提出構想提出計劃行動之前直接行動全權負責上級指示指示審閱報備事中事后匯報不用找我5責任承擔責任承擔領導力本壘打授權的責任承擔下屬了解狀況提出構想提出計劃行動之前直接行動全27舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（一）管理態(tài)度新思維：我是環(huán)境的產(chǎn)物我是我自己選擇的結果領導力本壘打舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（一）管理態(tài)28舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（二）管理時間新思維：急事第一要事第一領導力本壘打舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（二）管理時29舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（三）管理角色新思維：利益驅動我的角色我平衡人生角色領導力本壘打舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..（三）管理角30市場戰(zhàn)略-執(zhí)行效能（目標、方向）效率（執(zhí)行）領導力本壘打市場戰(zhàn)略-執(zhí)行效能（目標、方向）效率（執(zhí)行）領導力本壘打31如何擬訂個人職務目標？SMART目標：·S：Specific：明確性·M：Measurable：衡量性·A：Attainable：可實現(xiàn)性·R：Relevant：相關性·T：Time-based：時限性6領導力本壘打如何擬訂個人職務目標？SMART目標：6領導力本壘打32如何采取有效方案，以確保目標達成？探求可能解決的途徑：找可能的原因：·魚骨圖·可能的對策：·理性分析－目的手段展開·創(chuàng)意解決－創(chuàng)新思維方法7領導力本壘打如何采取有效方案，以確保目標達成？探求可能解決的途徑：7領導33發(fā)散思維—出方案分類方案評估方案最佳方案有效性可行性經(jīng)濟性獨立性方案1方案2方案3方案評估制定方案的流程7領導力本壘打發(fā)散思維—出方案分類方案評估方案最佳方案有效性可行性經(jīng)濟34如何采取有效方案，以確保目標達成？腦力激蕩四因素7越多越好，越荒謬越好

禁止批評歡迎搭便車自由聯(lián)想領導力本壘打如何采取有效方案，以確保目標達成？腦力激蕩四因素7越多越35如何做好工作計劃？工作計劃內容：·工作目標·衡量標準·工作步驟·工作進度·管制點·費用及預算·限制條件8領導力本壘打如何做好工作計劃？工作計劃內容：8領導力本壘打36如何做好工作計劃？.設定工作進度與管制點：工作分析結構（WBS：WorkBreakdownStructure）·主項目·次項目·工作單元要徑管理（C.P.M：CriticalPathsManagement）

·估算工作單元的所需時間·評估工作單元間的相互關系·計算浮時及繪出要徑管制點（Checkingpoint）·列出工作單元·列出目標·評估相互關系·決定管制點·擬訂行動要點·準備應變方案8領導力本壘打如何做好工作計劃？.設定工作進度與管制點：8領導力本壘打37舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..三、管理協(xié)作新思維：對抗性思維，不是你是贏就是我贏水平思考，高效長期關系以互敬互利為主領導力本壘打舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..三、管理協(xié)作38三、管理協(xié)作：勇氣與體諒4贏輸雙輸雙贏輸贏高低勇氣高低體諒領導力本壘打三、管理協(xié)作：勇氣與體諒4贏輸雙輸雙贏輸贏高低勇39支配力弱自制力弱自制力強支配力強個性認知模式重事、理性、重視紀律、穩(wěn)定沉著重人、感性、不穩(wěn)定慢、間接、思考、過程、謹慎快、直接、行動快、結果導向、果斷操縱領導力本壘打支配力弱自制力弱自制力強支配力強個性認知模式重事、理性、重視40分析型親切型表現(xiàn)型駕馭型秩序與安全個性與基本需求權力與成就認同與成就合作與安全領導力本壘打分析型親切型表現(xiàn)型駕馭型秩序與安全個性與基本需求權力41個性認知模式駕馭型權力與成就側重點交往注意重事（講話直，開門見山）不要天馬行空重面子多請教無耐性，不注重細節(jié)講重點，談結果給其報告方案最好2-3個重工作多樣性，風險性可以給壓力，風險強的工作領導力本壘打個性認知模式駕馭型權力與成就側重點交往注意重事（講話直，42表現(xiàn)型個性認知模式側重點交往注意重人贊美重面子多發(fā)問，多請教不注重細節(jié)避免繁瑣，冗長重工作多樣性，風險性可以給壓力，風險強的工作認同與成就領導力本壘打表現(xiàn)型個性認知模式側重點交往注意重人贊美重面子多發(fā)問，多請教43個性認知模式分析型秩序與安全側重點交往注意重事（執(zhí)行力強）專注于事情細節(jié)重過程，完美主義報告越多，數(shù)據(jù)越多，充滿表格不喜歡壓力不能給壓力領導力本壘打個性認知模式分析型秩序與安全側重點交往注意重事（執(zhí)行力強44個性認知模式親切型合作與安全側重點交往注意重人（配合、忠誠）時間長，給其觀察、思考時間重過程，善協(xié)調不要沖突，對峙不喜歡壓力不能給壓力領導力本壘打個性認知模式親切型合作與安全側重點交往注意重人（配合、忠45「分析型」的特征：·講求邏輯貫徹始終謹慎小心·一本正經(jīng)有條不紊足智多謀「分析型」的行為準則：喜歡以精確、深思熟慮和按部就班的方式做事，在行事之前，他們通常先搜集許多資料，然后加以評估。一般說來，這類型的人大多是勤奮、客觀、組織力很強的工作者。

判定「分析型」的線索：·通常不愛說話，手勢動作亦較少，走路步伐較慢，動作手勢輕緩，較常詢問別人的意見，

即使是他在說明事情或下達工作指示時，也是一樣。·說話時聲調較輕，用詞遣字較為謹慎，有時會一再重復，不斷修飾?！げ惶矚g冒險，強調工作質量?！ず苄⌒牡刈鲅芯?，考慮許多意見與因素?！ぷ约鹤鳑Q定時不會很快；別人作決定時他不會施加壓力?！っ娌勘砬檩^少?！ば袨檩^為刻板?！ぷ鍪轮v求事實、左證、資料齊全?！ご┲虬巛^保守，色彩不多，喜素色衣服?！び袝r間觀念?！は才凡恍斡谏Ｈ绾闻c“分析型”的人物打交道支配力弱；自制力強領導力本壘打「分析型」的特征：「分析型」的行為準則：判定「分析型」的線46如何與“駕馭型”的人物打交道支配立強；自制力強「駕馭型」的特征：·獨立自主講求成果·效率導向坦率果決·任務掛帥行動至上「駕馭型」的行為準則：明確訂定自己的目標與方向，談話做事能很快抓住重點，然后簡明扼要的表達自己的意見。典型的講求實際、果斷、客觀、追求成果和競爭力強。獨立、愿意承擔風險。.判定「駕馭型」的線索：·喜歡告訴別人事情，喜歡指揮別人·工作時精力旺盛，動作迅速·說話簡單明了，速度較快，甚至一針見血·喜歡提高音量或加重語氣·表示意見時，身體向前傾，目光逼人·喜歡冒險，作決定時明快·當別人作決定緩慢時，往往會顯得不耐煩，甚至給予壓力·一本正經(jīng)，不喜歡說長道短·工作至上，注重成果·有時間觀念領導力本壘打如何與“駕馭型”的人物打交道支配立強；自制力強「駕馭型」的特47如何與“親切型”的人物打交道支配力弱；自制力弱「親切型」的特征：·支持別人關懷他人·態(tài)度合作應對自如·忠心耿耿善解人意「平易型」的行為準則：容易同情別人的需求，對別人行為動機相當敏感，在解決人際問題時，最能將心比心，設身處地為他人著想。判定「親切型」的線索：·注重人情，重視團隊精神·比較在乎別人的評論、反應與想法·面部表情和目光都很友善·態(tài)度隨和，不夸張造作，也不帶攻擊意味·對時間安排有彈性·開會時較沉默，容易配合別人的意見·在表達意見時，背部仍然往后靠在椅背上·不會積極主動作決定·說話速度不快·走路步伐不快，手勢動作不多不大領導力本壘打如何與“親切型”的人物打交道支配力弱；自制力弱「親切型」的特48如何與“表現(xiàn)型”的人物打交道支配力強；自制力弱「表現(xiàn)型」的特征：·熱力四散喜出風頭·喜好玩樂樂觀外向·機智幽默無拘無束「表現(xiàn)型」的行為準則：·擅長情緒化的表達自己，好高騖遠，經(jīng)常以新奇手法處理問題，同時也愿意冒險來爭取機會

及實現(xiàn)美夢·喜好趣味，擅長幽默和即興的行為方式·常能提振同事間的士氣，擅長以未來的遠景誘惑人、說服人、振奮激勵人心，常能形成一股

推動的力量領導力本壘打如何與“表現(xiàn)型”的人物打交道支配力強；自制力弱「表現(xiàn)型」的特49如何與“表現(xiàn)型”的人物打交道支配力強；自制力弱面對「表現(xiàn)型」時：·穿著、打扮大方華麗：要打起精神，加快步調，身體要保持挺直，但不是僵硬或緊盯著對方?！ず退麄冋務撊松?jīng)驗、個人看法和知名人物，同時也談談自己?！け憩F(xiàn)取悅大眾、喜好趣味的作風：發(fā)掘他的夢想與第六感?！榱酥С帜愕囊庖?，可從他們所喜歡的人或他們認為很優(yōu)秀的人那兒得到推薦來說服他?！は葘Ｗ⒂诖蠓较?，然后再提出行動計劃和細節(jié)?！ひl(fā)他的好勝心?！ぷ屗斜憩F(xiàn)的機會?！ふ乙粋€既愉快又可達成目標的方法?！げ灰x題太遠太久，要能控制回歸正軌，兩者之間的平衡很重要?！ひ忉屒宄舜说膮f(xié)議?！ひ獢M定好執(zhí)行計劃，并切實執(zhí)行。領導力本壘打如何與“表現(xiàn)型”的人物打交道支配力強；自制力弱面對「表現(xiàn)型」50舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..四、管理他人新思維：員工對待工作是消極的員工對待工作是積極的領導力本壘打舊思維：我們的行為…..得到我們現(xiàn)在的結果…..四、管理他人51關于領導力在成為領導前，你的成功只同自己的成長有關；在成為領導以后，你的成功都同別人的成長有關。

領導力本壘打關于領導力在成為領導前，你的成功只同自己的成長有關；領導力本52情境領導力領導力本壘打情境領導力領導力本壘打53一三二診斷靈活性建立伙伴關系領導力本壘打一三二診靈活性建立伙伴關系領導力本壘打54情境領導者的三項核心勝任力診斷能夠觀察員工的行為，正確判斷他們所處的發(fā)展情境。靈活性能根據(jù)不同的發(fā)展階段選擇使用不同的領導風格。因人施教。同樣的人在不同的任務和工作環(huán)境中，領導者也要能運用不同的領導風格。建立伙伴關系領導者和員工對發(fā)展階段及適合的領導方法能夠達成一致，共同努力提高績效表現(xiàn)。領導力本壘打情境領導者的三項核心勝任力診斷領導力本壘打55一、情境領導力第一個技能診斷領導力本壘打一、情境領導力第一個技能診斷領導力本壘打56診斷的目標界定某一具體目標或任務(S.M.A.R.T.)識別下屬在這一目標或任務上的工作能力與意愿（D1、D2、D3和D4）領導力本壘打診斷的目標界定某一具體目標或任務(S.M.A.R.T.)領57診斷第二步

分析完成任務的人的發(fā)展階段確定下屬的發(fā)展階段

（能力/意愿）領導力本壘打診斷第二步

分析完成任務的人的發(fā)展階段確定下屬的發(fā)展階段

58績效的評價標準：發(fā)展階段確認并理解關于工作能力的指標確認并理解關于工作意愿的指標建立發(fā)展是動態(tài)的觀念理解工作能力和工作意愿之間的相互作用目標領導力本壘打績效的評價標準：發(fā)展階段確認并理解關于工作能力的指標目標領導59發(fā)展階段

=

現(xiàn)在所表現(xiàn)出的

….被領導者發(fā)展階段相互影響的兩個變量所表現(xiàn)的與特定目標和任務有關的知識和技能可轉移的知識與技能某項具體目標和任務的積極性和信心的衡量尺度。工作意愿與態(tài)度有關；它是從情境推測而知工作能力

工作意愿

領導力本壘打發(fā)展階段=現(xiàn)在所表現(xiàn)出的….被領導者發(fā)展階段相互影響的60工作能力

工作意愿

現(xiàn)在所表現(xiàn)出的

….知識技能

積極性信心(知道如何做)(正在執(zhí)行)(想做) (能做)

工作能力與工作意愿相互影響的變量發(fā)展階段是針對具體工作而言且動態(tài)變化著的發(fā)展階段

=

被領導者發(fā)展階段領導力本壘打工作能力工作意愿現(xiàn)在所表現(xiàn)出的….知識61診斷要點具體的目標和任務是什么？相對此目標和任務，該下屬所顯示的工作知識與技能是怎樣？該下屬的可轉移技能是怎樣？該下屬對此目標和任務的積極性、興趣或熱情有多高？該下屬對此目標和任務的自信心和對自己能力的把握如何？目標能力能力意愿意愿領導力本壘打診斷要點具體的目標和任務是什么？目標能力能力意愿意愿領導力本62四種發(fā)展階段中的能力與意愿知會熟巧D4D3D2D1意愿能力熱情的初學者憧憬幻滅的學習者能干但謹慎的執(zhí)行者獨立自主的完成者不知D1-能力弱但意愿強D2-能力弱至平平但意愿低D3-能力中等至強，但意愿不定D4-能力強且意愿高領導力本壘打四種發(fā)展階段中的能力與意愿知會熟巧D4D3D2D1意愿能力熱63憂慮或興奮感興趣或積極響應表現(xiàn)出一定的能力樂于接受建議專注熱情新工作—沒經(jīng)驗語速快，說話急促、激烈的尋求明確工作點頭、表示“是的，我知道”之類意思，并顯示渴望仔細傾聽問題回答比較膚淺愿意接受工作快速行動只考慮完成任務，而沒有考慮工作中一步步的細節(jié)D1

工作能力低，工作意愿高描述語或特征領導力本壘打憂慮或興奮語速快，說話急促、激烈的D1工作能力低，工64D1

階段的需求肯定其工作的熱情和可轉移的技能；明確的目標；給予“做好工作”的標準；明確個人的表現(xiàn)和績效是怎樣收集和反饋的；對于本工作的不成文規(guī)定；任務和組織的相關情況。領導力本壘打D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉移的技能；領導力本壘65表現(xiàn)不夠水準因工作而恐慌方向不清楚工作拖延工作未完成對工作有疑問逃避或推卸責任防御感重并感到不舒服由身體語言表現(xiàn)出不舒服:皺著眉頭，垂著肩膀，斜靠著坐迷茫，不清楚對可能的結果充滿恐懼害怕失敗,有很強的挫折感描述語或特征D2

工作能力低，工作意愿低領導力本壘打表現(xiàn)不夠水準由身體語言表現(xiàn)出不舒服:皺著描述語或特征D266D2

階段的需求目標明確；遠景清楚；經(jīng)常得到工作反饋；進步時得到贊揚；確信允許出現(xiàn)錯誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機會；有機會參與解決問題和制定決策；大量的鼓勵領導力本壘打D2階段的需求目標明確；領導力本壘打67產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難；沒有人看到我的努力；沒有人在困難時給我?guī)椭?；越學越意識到要學的東西太多；工作太枯燥；工作目標沖突且缺乏優(yōu)先順序；我本來就不想先做這件事；社會反光鏡（別人的眼光）領導力本壘打產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難；領導力本壘打68第一次獨立工作缺乏信心和經(jīng)驗需要反饋和鼓勵以前表現(xiàn)過知識和技能績效下滑–

在工作中或工作外對事情感到不舒服猶豫或抵觸感覺到責任過重或工作量太大尋求增援績效太好好像會成為懲罰懷疑自己的能力專注于可能發(fā)生的問題缺少自尊慫恿領導一直參與描述語或特征D3

工作能力高，工作意愿不穩(wěn)定領導力本壘打第一次獨立工作猶豫或抵觸描述語或特征D3工作能力高，工作69D3

階段的需求平易近人的良師或教練；有機會表達其顧慮；得到發(fā)揮解決問題能力的支持和鼓勵；希望客觀的評價其能力以建立其自信心；高水準的能力和表現(xiàn)能得到認可和肯定；清楚實現(xiàn)目標的障礙。領導力本壘打D3階段的需求平易近人的良師或教練；領導力本壘打70維持高水平表現(xiàn)可以自覺獨立工作負責任且樂于工作讓領導了解工作進程報喜也報憂讓老板隨時知道工作進展有效地使用資源積極應對，以工作結果為導向知識豐富：能與他人分享工作各個環(huán)節(jié)的信息樂意成為他人的資源分享創(chuàng)新的概念主動承擔工作任務準時或提前完成所負責的工作描述語或特征D4

工作能力高，工作意愿高領導力本壘打維持高水平表現(xiàn)讓老板隨時知道工作進展描述語或特征D4工作71D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；需要良師或同事型的領導，而不是一位老板式

的領導；貢獻得到認可或感謝；自主權；信賴。領導力本壘打D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；領導力本壘打72四種發(fā)展階段D1--熱情高漲的初學者D2--憧憬幻滅的學習者D3--有能力但謹慎的執(zhí)行者D4--獨立自主的完成者領導力本壘打四種發(fā)展階段D1--熱情高漲的初學者領導力本壘打73二、情境領導力第二個技能

靈活性領導力本壘打二、情境領導力第二個技能靈活性領導力本壘打74靈活性自如地運用多種領導型態(tài)的能力

4–1領導力本壘打靈活性自如地運用多種領導型態(tài)的能力4–1領導力本壘打75

即領導者采用下列行為：設定目標并說明期望告訴他們做什么，何時、何地、如何做密切督導并評估績效指導行為指導行為關鍵詞：

建立結構目標

實施組織

教導

督導

控制評估領導力本壘打即領導者采用下列行為：指導行為指導行為關鍵詞：領導76

即領導者采取下列行為：盡量采取雙向（或多向）溝通。傾聽并提供支持與鼓勵讓部屬參與制定決策鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題。支持行為支持行為的關鍵詞：

征詢（看法）

促成（解決問題）

鼓勵（互動）

有效傾聽

解釋（為什么）

提供反饋領導力本壘打即領導者采取下列行為：支持行為支持行為的關鍵詞：領77支持行為不同于與某人建立關系領導者采用支持行為的數(shù)量不應與是否喜歡此人（被影響去完成任務的人）有關領導者的支持行為應是對員工完成某項工作所具有的意愿的反應使用領導風格注意點：領導力本壘打支持行為不同于與某人建立關系使用領導風格注意點：領導力本壘打78領導者行為1234支持行為指導行為高高低高指導高支持低指導高支持低指導低支持高指導低支持指導行為定義領導者為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時、何地、有何人完成具體表現(xiàn)目標設定組織安排確定時間進度指導控制支