企業(yè)管理學習企業(yè)經(jīng)營管理是一個系統(tǒng)性的構成管理者必須統(tǒng)一與樹立相適應的管理觀念。企業(yè)管理學習企業(yè)經(jīng)營管理是一個系統(tǒng)性的構成1企業(yè)的系統(tǒng)要素一、企業(yè)戰(zhàn)略二、組織設計三、企業(yè)制度四、人力資源五、企業(yè)文化企業(yè)的系統(tǒng)要素一、企業(yè)戰(zhàn)略2企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的管理企業(yè)戰(zhàn)略是什么？哈佛大學錢德樂教授將戰(zhàn)略定義為：確定企業(yè)最基本的長期宗旨和目標，制定行動方案和為現(xiàn)實這些宗旨和目標配置所需資源。這一定義把企業(yè)視為一個有理性的實體，把戰(zhàn)略制定視為一個系統(tǒng)過程。加拿大管理學教授明茨伯格將戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的。即計劃，決策，模式，定位，觀念。戰(zhàn)略作為一種計劃，一種模式。自己的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期目標，為實現(xiàn)這目標有效地整合資源，通過向客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品或服務，并滿足客戶需求，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的管理3企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析：確定企業(yè)經(jīng)營宗旨外部環(huán)境分析（政治，經(jīng)濟，文化，技術等）內(nèi)部環(huán)境分析（人力、物力、財力，競爭能力等企業(yè)自己的核心能力）戰(zhàn)略制定（三層次）公司層戰(zhàn)略（進攻型，收縮型，防守型）業(yè)務層戰(zhàn)略（成本領先、差異化，集中戰(zhàn)略）職能層戰(zhàn)略（營銷，財務，人力資源）企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析：4企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的選擇提出方案評估戰(zhàn)略備選方案進行戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略方案實施的政策與規(guī)劃戰(zhàn)略實施建立和調整企業(yè)的組織結構對人員和制度的管理企業(yè)文化的建設創(chuàng)建企業(yè)自己的核心能力處理好沖突，政治和變革的問題企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的選擇5企業(yè)的組織組織結構（職務、職責、職權及相互關系）職能結構（營銷、生產(chǎn)、技術、后勤，售后服務等不同的業(yè)務職能）層次結構（縱向結構）部門結構（橫向結構）職權結構（各層次各部門在權力和責任方面的分配及相互關系。注重點崗位工作分析是前提企業(yè)的組織組織結構（職務、職責、職權及相互關系）6企業(yè)的組織管理幅度與組織層次（管理跨度）是指管理者直接管轄的下屬人數(shù)）一般情況下管理幅度與組織層次成反比例關系，管理幅度大，組織層次就少，反之，管理幅度小，組織層次就多，所以在設計，建立層次結構時，必須考慮管理幅度的大小。影響管理幅度因素：工作復雜程度越高，變化性越大，管理幅度越小，反之就大。影響因素受人員素質、管理業(yè)務標準化程度、授權程度等。企業(yè)的組織管理幅度與組織層次（管理跨度）是指管理者直接管轄的7企業(yè)的組織職權關系三種職權（基本）直線權參謀權職能權正確處理這些職權的關系企業(yè)的組織職權關系8企業(yè)組織集權與分權衡量決策數(shù)量：組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權的程度就越高，反之，上層決策數(shù)目越多，則集權程度越高。決策范圍：組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高，反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權程度越高。對決策的重要性：低層次作出的決策越重要，影響面越廣則分權程度越高，反之下級作出決策越次要，影響面越小，則集權程度越高。企業(yè)組織集權與分權衡量9企業(yè)組織對決策控制的程度：低層作出的決策，上級要求審核程度越低，分權程度越高，下級在做決策時需要請示或照會的人越少，其分權程度越大。影響分權的因素：決策的代價政策的一致性組織的規(guī)模組織的成長管理哲學管理人員的數(shù)理與素質企業(yè)組織對決策控制的程度：低層作出的決策，上級要求審核程度10企業(yè)組織組織的類型直線型職能型直線職能型集團式企業(yè)的組織類型（如事業(yè)部型，矩陣型，控股公司結構，）新型的網(wǎng)絡型與虛擬型組織結構企業(yè)組織組織的類型11企業(yè)組織工作崗位設計在企業(yè)中，每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設置的組織系統(tǒng)結構之中，工作崗位作為現(xiàn)存組織系統(tǒng)中的基本單元，既是整個組織系統(tǒng)運行的支撐點，又是分系統(tǒng)。所以考慮自身的因素進行有效的設置與協(xié)調。原則：明確任務目標原則、合理分工協(xié)作原則、責權利相對應原則、是否科學化，合理化，系統(tǒng)化的設置要求。企業(yè)組織工作崗位設計12企業(yè)制度制度類別：主要政策規(guī)定：工作日制度，加班制度、加工晉升制度、績效考評制度、領導者權責制度、決策制度福利報酬制度：基本工資制度、加班工資補償制度，工資扣留辦法、獎懲制度，社保保障制度：五險一金，病假事假制度勞動安全制度：崗位安全措施規(guī)定、緊急情況處理指導、作業(yè)安全制度、勞動關系制度：員工勞動合同制度、辭職，解聘及辭退制度規(guī)定員工行為規(guī)范：員工行為標準、工作場所行為及規(guī)范，生活守則，工作休息制度等。企業(yè)制度制度類別：13人力資源管理什么是人力資源管理？是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效的開發(fā)，合理利用與科學管理的機制，制度，流程，技術方法和總和。人力資源管理的職能如下：工作分析職能（最基礎性的工作）。戰(zhàn)略性人力資源的規(guī)劃員工的招聘與配置培訓與開發(fā)績效考評薪酬管理勞動關系管理職業(yè)生涯管理人力資源管理什么是人力資源管理？是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，14人力資源管理人力資源管理機制四方面：牽引機制：如工作說明書與崗位職責書，要告訴員工應該做什么工作，達到何目標？激勵機制：薪酬體系，職業(yè)生涯管理，告訴員工達到什么目標就會得到什么獎勵。約束機制：績效管理體系，核心是企業(yè)經(jīng)KPI指標為核心的績效考核體系和以任職體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。準確告訴員工應該遵守的守則和規(guī)章制度。競爭淘汰機制：如競爭上崗，末位淘汰制度，員工退出制度，激活組織的人力資源。告訴員工達不到公司的要求后果可能被淘汰。人力資源管理人力資源管理機制四方面：15企業(yè)文化什么是企業(yè)文化？是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標，核心價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)理念形態(tài)文化，制度行為形態(tài)文化和物質形態(tài)文化的有機復合體，是企業(yè)在各種活動及其結果中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識，并且表現(xiàn)為企業(yè)的風采和獨特的風格模式。企業(yè)文化什么是企業(yè)文化？16企業(yè)文化企業(yè)文化的構成要素：表層文化（物質文化）：企業(yè)形象、產(chǎn)品形象，員工形象。中層文化（制度文化）：企業(yè)的行為規(guī)范、制度、組織結構，領導體制等深層文化（精神文化）：文化的核心。價值觀，信念，理想，企業(yè)精神，經(jīng)營哲學和企業(yè)目標等形式表現(xiàn)出來。企業(yè)文化企業(yè)文化的構成要素：17企業(yè)文化如何與戰(zhàn)略匹配進攻型戰(zhàn)略（特點：主要通過技術，產(chǎn)品，市場開發(fā)、擴大生產(chǎn)等策略，力求掌握市場競爭主動性，提高市場占有率）匹配文化應以“持續(xù)創(chuàng)新”為核心，營造一種尊重個性，鼓勵開拓，勇于冒險，寬容失敗的寬松氛圍。企業(yè)文化如何與戰(zhàn)略匹配進攻型戰(zhàn)略（特點：主要通過技術，產(chǎn)品，18企業(yè)文化如何匹配戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略:（特點：維持現(xiàn)有的競爭地位，希望穩(wěn)住陣腳，穩(wěn)定中求發(fā)展，先做守勢，以守為攻，后發(fā)制人。）匹配文化：應堅持穩(wěn)重，嚴謹，注意管理細節(jié)的工作作風，提倡遵守紀律，審慎行事，勤勉敬業(yè)，對經(jīng)營活動強調嚴格控制和調度規(guī)范化，秩序化，標準化。企業(yè)文化如何匹配戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略:（特點：維持現(xiàn)有的競爭地位，19企業(yè)文化如何與戰(zhàn)略匹配撤退型戰(zhàn)略：（特點：組織在競爭中處于不利地位，或其產(chǎn)品處于衰退期而嚴重滯銷，或者財務狀況惡化。企業(yè)不得不犧牲一定的眼前利益，來應付嚴重的競爭威脅。匹配文化：應當既能在企業(yè)內(nèi)部營造人心安定，士氣不減的氛圍，又能繼續(xù)保持良好的共共關系和組織形象，避免可能帶來的長期負面效應。企業(yè)文化如何與戰(zhàn)略匹配撤退型戰(zhàn)略：（特點：組織在競爭中處于不20企業(yè)管理者管理一門科學，更是一門藝術。企業(yè)要想實現(xiàn)目標，需要良好的經(jīng)營管理。組織：管理來源于組織，何謂組織：組織是為了實現(xiàn)共同的目標將人員進行系統(tǒng)設計并協(xié)同行動的集合體。特征：有既定目標、由特定的人員組成，存在系統(tǒng)化結構。什么是管理：就是通過計劃，組織，領導和控制等職能，協(xié)調組織成員的活動并合理運用各種資源，以有效果和高效率地實現(xiàn)組織的目標的活動過程。企業(yè)管理者管理一門科學，更是一門藝術。21管理者的職能四大基本職能：計劃組織領導控制管理者的職能四大基本職能：22管理者的角色1、人際關系角色首腦領導者聯(lián)絡者2、信息角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人

3、決策角色企業(yè)家、故障排除者資源分配者談判者管理者的角色1、人際關系角色23管理者技能高層管理者中層管理者基層管理者層次比例：概念技能、人際技能、技術技能管理者技能高層管理者24管理理論認識泰羅：科學管理之父（如何提高生產(chǎn)率，經(jīng)濟人，計劃與執(zhí)行職能分開）法約爾：一般管理理論之父（提出五職能與管理原則）韋伯：行政組織管理之父（合理-合法權力）梅奧：霍桑實驗（行為管理理論，社會人觀點，士氣，存在非正式組織。）企業(yè)核心能力理論：波特的《競爭戰(zhàn)略》全面質量管理TQM戴明質量專家與朱蘭專家（朱蘭三步曲質量計劃，質量控制與質量改進（全面質量管理中的重要因素：員工參與，顧客導向、標桿管理、持續(xù)改進）以及JIT精益管理（無庫存）企業(yè)再造管理：哈默與錢皮教授《再造管理》，以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營管理及動作方式。從頭改變，重新設計。學習型組織理論：彼得.圣潔《第五項修煉》：自我超越、改善心智模式、建立共同目標、團隊學習、系統(tǒng)思考。企業(yè)文化管理：日本興起的啟發(fā)，硬性與軟性的管理，富有影響力的企業(yè)文化。管理理論認識泰羅：科學管理之父（如何提高生產(chǎn)率，經(jīng)濟人，計劃25領導者在管理學中，領導通常的指管理的一種職能，一種活動過程，是動詞。所謂領導就是具有影響力的個人或集體率領，引導或鼓勵被領導者，實現(xiàn)組織目標的過程。領導是一種活動，更是一種藝術。領導者在管理學中，領導通常的指管理的一種職能，一種活動過程，26領導與管理的聯(lián)系、區(qū)別聯(lián)系：領導包含于管理行為之中。都是以組織為基礎的管理活動。都有一定的權力。兩者具有較強的復合性與相容性。區(qū)別：權力來源不完全一樣。一是上級組織任命，一是影響他人。角色不一樣。領導與被領導者是上級與下級的之間的關系，是指導下級的角色。而管理者卻是與組織中的分工不同聯(lián)系在一起。管理者與被管理者之間是組織中分工不同的協(xié)作勞動關系。管理者在組織中扮演協(xié)調工作的角色。兩者素質不盡相同。管理是建立在合法職務權力基礎上對下屬行為進行指揮的過程，要求管理周密計劃，嚴密的組織，正確指導，嚴格控制來取得工作中的成交。而領導是一種影響力或是對下屬施加影響力的過程。領導者可能更多的通過其個人的魅力與專長來影響追隨者的行為，并使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力，因此領導者一個重要素質就是個要要具有一定的影響力。領導與管理的聯(lián)系、區(qū)別聯(lián)系：27領導者的素質知識素質能力素質心理素質身體素質領導者的素質知識素質28領導者的基本主要職能決策人才選拔健全機制完善制度培育企業(yè)文化監(jiān)督、檢查，總結與反思領導者的基本主要職能決策29領導者角色引航員指揮者服務員教練員裁判員領導者角色引航員30領導的決策職能經(jīng)驗決策與科學決策區(qū)別科學決策程序：發(fā)現(xiàn)問題確定目標擬定方案評估選優(yōu)方案組織實施追蹤決策總結完善領導的決策職能經(jīng)驗決策與科學決策區(qū)別31領導方式管理者必須了解人，知道人性的一些本質是什么，這就是人性假設四種：經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)人復雜人領導方式管理者必須了解人，知道人性的一些本質是什么，這就是人32領導理論管理方格理論任務型、俱樂部型、中間型，冷漠型，團隊型情境理論費德勒權變理念：任務導向及關系導向型兩種領導風格三種情境上下級關系、任務結構、職位權力理論模型：三項情境變數(shù)的組合，一是調整領導者以適合情境，二是改變情境以適合于領導者在上下級關系好與壞的情境下，任務導向的領導者將會有較的績效。領導理論管理方格理論33領導行為理論領導生命周期理論不是指年齡和生理上的成熟，而是指個體對自己直接行為的能力和意愿，與個人的知識，能力，經(jīng)驗，態(tài)度相關的。命令式：適用于做事無能力，也不愿意負責的下屬。高任務低關系方式。說服式：適用于那些無能力，卻愿意做領導人吩咐的工作的下屬，提供幫助和指導，加強下屬的意愿及工作熱情。高任務高關系方式。參與式：適用于那些有能力做領導交給的工作，但又不愿意服從其指令的下屬，領導人應采取鼓勵下屬參與管理的態(tài)度，才能使下屬信任領導人。低任務，高關系方式。授權式：適用于那些既愿意負責又有能力的下屬，他們不需要領導的指導就可以獨立成功完成工作任務。低任務低關系。領導行為理論領導生命周期理論34生命周期領導理論與教育啟發(fā)學齡前小孩階段（無意愿，無能力，教育采取高任務，低關系方式）小學至初中階段（有意愿，無能力，教育采取高任務，高關系方式）高中與大學階段（無意愿，有能力，教育采取高關系，低任務方式）出來社會后（有意愿，有能力，教育采取方式低關系，低任務方式）生命周期領導理論與教育啟發(fā)學齡前小孩階段（無意愿，無能力，教35目標理論有效的領導者的工作在于幫助部屬達到他們的目標，并提供必要的指導與支持，以確保下屬的目標與群體組織總體目標一致。關鍵是能激勵下屬達成組織目標。指導型：領導者要讓下屬了解對他們的期望，并清楚指示他們?nèi)绾稳ネ瓿扇蝿?。支持型：解決下屬急于解決的問題，注意處理人際關系參與型：決策前，領導者會咨詢部屬意見，充分考慮他們的建議，注重是與下屬共同決策成就導向型：給下屬設置富有挑戰(zhàn)性的目標，鼓勵和引導下屬最大發(fā)揮自己的才能，對下屬表現(xiàn)信任感。目標理論有效的領導者的工作在于幫助部屬達到他們的目標，并提供36管理中的激勵理論在管理實踐中，一個好的管理者應該做到通過各種有效的激勵手段，激發(fā)員工的需要，動機，欲望，形成某一特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達到預期目標。激勵心理過程：需要-緊張-動機-行為-目標達到-緊張降低的過程管理中的激勵理論在管理實踐中，一個好的管理者應該做到通過各種37激勵理論認訓識需要層次理論（馬斯洛）生理（基本）安全社會（歸屬、友情、社交、愛的需要）尊重需要自我實現(xiàn)需要（高層次）激勵理論認訓識需要層次理論（馬斯洛）38雙因素理論心理學家（赫茲伯格）保健因素：工作環(huán)境、工作條件、組織政策，管理方式、上下級關系、薪酬，安全等因素。改進這些因素能預防和削除員工的不滿，但不能使人滿意，不能直接起激勵作用。激勵因素：往往與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關如工作成就，工作成績得到認可，工作本身具有挑戰(zhàn)性，責任感，個人得到成長，發(fā)展和提升等方面。雙因素理論心理學家（赫茲伯格）39成就需要理論麥克利蘭（美國心理學家）權力需要（影響和控制他人的一種欲望或驅動力）合群需要（渴望獲得他人的贊同，服從群體規(guī)范）成就需要（追求卓越，爭取成功的內(nèi)驅力）成就需要理論麥克利蘭（美國心理學家）40成就需要理論三者如何在企業(yè)管理中應用價值：選擇與配置上，測量評價一個人動機體系特征，對于如何分派工作和安排職位有重的指導作用。不同需要的人應采用不同激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。研究表明動機是可以訓練與激發(fā)的，因此作為管理者，既要尊重員工的需要，并設法予以滿足，但更重要的是要按照組織目標重塑職工的需求，注重成就教育，強調成就動機，培養(yǎng)更多具有高成就需要的人，是管理者的一項重要任務。成就需要理論41成就需要理論研究得出在小企業(yè)中有高成就需要的管理者往往會取成成功。在大型或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀管理者，原因高成就者只對自己的工作績效感興趣，并不關心如何影響他人去做好工作。研究還得出，合群需要、權力需要和管理成功密切相關。同時研究還得出：最有效的管理者通常是那些高權力需要，適度成就需要和低度合群需要的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理權力需要與責任感和自我控制相結合，那么他很有可能成功。明確成就需要不是先天的，而是后天的，可以通過教育和培訓造就出具有高成就需要的人才。也就是說人才是可以造就的，不是天生。成就需要理論研究得出在小企業(yè)中有高成就需要的管理者往往會取成42期望理論激勵（動機水平）=期望值×效價動機水平即激勵程度，是指一個人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們在工作中會付出多大的努力。所謂期望值，也是期望概率，是指人們根據(jù)過去經(jīng)驗與能力，判斷自己能夠達到目標并實現(xiàn)相應獎酬的概率，它與個人的能力，經(jīng)驗以及愿意付出的努力程度有直接關系。所謂效價，是指達到目標對于滿足個人需要的價值，同一事件或同一目標對不同的人的效價是不一樣，對同一個人在不同時期的效價也是不一樣，效價受個人的價值取向，主觀態(tài)度，優(yōu)勢需要及個性特征的影響，效價與平均期望概率相互影響，平均概率小，效價相對增大，平均概率大效價相結減小