供應鏈管理基礎(chǔ)知識介紹供應鏈管理基礎(chǔ)知識介紹什么是供應鏈?產(chǎn)品和服務的流動產(chǎn)生在如下之間:原材料制造商中間產(chǎn)品制造商最終產(chǎn)品制造商批發(fā)商、分銷商及零售商通過運輸及存儲活動實現(xiàn)連接通過信息、計劃及整合活動實現(xiàn)整合成本和服務水平什么是供應鏈?產(chǎn)品和服務的流動產(chǎn)生在如下之間:1.1什么是供應鏈管理?供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、倉庫與商店的一系列方法，通過這些方法，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能以恰當?shù)臄?shù)量，在恰當?shù)臅r間，被送往恰當?shù)牡攸c，從而實現(xiàn)在滿足服務水平的同時使系統(tǒng)的成本最小化。1.1什么是供應鏈管理?供應鏈管理是用于有效集成供應商、制兩個其他形式定義為了滿足終端顧客的實際需求進行設計及管理的跨越組織邊界的無縫的增值的生產(chǎn)過程供應管理機構(gòu)管理供給和需求，采購原材料和零件，制造和裝配，倉儲和庫存跟蹤，訂單記錄和訂單管理，多渠道配送來最終送到消費者手中。供應鏈協(xié)會兩個其他形式定義為了滿足終端顧客的實際需求進行設計及管理的跨個人計算機產(chǎn)業(yè)供應鏈追溯下你花費大部分時間的所在個人計算機產(chǎn)業(yè)供應鏈思科的價值網(wǎng)絡思科的價值網(wǎng)絡SourceSupplierSupplierDistributorDistributorRetailerEnd-UserConverterConverterConsumers信息流資金/需求流增值服務材料流重用/維修/售后服務流供應鏈管理定義SourceSupplierSupplierDistribu供應鏈管理網(wǎng)絡FIGURE1.1:物流網(wǎng)絡供應鏈管理網(wǎng)絡FIGURE1.1:物流網(wǎng)絡關(guān)鍵觀察結(jié)論影響成本的每一個環(huán)節(jié)都需要考慮供應商的供應商顧客的顧客整個系統(tǒng)對于效率及成本效益的要求系統(tǒng)層次的方法多種層次的活動戰(zhàn)略層–戰(zhàn)術(shù)層–運作層關(guān)鍵觀察結(jié)論影響成本的每一個環(huán)節(jié)都需要考慮其他相關(guān)結(jié)論供應鏈管理戰(zhàn)略受到開發(fā)鏈的影響建立系統(tǒng)成本最小化和系統(tǒng)服務水平最優(yōu)化的供應鏈極具挑戰(zhàn)性。不確定性和風險的必然存在其他相關(guān)結(jié)論供應鏈管理戰(zhàn)略受到開發(fā)鏈的影響與新產(chǎn)品導入相關(guān)的一系列活動與流程。包括:產(chǎn)品設計階段開發(fā)相關(guān)的能力與知識尋求供應商決策生產(chǎn)計劃1.2開發(fā)鏈與新產(chǎn)品導入相關(guān)的一系列活動與流程。包括:1.2開發(fā)鏈1.2開發(fā)鏈FIGURE1-2:企業(yè)發(fā)展和供應鏈1.2開發(fā)鏈FIGURE1-2:企業(yè)發(fā)展和供應鏈1.3全局優(yōu)化地理布局很分散的復雜網(wǎng)絡不同環(huán)節(jié)的相互沖突的目標動態(tài)系統(tǒng)隨時間變化平衡需求和供給困難不同層次的庫存和缺貨新近發(fā)展增加了風險精益生產(chǎn)/離岸/外包1.3全局優(yōu)化地理布局很分散的復雜網(wǎng)絡服裝全局價值鏈

追溯下所穿的衣服服裝全局價值鏈

追溯下所穿的衣服供應鏈管理基礎(chǔ)知識介紹課件質(zhì)量控制&航運[香港]產(chǎn)品設計[香港]拉鏈+…[日本+…]縫紉[印尼]編織[臺灣]紡紗[韓國]例子:香港利豐有限公司怎樣制作一件衣服分布全球的制造過程質(zhì)量控制&航運產(chǎn)品設計拉鏈+…縫紉編織紡紗例子:香港利1.4不確定性和風險因素

匹配供應和需求是主要的挑戰(zhàn)原因?qū)嵗牧隙倘薄?nèi)部及外部零件短缺以及生產(chǎn)力的低效率波音公司賬面虧損26億美元銷售和收入大幅下跌過低估計庫存美國手術(shù)用品公司銷售下降25%，損失2200萬美元。激烈競爭個人電子計算機市場的總體減速英特爾公司公布季度利潤下滑38%預期訂單過高實際訂單低于預期EMC公司喪失了價值26.6億美元的銷售收入，利潤損失月1億美元。1.4不確定性和風險因素

匹配供應和需求是主要的挑戰(zhàn)原因?qū)?.4不確定性和風險因素

供應鏈中庫存及缺貨水平的波動FIGURE1-3:供應鏈中的訂貨波動1.4不確定性和風險因素

供應鏈中庫存及缺貨水平的波動FIG預測不是解決方法需求并不是影響不確定性的唯一因素近來的一些趨勢明顯增加了風險精益生產(chǎn)外包離岸化1.4不確定性和風險因素

預測不是解決方法1.4不確定性和風險因素

2005年8月–卡特里娜颶風寶潔公司咖啡的供應大多來自新奧爾良地區(qū)6個月的影響2002年西海岸港口罷工每天經(jīng)濟損失達10億美元商店得不到補充，工廠關(guān)閉1999年臺灣大地震惠普、戴爾公司供給中斷2001年印度(古杰拉特邦）地震服裝制造商的供給中斷1.4不確定性和風險因素

2005年8月–卡特里娜颶風1.4不確定性和風險因素

1.5供應鏈管理的演化1950s1960s1970s1980s1990s2000sBeyond傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)庫存管理/成本最優(yōu)化準時生產(chǎn)JIT,全面質(zhì)量管理TQM,業(yè)務流程重組BPR,聯(lián)盟供應鏈管理形成/擴展供應鏈管咯能力的進一步細化1.5供應鏈管理的演化1950s1960s1970s198物流成本的發(fā)展FIGURE1-4:物流成本占美國經(jīng)濟的比重物流成本的發(fā)展FIGURE1-4:物流成本占美國經(jīng)濟的比重物流成本的構(gòu)成FIGURE1-5:1984-2005年美國總物流成本物流成本的構(gòu)成FIGURE1-5:1984-2005年美1.6復雜性:重要性美國公司花費1萬億美元在供應相關(guān)環(huán)節(jié)(占美國GDP的10-15%)運輸占58%庫存占38%管理占4%通過實施更有效的供應鏈戰(zhàn)略，雜貨業(yè)還可以節(jié)約300億美元(運作成本的10%)一袋谷類食品從工廠到超市需要大約104天.一輛新車從工廠到經(jīng)銷商處需要15天.1.6復雜性:重要性美國公司花費1萬億美元在供應相關(guān)環(huán)節(jié)復雜性:重要性康柏電腦公司一年銷售收入損失5億到10億美元筆記本電腦和臺式電腦庫存不能滿足顧客需求波音公司賬面虧損26億美元原材料短缺、內(nèi)部及外部零件短缺….

2001-2002年思科公司把22億美元庫存進行銷賬管理因市場崩潰顧客對訂單猶豫復雜性:重要性康柏電腦公司一年銷售收入損失5億到10億美元交易復雜性美國國家半導體公司:生產(chǎn):在6個不同地點生產(chǎn)芯片:4個在美國,1個在英國，1個在以色列l(wèi)芯片被運往東南亞的七個裝配地點進行裝配.配送：最終產(chǎn)品被運往遍布世界的數(shù)百家需求方20,000個不同路徑其中包括12條航空線95%的產(chǎn)品在45天內(nèi)送達5%的產(chǎn)品在90天內(nèi)送達.交易復雜性美國國家半導體公司:PC價值鏈

傳統(tǒng)個人計算機制造商的生產(chǎn)過程PC價值鏈

傳統(tǒng)個人計算機制造商的生產(chǎn)過程PC價值鏈:專注于降低成本

戴爾電腦流程展示PC價值鏈:專注于降低成本

戴爾電腦流程展示供應鏈成本的重要性

一本貿(mào)易書籍的成本要素供應鏈成本的重要性

一本貿(mào)易書籍的成本要素供應鏈成本重要性

例子:服裝產(chǎn)業(yè)ManufacturerDistributorRetailerCustomerCostperPercentShirtSaving$52.720%$41.3428%$20.4562%ManufacturerDistributorRetailerCustomerManufacturerDistributorRetailerCustomer供應鏈成本重要性

例子:服裝產(chǎn)業(yè)ManufacturerD供應鏈:潛在性寶潔公司通過物流的改進預計為零售顧客節(jié)約了6500萬美元戴爾公司的股票在1988-1996年8年間增長3000%，使其在競爭中脫穎而出，主要歸功于:直銷模式按訂單生產(chǎn)策略沃爾瑪通過改變它的物流系統(tǒng)成為世界上最大的零售商：每平方英尺銷售額最高,庫存周轉(zhuǎn)率及運營利潤高于任何折扣零售商供應鏈:潛在性寶潔公司通過物流的改進預計為零售顧客節(jié)約了61.7供應鏈管理中的關(guān)鍵問題ChainGlobalOptimizationManagingRiskandUncertaintyDistributionNetworkConfigurationSupplyYInventoryControlSupplyYProductionSourcingSupplyYSupplyContractsBothYYDistributionStrategiesSupplyYYStrategicPartneringDevelopmentYOutsourcingandOffshoringDevelopmentYProductDesignDevelopmentYInformationTechnologySupplyYYCustomerValueBothYYSmartPricingSupplyYTABLE1-1供應鏈管理的關(guān)鍵問題1.7供應鏈管理中的關(guān)鍵問題ChainGlobalOpt1.8本書目標和概況?庫存管理?物流網(wǎng)絡規(guī)劃?戰(zhàn)略性及商品元件的供應合同.?信息的價值及供應鏈中信息的有效運用?供應鏈整合.?集中和分散化的配送戰(zhàn)略.?戰(zhàn)略聯(lián)盟.?外包、離岸化和采購戰(zhàn)略.?全球物流和風險管理戰(zhàn)略.?供應鏈管理和產(chǎn)品設計?顧客價值.?收益管理和定價策略?信息技術(shù)和業(yè)務流程?技術(shù)標準及對供應鏈的影響.1.8本書目標和概況?庫存管理軟件包電腦啤酒游戲風險分擔游戲采購游戲軟件包電腦啤酒游戲案例:美太醫(yī)療器械公司意圖–供應鏈診斷業(yè)務概況供應鏈生產(chǎn)計劃哪里出錯了?怎樣改進?案例:美太醫(yī)療器械公司意圖–供應鏈診斷內(nèi)窺鏡手術(shù)器械用于微創(chuàng)手術(shù)自從80年代市場開辟以來，市場空間迅速增長老一代產(chǎn)品不斷升級并被新產(chǎn)品的進入所替代內(nèi)窺鏡手術(shù)器械用于微創(chuàng)手術(shù)業(yè)務概況國家醫(yī)療器械和美太分割市場競爭基于產(chǎn)品創(chuàng)新、顧客服務及成本國家醫(yī)療器械向外科醫(yī)生銷售。美太向物流經(jīng)理銷售顧客的偏好改變緩慢業(yè)務概況國家醫(yī)療器械和美太分割市場外部供應鏈零件供應商美太裝配美太倉庫國內(nèi)經(jīng)銷商美太國際子公司醫(yī)院醫(yī)院外部供應鏈零件供應商美太裝配美太倉庫國內(nèi)經(jīng)銷商美太國際子公司內(nèi)部供應鏈零件庫存裝配散裝庫存成品庫存包裝&消毒2-16周2周1周內(nèi)部供應鏈零件庫存裝配散裝庫存成品庫存包裝&2-1621生產(chǎn)計劃年度預測月度修訂轉(zhuǎn)移需求月度計劃物料需求計劃MRP零部件訂貨計劃每周裝配計劃生產(chǎn)計劃年度預測月度修訂