中國有色金屬建設股份有限公司人力資源診斷報告目錄TOC\o"1-3"\h\z1.人力資源現(xiàn)狀描述及分析 11.1人員構(gòu)成狀況描述及分析 11.1.1人員構(gòu)成狀況描述及分析 11.1.2中高層管理者構(gòu)成描述及分析 71.2人員變動狀況描述及分析 102.人力資源管理職能診斷 142.1人力資源規(guī)劃 142.2人員招聘 172.3人力資源開發(fā)與培訓 192.4上崗與晉升機制 202.5薪酬與激勵 232.5.1薪酬制度分析 232.5.2薪酬結(jié)構(gòu)及激勵效果分析 272.5.3員工薪酬的公平性分析 302.5.4薪酬管理對員工行為的導向作用分析 342.5.5薪酬管理活動與公司未來發(fā)展的適應性分析 352.5.6薪酬管理制度、上崗與競爭機制、績效管理制度的協(xié)調(diào)程度分析 362.6考核管理 372.6.1考核制度分析 382.6.2考核管理模式分析 402.6.3考核管理流程分析 422.6.4考核指標體系分析 432.6.5考核結(jié)果應用分析 443.問題綜述及建議 463.1問題綜述 463.2問題總結(jié)及建議 47中國有色金屬建設股份有限公司人力資源診斷報告中國有色金屬建設股份有限公司（以下簡稱中色建設）是一家以國際工程技術(shù)承包為主業(yè)、技術(shù)管理型的、具有多元投資主體的社會公眾企業(yè)（股票代碼：000758）。為了提高公司的人力資源管理水平，建立一套高效的人力資源開發(fā)與管理體系，實現(xiàn)公司制訂的“走出去”戰(zhàn)略，迅速做大做強，成為國內(nèi)同行業(yè)領先的、具有競爭力的國際知名品牌和知名企業(yè)，為下一輪高速增長奠定人才基礎和動力保證，現(xiàn)對公司的人力資源進行診斷，以期認清存在的問題，找到合適的解決方案。本診斷報告的內(nèi)容分為三部分：一是人力資源現(xiàn)狀描述及分析；二是人力資源管理職能診斷；三是問題綜述及建議。1.人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止2003年6月20日，公司本部正式員工有127人，此外還有借用員工37人、外聘員工5人、退休員工11人。本次診斷以公司本部正式員工為主。1.1人員構(gòu)成狀況描述及分析公司人員構(gòu)成狀況按照公司全體員工和中高層管理者兩個層面分類描述。公司全體員工層面主要從職務等級、年齡構(gòu)成、文化程度、技術(shù)職稱、專業(yè)及從業(yè)背景構(gòu)成等方面來分析，中高層管理者層面主要從年齡構(gòu)成、文化程度、技術(shù)職稱等方面來分析。更多免費咨詢報告，盡在1.1.1人員構(gòu)成狀況描述及分析按職務等級劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表1-1所示。表1-1層級高層中層基層合計職務公司領導財務總監(jiān)董秘部門經(jīng)理部門副經(jīng)理副處待遇主管主辦承辦及辦事員工人及其它人數(shù)41174043511015127比例4%48%48%100%圖1-1從上表中，我們可以看出：公司各層級人員數(shù)量結(jié)構(gòu)不合理。從管理層級來說，公司高層、中層、基層員工比例為4%、48%、48%，呈典型的“電池”型結(jié)構(gòu)，表明公司中層人員偏多，在管理上沒有形成一定的管理幅度，不符合管理的效率原則。從各職務級別來說，公司部門經(jīng)理級有17人，副經(jīng)理級有44人，而主管級有35人，主辦級、承辦級及辦事員總共才有11人，從中層到基層沒有形成合理的梯級，顯示后繼無人，不利于業(yè)務增長對人員的需求。公司中層員工較多，主要表現(xiàn)在部門副經(jīng)理級人員數(shù)量較多。公司目前設有9個職能部門、10個代表處、5個項目經(jīng)理部、9個控股公司，有一部分控股公司未派管理者參加，總計有29個部門負責人。而有一些代表處和項目經(jīng)理部有一部分未設副職，公司部門正職與副職的比例平均超過1：2，即每個部門平均有2名以上中層副職。這種中層副職較多的人員結(jié)構(gòu)，來源于公司現(xiàn)有的行政級別管理體系，與政府機構(gòu)的管理體系類似，使公司管理層顯得臃腫，容易產(chǎn)生官僚主義作風，不利于發(fā)揮管理者和員工兩方面的積極性，降低了員工的工作效率。按年齡劃分，公司全體員工年齡結(jié)構(gòu)如表1-2所示表1-2年齡結(jié)構(gòu)30歲以下31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲51歲以上合計人數(shù)162934162012127比例12.6%22.8%26.8%12.6%15.8%9.4%100%比例35.4%39.4%25.2%100%圖1-2從上表及圖中，我們可以看出：員工年齡結(jié)構(gòu)不太合理。公司現(xiàn)有員工中，35歲以下、36-45歲、46歲以上的員工比例分別為35.4%、39.4%、25.2%，在年齡結(jié)構(gòu)上以40歲為中心呈正態(tài)分布。這種年齡結(jié)構(gòu)具有成熟期公司的基本特征：處于收獲期，業(yè)務開展較為平穩(wěn)，增長率低，員工年齡逐漸增大，新進員工較少，后備力量薄弱。而處于成長期的公司，年齡結(jié)構(gòu)應該呈“金字塔”型，以中青年為業(yè)務骨干，以老帶新，支撐業(yè)務不斷成長。公司目前的年齡結(jié)構(gòu)，與高速成長的發(fā)展戰(zhàn)略是不相符的。員工平均年齡偏大。公司全體員工平均年齡為39歲。公司以39歲為主體的年齡層，工作年限大都在15年以上，這個年齡段的員工，具有豐富的工程管理經(jīng)驗和海外工作閱歷，但在開拓精神和學習能力上顯得不足，比較適合于公司穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務，也即適合守業(yè)，不太適合于公司的開拓性和成長性業(yè)務。公司要開拓新的海外工程承包業(yè)務和礦產(chǎn)資源開發(fā)業(yè)務，要大力開展實業(yè)投資及貿(mào)易業(yè)務，考慮到這些業(yè)務對人才的高要求和復雜性，應該以5-8年工作經(jīng)驗或海外工程建設經(jīng)驗的員工為最佳選擇，年齡約在30-35歲之間；這個年齡段的員工，具有很強的開拓精神和學習能力，能夠快速應變和較快地成長。按文化程度來劃分，公司員工的結(jié)構(gòu)如表1-3所示表1-3文化程度研究生本科大專中專及以下合計人例11.8%48.0%28.4%11.8%100%圖1-3從上表及圖中，我們可以看出：員工學歷層次參差不齊，內(nèi)在結(jié)構(gòu)不合理。首先，公司高學歷人員較多。具有研究生學歷的員工有15人，占11.8%，本科學歷的員工有61人，比例為48%，顯示員工學歷層次較高。公司業(yè)務的技術(shù)管理型特點，需要大部分員工具有較高學歷，能夠身兼數(shù)職，快速學習，獨立解決海外工程承包中的各種事項。公司要成為國際化、多元化、學習型和成長型的企業(yè)，也需要員工學歷層次較高。其次，公司還有較多的大專及以下學歷的員工。公司員工中大專學歷36人，比例為28.4%，中專及以下學歷15人，比例為11.8%，兩者相加有51人，占40.2%，比例較高。這部分員工一般多處于執(zhí)行層，在承擔公司業(yè)務的開發(fā)與執(zhí)行上，存在著知識、能力和技能等方面的差距，如果數(shù)量過多則會影響項目執(zhí)行的效率和效果，同時也不利于公司國際化業(yè)務的開展和學習型組織的構(gòu)建。按技術(shù)職稱劃分，公司員工的結(jié)構(gòu)如表1-4所示。

表1-4職稱高級中級初級無職稱合計人數(shù)64371313127比例50.4%29.2%10.2%10.2%100%圖1-4從上表及圖中，我們可以得出：全體員工職稱層次較高。公司具有中高級職稱人數(shù)有101人，比例為79.6%，表明員工的整體專業(yè)技能較高，在業(yè)務開展過程中能夠有效地完成各項專業(yè)任務，符合公司“國際化”的業(yè)務發(fā)展方向。按專業(yè)及從業(yè)背景劃分，可以得出公司現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)與業(yè)務發(fā)展的適應度。公司的業(yè)務發(fā)展方向主要是五個方面：國內(nèi)外資源開發(fā)與經(jīng)營、國際工程承包與管理、國際貿(mào)易、實業(yè)開發(fā)、長期資本投資等，需要的人才依次是工程技術(shù)及工程管理、金融證券及實業(yè)投資、國際貿(mào)易等相關(guān)專業(yè)及從業(yè)背景。公司人員的專業(yè)及從業(yè)背景構(gòu)成如表1-6所示：表1-5專業(yè)及從業(yè)背景工程技術(shù)及工程管理金融證券及實業(yè)投資國際貿(mào)易其他合計人數(shù)548560127比例42.5%6.3%3.9%47.3%100%從上表中可以看出：現(xiàn)有員工的專業(yè)及從業(yè)背景對目前主業(yè)的支持程度較高。公司目前的主業(yè)是國際工程承包，屬于工程技術(shù)及工程管理專業(yè)及從業(yè)背景的員工有54人，占全部員工的比例為42.5%，屬于其他及輔助性工作的員工有60人，占全部員工的比例為47.3%，員工的專業(yè)及從業(yè)背景與業(yè)務有較高的配合程度。而在非主業(yè)的實業(yè)投資、國際貿(mào)易等方面，總共有13名具有專業(yè)及從業(yè)背景的員工，占全部員工的比例為10%，在數(shù)量上也是不占主要部分。從上述分析可知，現(xiàn)有員工的專業(yè)及從業(yè)背景對未來戰(zhàn)略性業(yè)務發(fā)展的支持程度較低。公司如要快速壯大資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入規(guī)模，需要增加金融證券與實業(yè)投資人才、國際貿(mào)易人才等。1.1.2中高層管理者構(gòu)成描述及分析公司中高層管理者指的是部門副經(jīng)理以上人員，共有66人，占全部員工的比例為52%。按年齡劃分，中高層管理人員年齡結(jié)構(gòu)組成如表1-6所示。

表1-6年齡結(jié)構(gòu)30歲以下31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲51歲以上合計人數(shù)413197131066比例6.0%19.7%28.8%10.6%19.7%15.2%100%圖1-5從上表和圖中，我們可以得出：中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)較為合理。中高層管理者35歲以下有17人，比例為25.7%，36-50歲有39人，比例為59.1%，50歲以上有10人，比例為15.2%，呈正態(tài)分布，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，有一定的梯度，形成了以老帶新的局面，給予了年輕人較好的成長空間。中高層管理者文化程度結(jié)構(gòu)如表1-7所示。

表1-7文化程度研究生本科大專中專及以下合計人數(shù)94311366比例13.6%65.2%16.7%4.5%100%圖1-6從上述圖表中，我們可以看出：中高管理層總體學歷層次較高。中高層管理者中本科及以上的員工有51人，比例為78%，大專有11人，比例為11.7%，兩者總數(shù)占全部中高層管理的89.7%，總體學歷層次較高，完全能夠滿足管理對學歷的要求。中高管理層學歷結(jié)構(gòu)較為合理。中高管理層的學歷結(jié)構(gòu)以本科學歷為中心，呈正態(tài)分布，研究生學歷和大專學歷數(shù)量差不多。這種學歷結(jié)構(gòu)，有利于部門內(nèi)管理者分工，形成一定的職務等級制度，有效地發(fā)揮每一位管理者的作用。中高層管理者職稱結(jié)構(gòu)如表1-8所示。

表1-8職稱結(jié)構(gòu)高級中級初級無職稱合計人數(shù)47152266比例71.2%22.8%3%3%100%圖1-7從上述圖表中，我們可以看出：中高管理者總體職稱層次較高。公司中高層管理者中級以上職稱人數(shù)有62人，占全部中高層人數(shù)比例為94%，表明企業(yè)管理者具有良好的專業(yè)技能，業(yè)務能力較強，能夠承擔具體業(yè)務工作，并且有能力指導基層員工的工作。1.2人員變動狀況描述及分析從2002年1月1日到2003年6月30日，公司員工變動情況如表1-9所示：表1-9時間流入流出增減數(shù)大中專畢業(yè)生外單位調(diào)入增加數(shù)退休本人申請其它情況減少數(shù)本科其它研究生本科大專中專及以下中專本科副博士2002年度102321912003+62003年上半年00250071102+5合計165+11從上表中，我們可以得出：公司員工的流失率較低。2002年度，公司員工流出3人，流失率為2%；2003年上半年，員工流出2人，流失率為1.6%，表明員工流失率較低。這種員工流失的狀況，有利于穩(wěn)定員工隊伍，保持業(yè)務的順利開展。低流失率同時也表明公司滿足了員工的主要需求，對員工的吸引力較強，使員工不輕易離開公司。人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。2002年，公司引進了9人，流出了3人，凈流入6人，占全部人員的4.7%；2003年上半年，公司引進了7人，流出了2人，凈流入5人，占全部人員的3.9%。公司員工的變動率不足5%，表明人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。這種情況與公司業(yè)務的平穩(wěn)發(fā)展有關(guān)。近幾年公司業(yè)務的增長率較低，現(xiàn)有的人員就能夠滿足業(yè)務的需要，人員的增減屬于自然狀態(tài)，沒有大規(guī)模引進人才。公司穩(wěn)定的人員結(jié)構(gòu)，會導致員工年齡老化，知識老化，人員不能合理流動。公司沒有建立競爭淘汰機制和人員退出機制。公司人員的變動與業(yè)務發(fā)展有密切關(guān)系，在業(yè)務高速發(fā)展時期就會大規(guī)模地增加人員，在業(yè)務縮減時期就會減少人員。公司的業(yè)務發(fā)展不是一直都平穩(wěn)發(fā)展的，而是有高低起伏的，但是公司人員的變動率很低，幾乎沒有高潮和低谷的情況，員工流失的現(xiàn)象也很少，表明公司沒有建立有效的人員退出機制。從員工流失的具體情況分析，主要為申請出國留學或調(diào)走，沒有被辭退現(xiàn)象，員工進了公司就好似進了保險箱，表明公司還沒有建立競爭淘汰機制。這種情況與公司的國有企業(yè)背景有關(guān)，沒有按市場經(jīng)濟的規(guī)則處理員工的流動。引進人才的學歷層次較高。從引進人才的學歷來看，本科及以上的人才為13人，占全部引進人才的81%，學歷層次較高。公司未來業(yè)務發(fā)展對人的要求會越來越高，需要較高學歷層次的人才，目前的情況正符合這一發(fā)展趨勢。從2002年至2003年6月30日，公司員工崗位變動次數(shù)如表1-10所示：表1-10變動類別2002年度2003.1.1-2003.6.30合計平調(diào)12021晉升9716從上表中，我們可以看出：員工的晉升比例偏低。從職務晉升次數(shù)來看，2002年公司員工職務晉升發(fā)生9次，職務晉升比例為7%；2003年上半年發(fā)生了7次，職務晉升比例為5.5%。就這兩年來看，員工的晉升比例平均為8%，這個比例相對于員工的職業(yè)發(fā)展需求來說，是偏低的。但同時，公司存在中層員工偏多的現(xiàn)象，這是由于公司只有行政級別一條路，干部能上不能下，多年積累而形成了大量的中層干部。較低的員工晉升比例，表明公司業(yè)務擴張速度不夠快，提供的新增崗位較少；也表明公司用人機制僵化，沒有形成競爭淘汰機制，不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。員工內(nèi)部平行流動的比例偏低。2002年，公司員工內(nèi)部調(diào)動才發(fā)生1次，2003年上半年發(fā)生了20次。2003年是因為機構(gòu)調(diào)整的原因。在沒有機構(gòu)調(diào)整的時候，公司采用崗位輪換的方式來激勵員工和培訓員工的次數(shù)是偏低的，不利于員工多方面才能的發(fā)展，不利于提高員工的綜合能力，不利于提高員工的工作滿意度。人員內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，降低了人員發(fā)展的活力。從上述分析可知，公司較低的員工晉升比例和內(nèi)部平行流動比例，形成了公司人員的內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定。公司員工只升不降，靠熬年頭來獲得晉升，而且變動的時間周期較長，形成了明顯的論資排輩現(xiàn)象，降低了公司人員發(fā)展的活力。

2.人力資源管理職能診斷如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規(guī)劃則是“方向盤”，培訓開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑劑”。只有“汽車”的各部分全面配合，才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。下面我們從上述各方面對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)逐一進行分析。2.1人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求。人力資源規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析，要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完善的歷史數(shù)據(jù)等。也就是說，企業(yè)要有相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，對業(yè)務進行了工作分析，形成了較為完善的崗位說明書體系。根據(jù)以上的分析，公司在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有：缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略。公司沒有成文的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。公司各部門和二級單位對人才的需求，是根據(jù)當前工作需要和短期的經(jīng)營需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長遠規(guī)劃。對于公司擬開展的戰(zhàn)略性業(yè)務，則沒有相應的部門提出人才需求。在公司文件《中國有色金屬建設股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股）[2003]50號第五條中，就明確規(guī)定：各部室、項目經(jīng)理部、各代表處根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要出現(xiàn)崗位空缺時，才能提交用人需求。公司人力資源總體戰(zhàn)略的缺乏，使人力資源管理各職能成了“無頭蒼蠅”，不知往那個方向努力，人力資源部就成了一個執(zhí)行機構(gòu)和事務性機構(gòu)。公司現(xiàn)有的人力資源年度需求計劃的制訂不夠規(guī)范。人力資源的年度需求計劃應該在公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源總體戰(zhàn)略的框架要求下，依據(jù)當年戰(zhàn)略實施的要求來制訂的。而公司并未考慮這方面的要求，僅僅是由各部門和二級單位上報下一年度的人才需求計劃，匯總協(xié)調(diào)后制訂年度的人才需求計劃。這種自下而上的年度計劃，考慮和滿足的都是部門的短期需求，缺乏統(tǒng)一的審批標準，容易造成部門人員盲目增加。公司對未來業(yè)務缺乏人才儲備，在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上、素質(zhì)上與部分業(yè)務配合程度不高。作為國際技術(shù)工程承包項目，其簽訂與啟動有時候并不是與預期的完全相同，業(yè)務有高峰也有低谷，缺少平衡性。公司目前并沒有根據(jù)業(yè)務開展的情況而儲備相應的人才，在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上和素質(zhì)上沒有進行有意識的計劃和培養(yǎng)，經(jīng)常是臨時尋找人員。尤其是一些項目開發(fā)活動，事先并沒有按計劃進行，需要臨時抽調(diào)人員。這樣的業(yè)務開展特點，要求公司做好人才的培養(yǎng)與儲備。如果臨時調(diào)用，有可能使參與人員并不專業(yè)對口，還得從頭學習很多東西，影響工作效率和效果。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的。首先，公司人力資源部脫胎于公司上市前原有的人事處，在管理理念、管理制度上仍沿襲了原有色金屬總公司的許多東西。而有色金屬總公司在人力資源管理上采用的是類似對國家公務員的行政管理體制，與企業(yè)市場化運作有一定的差距。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的不足導致人力資源規(guī)劃的不足。公司戰(zhàn)略散見于不同的文件中，沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。據(jù)了解，公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略的管理部門，沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的程序文件，也沒有對戰(zhàn)略的實施效果進行相應的考核。公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂、執(zhí)行、反饋、修訂等工作程序上不夠規(guī)范，沒有形成一種強有力的戰(zhàn)略導向的企業(yè)經(jīng)營文化，戰(zhàn)略行為產(chǎn)生了弱化現(xiàn)象。公司沒有價值鏈業(yè)務規(guī)劃，也沒有對人力資源內(nèi)外環(huán)境進行分析，也沒有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)。在這種情況下，人力資源規(guī)劃在總體戰(zhàn)略規(guī)劃中的比重就顯得份量不足，容易出現(xiàn)各種問題。第三，公司高層領導和人力資源部對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。公司高層領導和人力資源部都認為，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作是非常重要的，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，但在落實上沒有很好的方法和措施，在時間和精力的分配上，并沒有突出人力資源規(guī)劃工作的重要性，顯得執(zhí)行力度不夠。因此，公司在人力資源規(guī)劃上，缺乏對人才需求的長遠考慮，對未來人才需求情況不是很清楚。第四，公司各部門和二級單位在考慮人才需求時，會出于部門利益的考慮，忽略公司對人才的整體需求。在部門人才需求規(guī)劃時，只考慮部門工作需要，不考慮與其他部門的人力資源共享，在公司層面有時就會出現(xiàn)重復要人和人才需求的短期行為現(xiàn)象。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至會影響公司整體戰(zhàn)略的實施。首先，對公司戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生不利影響。企業(yè)戰(zhàn)略牽引著業(yè)務，業(yè)務需要核心能力去支撐，而核心能力的培育是人力資源管理的主要目的。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的第一步工作。人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中有著極為重要的作用。如圖2-1所示。環(huán)境變化環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源計劃執(zhí)行企業(yè)的一切活在一個行業(yè)或人力資源戰(zhàn)略通過相應的技術(shù)執(zhí)行相應的動可以認為都市場中，如何確定一個企業(yè)手段，結(jié)合企業(yè)實施計劃，是企業(yè)對外界應對環(huán)境進行將如何進行管實際情況，將人以實現(xiàn)企業(yè)環(huán)境的一種響競爭的方向性理以實現(xiàn)企業(yè)力資源戰(zhàn)略落實總體戰(zhàn)略目應，都是為了決策，用以指目標，提供了為可執(zhí)行的若干標的過程。適應環(huán)境變化，引尋求機遇過一種通過人力計劃的過程。其環(huán)境是企業(yè)活程中的管理行資源獲得和保中人力資源需求動的源頭。動。持競爭優(yōu)勢的分析是規(guī)劃的核發(fā)展思路。心和基礎。圖2-1人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位公司人力資源規(guī)劃的缺失，對公司業(yè)務實施不能提供足夠的人才支持，不利于形成公司的核心競爭力，從而影響總體戰(zhàn)略實施的效果。其次，容易產(chǎn)生人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡現(xiàn)象。由于沒有人力資源規(guī)劃，公司一些部門存在著人與崗的不配備現(xiàn)象。比如有一些項目上人員足夠，但缺乏符合崗位需求的員工，一些崗位沒有人承擔，而一些人沒有合適的工作可做，人與事不協(xié)調(diào)，從而形成人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡。公司在引進人才的時候，是按照用人部門的需求去做的，但不能保證人與崗是很合適的。如果出現(xiàn)人才不合適崗位的情況，部門要退回人力資源部，是不容易的。這樣，部門內(nèi)的人員就會越來越多，而有些崗位仍沒有合適的人才來承擔。部門內(nèi)仍然是能干的員工多做，不能干的員工少做，員工沒有退出機制，結(jié)果各個部門都滿員，但有時工作仍是忙不過來，于是就出現(xiàn)了忙閑不均的現(xiàn)象。第三，對人力資源管理后續(xù)職能的實施產(chǎn)生不利影響。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會陷于當前業(yè)務和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲備。員工的培訓和發(fā)展，不會與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就失去了依據(jù)，不能有效地利用薪酬和考核工作來調(diào)動員工的工作積極性。人力資源的后續(xù)職能就不能充分發(fā)揮其在經(jīng)營管理中的作用。2.2人員招聘公司人員招聘存在的問題主要有：人力資源管理的基礎工作做得不夠扎實。在公司戰(zhàn)略確定之后，就需要調(diào)整組織機構(gòu)，進行工作分析，設置相應的崗位，編制崗位說明書，在人力資源方面提供戰(zhàn)略實施的保證。公司在組織機構(gòu)調(diào)整、工作分析、崗位說明書等方面的工作，做得不夠扎實。公司的組織機構(gòu)對總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的，存在一些薄弱環(huán)節(jié)，比如公司要實施擴大資產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略，但在金融證券和實業(yè)投資方面設置的機構(gòu)和崗位就明顯不足，人才也不夠。公司的組織機構(gòu)還存在一些因人設崗、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整體工作的效率。在崗位設置和工作分析方面的工作做得不夠細致，一些員工沒有花費相應的精力去編寫崗位說明書，存在一些照抄現(xiàn)象，影響著崗位說明書的作用。有些崗位的職責定位不很清晰，部門之間的關(guān)系不夠明確。這些都影響著招聘工作的效果。招聘管理制度仍需進一步完善可操作性的實施細則。公司在2003年7月1日出臺了一個招聘管理辦法：《中國有色金屬建設股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股）字[2003]050號，此外沒有其它的管理制度。該管理辦法規(guī)定了招聘過程的一些原則性的東西，可操作性的實施細則不夠完善。比如在面試環(huán)節(jié)，沒有確定公司高層、中層、人力資源部門和用人部門等在其中應該承擔何種責任，應該采用什么方式進行面試，面試需要測試的內(nèi)容規(guī)定等，所用何種表格記錄面試結(jié)果等，面試可操作性的規(guī)定不足。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公司領導和相關(guān)職能部門，需要較好的組織和協(xié)調(diào)工作，因此在招聘過程中需要各種制度來規(guī)范。公司在招聘方面可依據(jù)的管理制度卻不足。招聘工作流程的執(zhí)行不到位。公司制訂了一份招聘工作的流程，明確了各個基本環(huán)節(jié)應該辦理的手續(xù)。但在招聘人才的時候，公司并沒有很規(guī)范地遵照執(zhí)行。這其中有公司高層領導的原因，仍沿襲原來招聘人才的管理辦法；還有用人部門的原因，對招聘流程的作用認識不清楚，沒有按規(guī)范遵照執(zhí)行。招聘人才的渠道和方式不夠豐富。公司這幾年來招聘人才的主渠道是集團公司或相關(guān)合作單位，多數(shù)屬于行業(yè)內(nèi)部招聘；從社會上或從大學招聘的數(shù)量只有一小部分。招聘渠道和方式不夠豐富，優(yōu)秀人才的選聘范圍不夠?qū)?，影響著公司未來發(fā)展對人才的多樣化需求。公司沒有建立內(nèi)部競爭上崗機制，內(nèi)部招聘工作很少。公司內(nèi)部的競爭上崗是激勵員工上進、發(fā)掘人才的好方法。但公司采用這種方式的情況較少。公司崗位出現(xiàn)的空缺，基本上是由公司管理層決策，人力資源部辦理相關(guān)考核和聘用手續(xù)。雖然這種選擇也遵循一些標準，但并不是統(tǒng)一、公開的，也不是采用競爭的方式進行的，對員工的指導和激勵作用是很低的。公司沒有充分發(fā)揮內(nèi)部招聘對人員開發(fā)和激勵的重要作用。公司在招聘方面存在的一些問題，與公司人員招聘工作的特點有關(guān)。首先，公司的人員招聘工作量不大。公司每年招聘人員的數(shù)量很少，一般來說人力資源部并不需要建立嚴密的流程，用于幾個人的招聘，只有大概的程序就可以了。其次，公司招聘的人員大部分都是從集團公司或相關(guān)合作單位調(diào)人，主要走調(diào)人的程序，不用走正常的社會招聘程序。有小部分從大學或社會上招聘，由于人數(shù)不多，也就沒有嚴格按規(guī)范化的程序去做。公司現(xiàn)有的招聘工作雖然不夠完善，但對于現(xiàn)有的業(yè)務來說，還是符合人力資源管理的要求的。但在未來，公司確立了新的發(fā)展戰(zhàn)略，需要引進更多的人才，特別是中高層人員。這種情況要求公司的招聘工作要更加規(guī)范和科學，能夠在選擇符合需要的優(yōu)秀人才。2.3人力資源開發(fā)與培訓企業(yè)的人力資源除了從外部引進之外，更為重要的來源是內(nèi)部人才的開發(fā)。公司在人力資源培訓開發(fā)方面的管理制度，主要有：《中國有色金屬建設股份有限公司員工培訓管理辦法》中色建（股）字[2000]32號以及每年制訂的員工培訓計劃文件等。公司在人力資源培訓方面存在的問題主要有：培訓管理制度不夠健全。公司現(xiàn)有的培訓管理辦法，對培訓的全過程有一個基本的規(guī)定，但不夠詳細，缺乏操作性強的實施細則。比如，如何確定培訓人員和培訓內(nèi)容的管理規(guī)范，在培訓過程中如何實施管理功能，在培訓結(jié)束之后如何進行效果評估等，都應制訂相應的制度來規(guī)范。人才培訓開發(fā)與公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務開發(fā)聯(lián)系不夠緊密。公司的培訓計劃，與發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務開發(fā)、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，屬于被動性培訓管理。公司的培訓需求計劃是在對員工進行調(diào)查的基礎上，結(jié)合工作需要，批準員工的培訓申請，做成年度培訓計劃。這個培訓工作計劃是對公司來說，是被動的，與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大。公司沒有進行有計劃的培訓，沒有按照發(fā)展戰(zhàn)略對人才的要求，對現(xiàn)有人才存量進行系統(tǒng)的開發(fā)。公司培訓體系沒有建立起來，培訓管理不到位，使得培訓效果不顯著。公司的培訓，基本上是按照員工的需求，經(jīng)批準后實施，對培訓需求調(diào)查、培訓過程、培訓效果評估與反饋等工作做得較少。對員工培訓的分層、分類工作做得不夠，采用的培訓方式不多，主要是參加學習班，而崗位輪換、掛職鍛煉、內(nèi)部培訓等運用得少。公司雖然有不少的培訓，每年投入三四十萬給員工培訓，但效果如何，沒有進行詳細的評估。對培訓流程的管理不到位，影響了培訓的效果。員工培訓中存在的這些問題，究其原因，主要有：一是對培訓在企業(yè)中應該發(fā)揮的作用認識不清楚。培訓是內(nèi)部人才開發(fā)的重要手段，是公司可持續(xù)發(fā)展的重要動力源泉之一。公司并沒有認識到這一點，大多時候?qū)⑴嘤栕鳛橐环N福利給員工。二是對培訓的重要性認識不足。培訓是公司人力資源開發(fā)的重要手段。公司需要的各類人才，都可以從培訓中獲得足夠的支持。公司對培訓的認識，大部分停留在給員工的福利上，是員工自己的事，沒有從人才開發(fā)的角度去認識。公司沒有對現(xiàn)有的人才存量進行系統(tǒng)的開發(fā)，浪費了現(xiàn)有人才的巨大潛力。公司在培訓方面存在的問題，產(chǎn)生了一些不良的后果。一是培訓的投入與發(fā)揮的作用不配備，培訓效果不夠顯著。二是培訓的性質(zhì)發(fā)生了變化，變成了員工的一種福利。而且培訓次數(shù)是不均衡的，喜歡培訓的員工總是得到培訓，不愿培訓的總得不到培訓。2.4上崗與晉升機制公司在員工的上崗與晉升問題上，采用的是原有色金屬總公司的管理辦法，類似于國家事業(yè)單位的制度。這套制度以行政級別的晉升為主要內(nèi)容，與公司業(yè)務開展、業(yè)績考核關(guān)系不夠密切，其中人為主觀因素影響較大，因此在運行過程中存在著許多問題。員工上崗與晉升缺乏明確、統(tǒng)一的標準。公司在崗位說明書方面做得不夠細致，對崗位的要求不夠科學，很多就是崗位上現(xiàn)有人員的現(xiàn)實情況的描述，不是按照崗位職責來規(guī)定任職資格的。這種崗位說明書對員工上崗和晉升的參考價值不大。因此，公司出現(xiàn)了職位空缺，一般都是由公司領導提名，在經(jīng)理辦公會上通過，然后由人力資源部負責執(zhí)行晉升考核，征求職工的意見，然后任命。在選擇人員的過程中，公司大多采用指派的方式確定人選，并沒有完全按照崗位說明書的要求去做，實行一套明確和統(tǒng)一的標準，也沒有相關(guān)的文件，只是有一套程序。而對于某個具體職位來說，卻有學歷、工作經(jīng)驗、職稱、能力、業(yè)務技能等任職資格方面的要求，這些在選擇時并沒有完全考慮，這就容易導致各職位人員選擇的標準不統(tǒng)一，產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。員工上崗與晉升管理過程不夠規(guī)范和透明。員工在上崗與晉升過程中，大致要經(jīng)過初選、考核、征求意見、上會投票或任命通過、辦理晉升手續(xù)等程序。在這些程序中，大部分是不公開的，只是在小范圍內(nèi)進行，員工基本不知道。在執(zhí)行上崗與晉升程序時，不用的人員可能采用不同的程序，有些程序可能就不履行，不夠規(guī)范和統(tǒng)一。更為重要的是，員工不知道該職位選擇人員的標準是什么；等到公布職位任命后，員工就感覺到任命過程中的不公平。晉升跑道單一，公司只有行政級別一條路。公司仍按行政級別來規(guī)定員工的收入及相關(guān)利益，此外沒有其它承認員工貢獻的渠道。公司內(nèi)不是所有的員工都適合做管理工作的，有的人適合做技術(shù)工作，有的人適合做銷售工作，有的人適合具體操作。而這種唯一性，非常有力地牽引著員工的行為，使得員工都拼命往管理方向努力。員工將自己的精力不僅僅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政級別上。這種情況會帶來很多對工作和公司的發(fā)展不利的影響，如內(nèi)部沖突加大，工作中缺乏公平，人際關(guān)系復雜，企業(yè)價值觀產(chǎn)生嚴重偏差等等。論資排輩嚴重，干部能上不能下。由于公司仍沿用政府事業(yè)單位管理的那一套晉升制度，不可避免地出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象，干部能上不能下。這一點從公司員工的組成中就能明顯地看出，公司副經(jīng)理以上的員工有66人，占總?cè)藬?shù)的52%，其中包括了4名享受副處級待遇的員工，形成了目前官員多而員工少的現(xiàn)象。公司上崗與晉升機制出現(xiàn)的問題，原因是多方面的。首先，受原有的行政體制影響。公司在晉升方面一直是用這種行政級別方式，沒有什么大的變化。這種方式適合政府部門，但不適合企業(yè)。其次，行政級別制度的改革牽動全員，影響很大，且需要配套措施。公司如果打破現(xiàn)有的行政級別，采用競爭上崗的方式，重新聘任員工，就會減少官員數(shù)量，形成一種激烈競爭的局面。這種方式觸動了失去原有行政級別員工的切身利益，在實施過程中會產(chǎn)生很大的阻力，有來自各方面的關(guān)系來干擾改革。而且，要改革行政級別制度，必須要制訂新的晉升通道，制訂一系列的配套制度，如任職資格制度、績效考核制度等。第三，行政級別是員工在公司利益的主要決定因素，會牽一發(fā)而動全身，是一個系統(tǒng)工程，需要全盤考慮，制訂操作性強的方案。公司目前的上崗與晉升制度，給公司的發(fā)展帶來許多不利的影響。首先，影響員工的工作積極性。員工知道，再努力干，也得先等待，讓年齡大的人先上去，然后才有晉升的機會。員工干好干壞、干多干少都是一樣的結(jié)果，員工的工作積極性就會逐漸失去。而一部分員工不是通過業(yè)績實現(xiàn)晉升的，而是通過人際關(guān)系等非工作因素實現(xiàn)了晉升，會給其他努力工作的員工一個很大的打擊。其次，影響員工的上進心。員工看到努力工作、創(chuàng)造價值的人沒有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會嚴重打擊員工的上進心。第三，形成人才浪費，使大家都往管理上靠。公司內(nèi)并不是每名員工都適合做管理工作。在這種晉升制度下，員工卻不得不去做管理工作。這樣做的后果就是，員工的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，卻做著自己不喜歡的工作，影響工作情緒，效果不好，而自己的技術(shù)卻荒廢了，形成一種隱性的人才浪費。2.5薪酬與激勵薪酬與激勵是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績效考核提供的“發(fā)動機”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。下面對公司的薪酬與激勵制度進行分析。2.5.1薪酬制度分析公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色總公司的那一套制度，基本結(jié)構(gòu)沒有大的變化。近年來，根據(jù)業(yè)務的實際情況，公司相繼出臺了一些修訂辦法，以彌補原薪酬體系的不足，比如：將技能工資標準提高，將各種補貼、月獎金發(fā)放標準提高，增加補貼種類，國外長期工作人員境外收入暫行管理辦法，臨時出國人員赴國外項目經(jīng)理部短期工作現(xiàn)場補貼暫行管理辦法等。這些修訂制度的出臺，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了員工薪酬的外部公平性，提高了赴國外工作人員的薪酬滿意度和內(nèi)部公平性。這套制度仍然在很多方面存在問題。公司目前運行的薪酬制度的特點是：結(jié)構(gòu)復雜，項目眾多。表現(xiàn)在工資單上，就是目前員工的工資條需要兩行才放得下，具體項目有20多項。項目內(nèi)容是按不同的標準發(fā)放的，主要有以下幾類：A、全體員工都相同的，如基礎工資，每人都是280元/月，誤餐補貼，每人440元/月；B、按崗位來確定發(fā)放標準的，如崗位工資、崗位津貼等；C、按政府行政職別來確定發(fā)放標準的，如房租補貼等；D、按職稱來確定發(fā)放標準的，如書報費等；E、按學歷來確定發(fā)放標準的，如新畢業(yè)學生工資的確定；F、按工齡來確定發(fā)放標準的，如工齡津貼等。一些項目還分有多個級別，如崗位工資，技能工資等，有的有十多個級別，最多的有四十二個級別。各個項目等級差別很少，區(qū)分度不夠。公司薪酬結(jié)構(gòu)中，每個項目都是依據(jù)不同的評定因素，制訂了多個發(fā)放的等級。為了有所區(qū)分，產(chǎn)生激勵作用，各個等級之間有一定的級差。公司各項目的等級差別很少，沒有形成一定的區(qū)分度。比如月獎金標準，最高的總經(jīng)理是900元/月，最低的工人四崗是300元，中間隔著12個等級，差距最大的是150元，最少的是30元，均差是50元，沒有拉開距離。月獎金本來是考核員工的短期績效，但只有30-150元的等級差距，基本上不能體現(xiàn)運用月獎金來激勵員工的意義。如表2-1所示。表2-1月獎金標準單位：元崗位名稱總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理部門經(jīng)理部門副經(jīng)理（主持工作）部門副經(jīng)理部門經(jīng)理（享受待遇）月獎金900810720570540480崗位名稱部門副經(jīng)理（享受待遇）業(yè)務主管工人六崗業(yè)務主辦業(yè)務承辦工人五崗辦事員工人四崗月獎金450420390360330300整個薪酬體系貫穿著行政職別這條主線。員工的薪酬水平，主要是按行政職別來決定各項收入的數(shù)量，而不是按薪酬項目應有的考核標準來確定的。只要行政職別高，就能多拿錢，與你的工作能力、職稱、所在崗位、工作業(yè)績等沒有太大的關(guān)系。這種薪酬確定方式所帶來的問題是很多的，造成了員工努力做事沒有得到相應的報酬，不努力做事也有較高的報酬，顯得很不公平。薪酬體系實行“雙軌制”。公司的正式員工與外聘專家、臨時員工的收入差距很大，適用不同的薪酬確定標準。即使兩名員工都是做同樣的工作，工作量也一樣，但因為員工的身份不同，收入就大不一樣。如果兩人在一個項目組里共事，這種情況顯然會影響團隊合作和工作效率。公司的薪酬不應只有一種，而應實行多樣化的、面向?qū)ο蟮男匠曛贫?，解決不同角色人員的薪酬問題。整個薪酬體系的穩(wěn)定性很高。公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，每個月固定發(fā)放的部分占大部分，約占員工總收入的55%，變動部分主要是年終的效益獎，約占員工總收入45%。而效益獎金的考核，不是主要按業(yè)績來確定的，而是主要按行政職別來定的。員工的行政級別一旦確定，就會多年不變，其薪酬也隨之不變。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式，如表2-2所示。表2-2薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同時期，薪酬起伏大。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。激勵性較強，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資（行政級別）和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人的績效關(guān)系不太大。個人收入相對穩(wěn)定。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。折衷模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配公司目前薪酬制度存在的問題如下：企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理念在薪酬制度中體現(xiàn)得不夠。公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營理念要落實在業(yè)務開展和工作中，需要各類員工去執(zhí)行戰(zhàn)略措施。用薪酬制度中相關(guān)的設計來引導員工的行為，達到戰(zhàn)略實施的效果。公司確定實行“國際化”戰(zhàn)略，以工程承包和資源開發(fā)為主業(yè)，快速壯大資產(chǎn)規(guī)模，需要一大批復合型專家人才、金融證券及實業(yè)投資人才，但在薪酬設計中并沒有充分體現(xiàn)出向這兩類人才傾斜。公司薪酬體系對戰(zhàn)略實施的牽引作用就大大減弱，從而降低了戰(zhàn)略實施的效果。公司主要是按行政級別來劃定員工的收入水平，這種確定的標準對戰(zhàn)略實施的引導作用是很弱的。比如，項目經(jīng)理部是公司的成本中心，其控制成本的效果如何直接影響公司的利潤水平，在公司的利潤戰(zhàn)略中地位極其重要，但其員工的收入與國內(nèi)員工的收入差距拉開不夠大，不足以體現(xiàn)項目經(jīng)理部員工相對更大的貢獻。薪酬結(jié)構(gòu)中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。分配的形式可分為兩大類：經(jīng)濟形式與非經(jīng)濟形式。公司的薪酬體系中，考慮經(jīng)濟形式較多，而忽視了非經(jīng)濟形式的作用，幾乎都是以經(jīng)濟形式來衡量的。但還有很多員工除了經(jīng)濟形式之外，還非常關(guān)注非經(jīng)濟形式，比如評“優(yōu)秀員工”、“先進工作者”、“崗位標兵”等。公司在近幾年的市場經(jīng)濟改革大潮中，弱化了原來非常有作用的非經(jīng)濟形式，而且僅有的一些獎勵的形式，也因過程不規(guī)范降低了其激勵作用。在經(jīng)濟形式中，公司薪酬體系中各個項目所形成的組合，并沒有與公司的發(fā)展階段相適應，也沒有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標。公司的發(fā)展并不是處于成熟期，可以獲得穩(wěn)定的收益來分配，而是處于有較大風險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會陷入困境。在這個階段，公司的薪酬體系主要是激勵員工的開拓性和創(chuàng)新性，尋找并實施國際工程承包項目、礦產(chǎn)資源開發(fā)項目以及實業(yè)投資項目，壯大資產(chǎn)規(guī)模。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經(jīng)脫離了各種方式的本來意義。比如員工的行政級別、崗位、學歷、職稱、工齡、工作地區(qū)等，都包含在薪酬中，而且各項目的差別比較少，趨向于平均化，因此對員工的激勵作用比較弱。公司薪酬的各項管理制度不夠健全。公司沒有一套完整的薪酬管理制度，其薪酬體系的各個項目的發(fā)放標準都是用一些表格來規(guī)定，沒有具體的實施細則。比如，崗位工資標準中，各等級是如何確定的，多長時間可以調(diào)級，公司并沒有相應的管理辦法。這給具體操作帶來了麻煩，員工也不知道自己的薪酬是如何確定的。在這種狀態(tài)下，薪酬的激勵作用的發(fā)揮就大打折扣。復雜的薪酬結(jié)構(gòu)讓員工不易理解。公司薪酬結(jié)構(gòu)中的每一項，都有其特定的含意。公司薪酬項目的復雜性，使員工在理解薪酬與工作的關(guān)系方面有較多的問題。員工不愿意花時間去了解為什么設置這個項目，對工作有什么影響，應該如何做才能提高收入水平。這樣薪酬設計對員工工作的指導作用就不很明顯了。公司薪酬制度的這些問題，對員工產(chǎn)生了一些不利的影響。首先，公司薪酬分配的公平性體現(xiàn)得不夠充分。員工的薪酬與工作業(yè)績關(guān)系不大，與崗位關(guān)系不大，與工作量關(guān)系不大，與個人能力關(guān)系不大，主要與行政職別相關(guān)聯(lián)。公司行政級別對員工行為的導向性，使公司員工投入在工作之外追求行政級別上的努力增加了許多，在一定程度上對公司各項業(yè)務的開展產(chǎn)生了干擾。其次，薪酬體系的平均化傾向，降低了員工的積極性和主動性，使員工逐漸失去了干工作的熱情。這種狀況尤其是對事業(yè)心較重的員工來說，是一種無聲無息的打擊。第三，現(xiàn)有的薪酬體系，沒有起到價值分配和激勵應有的作用。公司現(xiàn)有的薪酬體系，沒有充分體現(xiàn)員工的貢獻，起不到價值分配的作用，對員工的激勵力量較弱。2.5.2薪酬結(jié)構(gòu)及激勵效果分析公司的薪酬結(jié)構(gòu)比較復雜，有20多項，主要分成三大類：一是基本工資類，有基礎工資、崗位工資、技能工資。二是福利補貼類，有工齡補貼、崗位補貼、工資補貼、職務補貼、住房補貼、書報費、副價補貼、洗理費、文藝費、交通費、職工福利費、月獎金、交通補貼費、誤餐補貼、勞保費、節(jié)日費、防暑降溫費、13個月工資等。三是年終的效益獎。薪酬項目的發(fā)放標準，主要是按三種情況來確定的：一部分是每個員工都一樣的；一部分是隨職務、崗位、職稱、工齡等因素變化而變化的，一部分是按業(yè)績考核結(jié)果來確定的。公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，從激勵作用上來考慮，存在的主要問題有：薪酬結(jié)構(gòu)中主要項目的激勵作用不夠突出，項目的內(nèi)在差距不夠大。除了效益獎之外，薪酬結(jié)構(gòu)中的各個項目在員工總收入中的比重都不是很大，單拿出一個項目，對員工都不會產(chǎn)生較大的激勵作用。比如，月獎金，是基于當月的績效考核結(jié)果發(fā)放的，但月獎金在總收入中所占比例約為3-5%，其激勵作用就淹沒在眾多項目中了。薪酬結(jié)構(gòu)的項目過多及過于復雜，弱化了主要項目的作用，降低了激勵效果。眾多的項目和復雜的等級體系，使公司通過薪酬結(jié)構(gòu)中不同的項目來引導員工行為的想法很難實現(xiàn)，員工自己不清楚，究竟那些項目是通過自己的努力可以改變的，而且有改變的價值的。這種情況，各項目對員工的激勵作用就大為降低了。統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對員工的激勵作用。公司全體員工都采用同一套薪酬結(jié)構(gòu)，每位員工的收入中各項目都是一樣的。這種統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)，沒有考慮員工的崗位、工作性質(zhì)等不同，其激勵作用的針對性就不夠強。在員工的收入結(jié)構(gòu)中，固定部分約占40%，變化部分約占60%。固定部分大都是福利性質(zhì)的項目，不能起激勵作用，對員工產(chǎn)生激勵作用的主要是變化的部分。公司對所有員工都是這種薪酬結(jié)構(gòu)，其激勵作用是差不多的。但是，不同崗位的員工和不同性質(zhì)的工作，需要的激勵是不一樣的。比如，按管理層級劃分，公司高層、中層和基層員工，其固定部分與變動部分的比例就不應該一樣，對于高層管理者，基本工資占總收入的份額應低一些，效益獎應該高一些；而對于基層員工，其基本工資占總收入的份額就應高一些，可以達到90%以上，其效益獎就可以低一些，畢竟基層員工對公司總體效益的影響力是較低的。又比如，按工作性質(zhì)劃分，做市場開發(fā)或貿(mào)易的員工，其基本工資就可以低一些，大部分應該是效益獎，即銷售收入或利潤提成，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)的激勵作用就會更大、更到位些。公司的這套薪酬結(jié)構(gòu)，是與原國家行政單位的薪酬制度密切相關(guān)的，沿用了原中國有色金屬總公司的薪酬體系，大體結(jié)構(gòu)沒有進行多少修訂。公司的外部環(huán)境已從原來有計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向為市場經(jīng)濟，發(fā)生了根本性的變化，這套薪酬體系已不適合當前企業(yè)的現(xiàn)實情況。下面就薪酬結(jié)構(gòu)中各項目的激勵作用進行分析。公司薪酬激勵方式有工資、月獎金、效益獎等。工資分為兩部分，基本工資部分，包括基礎工資、崗位工資、技能工資；職務工資部分，包括崗位補貼、工資性補貼、職務補貼。月獎金是每位員工都有，按職務來劃分，是固定的。效益獎是全年計算的，其中的80%按月發(fā)放，余下的20%根據(jù)年終業(yè)績考核結(jié)果來確定發(fā)放多少。這三種方式在總收入中的比重如表2-3所示。表2-3激勵方式工資月獎金效益獎津貼及福利合計占總收入的比重15%5%55%25%100%工資作為基本的激勵方式，是依據(jù)員工的知識、技能、能力、職責等來決定的，而這些因素又由員工的學歷、職稱、獲獎證書、工作職責、崗位、職務等綜合表現(xiàn)的，也表明員工在公司的基本價值和該崗位對公司成長的貢獻度。公司員工的工資是固定的，每兩年調(diào)整一次，根據(jù)考核結(jié)果來調(diào)整。由于工資的這種中期固定的特性，使其激勵效果不很顯著。而且，公司員工在工資方面差距很小，對員工行為的牽引力不夠強。月獎金作為激勵的重要方式，主要決定因素是企業(yè)的短期績效和員工的短期績效，是對員工的一種獎勵制度。月獎金在公司員工的總收入中占的比例很小，而且是以固定的形式發(fā)放的，失去了獎勵的本來意思，起不到激勵的作用。年終效益獎作為企業(yè)最重要的激勵方式，在員工總收入中占有很大的比例，是企業(yè)中期業(yè)績的獎勵，是員工對企業(yè)創(chuàng)造價值的體現(xiàn)。公司的年終效益獎勵符合這層意思，本來應該具有較強的激勵作用，但在分配過程中不夠科學，使激勵效果大打折扣。比如，分配所依據(jù)的業(yè)績考核，考核指標不夠科學，考核過程存在問題，影響了考核結(jié)果的公平性和有效性。在考核的影響因素中，不是業(yè)績作為最重要的因素，而是員工的行政級別成了業(yè)績考核的決定性因素。此外，年終效益獎在分配的過程中，存在不透明的現(xiàn)象，員工不能夠明白自己為什么是這個獎勵數(shù)額，使員工的注意力集中在獎勵數(shù)額上，而不是針對考核結(jié)果找差距，總結(jié)并指導自己的行為，降低了激勵效果。福利補貼作為員工薪酬結(jié)構(gòu)的重要組成部分，對員工的影響是很大的。公司發(fā)放給員工的福利補貼約占總收入的25%，項目非常多，結(jié)構(gòu)復雜，涉及到員工生活的各個方面。除了給員工發(fā)放的、并記錄在工資條上的福利補貼之外，還有一些發(fā)生時才有的福利項目，對員工來說也是很重要的。其中之一是醫(yī)藥費報銷。公司在給員工購買醫(yī)療保險的基礎上，還給員工報銷在醫(yī)療保險之外的所有醫(yī)藥費，對公司來說是一筆很大的費用，對個人來說，就等于進了醫(yī)療保險箱，給予員工很強的安全感。其中之二是由工會出面組織的一些活動，也作為員工福利的一部分，如暑期旅游、各種文娛活動等，為豐富員工的業(yè)余生活起了很大的作用。公司提供的福利補貼是非常充足的，在吸引優(yōu)秀員工、提高員工士氣、降低員工流動率、激勵員工等方面發(fā)揮了很大的作用。根據(jù)員工的訪談資料，大部分員工認為公司的福利是很不錯的。公司給予員工的福利是與公司的高工資政策配套的，是一種高福利政策，其發(fā)放的依據(jù)與工資部分的依據(jù)大同小異。2.5.3員工薪酬的公平性分析員工薪酬的公平性分為外部和內(nèi)部公平性。外部公平性指與外部同類企業(yè)相比，或周邊企業(yè)相比，薪酬水平的高低情況，員工的公平感覺程度；內(nèi)部公平性指公司內(nèi)部員工之間的橫向?qū)Ρ?，是否讓員工感覺到公平。員工薪酬的內(nèi)部和外部公平性，與公司所采取的工資政策線有關(guān)。公司采取何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關(guān)。一般來說，公司采取的薪酬政策有四種：領先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。各種政策與人力資源管理的目標的關(guān)系如表2-4所示。

表2-4工資政策線與人力資源管理目標的關(guān)系工資政策線人力資源管理目標吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對薪酬的不滿意度提高生產(chǎn)率高于市場++？+？等于市場====？低于市場-？+-？混合策略？？=？+注：+表示正向作用，-表示反向作用，=表示一般性，？表示有疑問。公司在考慮工資政策線時，必須要同時考慮內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，盡量使這兩個方面保持一致性。與同類企業(yè)相比，公司薪酬水平如表2-5所示。表2-5同類公司員工薪酬水平對比公司名稱中國鋁業(yè)中色建設中成股份員工總數(shù)（人）67200939（127本部）479工資總額（元）2,214,309,00015,288,49829,168,302.23員工平均工資（元）3295148182(69800)60894注：括號內(nèi)的數(shù)字為中色建設本部人員的平均工資。圖2-22002年，北京市人均工資水平為19155元，其中高科技行業(yè)為58414元。與公司相比，如圖2-3所示。圖2-3人均年工資對比圖從上述圖表可以看出，公司采取的薪酬政策是領先政策，員工的薪酬處于上等，高于市場平均水平，高于北京市地區(qū)水平，具有很強的外部競爭力。這一點也可以從每年員工流失率不足2%上得到體現(xiàn)，表明公司對人才具有很強的吸引力。當然，具體崗位的工資水平在同類企業(yè)是不一樣的。根據(jù)訪談結(jié)果，員工認為，公司職能部門員工的工資水平在同類企業(yè)中是上等水平，但長期在國外工作的員工的工資水平比同類企業(yè)低。這種現(xiàn)象表明，公司在高工資政策下，并不是所有員工都是滿意的，仍有部分員工的工資水平的外部競爭力處于中等偏下。公司在平均工資很高的華麗外表下，仍然潛伏著人才流失的危機和可能性。雖然公司實行的是高工資政策，但是員工卻并不是完全這么認為的。根據(jù)《員工情況調(diào)查表》的統(tǒng)計顯示，公司的待遇與同行業(yè)、同水平公司相比，認為差不多的員工占了50%，認為比較高的員工占20.6%；還有20.6%的員工認為低一些，8.8%的員工認為很低。這種情況表明，公司的高工資政策并沒有產(chǎn)生預想中的效果。這其中原因可能有很多，可能與員工的心理預期有關(guān)，可能與對員工的教育有關(guān)。公司除了工資分配外，仍需要采用其他的激勵方式，來滿足員工多方面的需求，以達到留人的目的。高工資政策并不都能產(chǎn)生良好的激勵作用。公司的薪酬水平比同類企業(yè)的平均水平高出過多，與北京市及北京市高科技企業(yè)相比也是如此，這種狀況并不能產(chǎn)生最佳的激勵效果。激勵理論認為，員工只有在與外部同種工作或與內(nèi)部相同工作的人員比較，兩者的付出與收入之比相同的情況下，才能感覺到滿意。如果收入超出預期，則會讓員工產(chǎn)生一種不安的感覺；如果收入小于預期，則會產(chǎn)生不滿意的感覺。公司對所有員工都實行高工資政策，則有一部分員工搭便車的行為，有一部分核心員工應該獲得更高工資卻沒有得到。高工資政策的統(tǒng)一實施，并沒有帶來預期的效果。在這種情況下，公司可以實行多樣化的工資政策。比如對于輔助性人才，如司機、打字員、后勤服務人員等，實行以市場化的固定工資為主，隨市場變化而變化；對于通用性人才，實行績效考核工資，與公司效益掛鉤；對于核心人才，除了績效考核工資之外，還應分享公司成長帶來的收益，如股票期權(quán)或一次性的高額獎金等；對于特殊人才，如技術(shù)專家等，實行談判工資。不同的人才采用不同的標準，各得其所，就會提高其滿意度。對于員工的內(nèi)部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個方面來分析。根據(jù)《員工情況調(diào)查表》統(tǒng)計顯示，與自己的付出相比，對工資收入是否滿意，有8.8%的員工認為很滿意，有29.5%的員工認為較滿意，有38.2%的員工認為一般，有14.7%的員工認為較不滿意，有8.8%的員工認為很不滿意。認為一般以上的員工占員工總數(shù)的比例為76.5%，說明大部分員工還是認可自己的工作與目前的薪酬水平的。對于員工之間的橫向比較，員工對薪酬的感覺表現(xiàn)得較為復雜。根據(jù)訪談資料，大部分員工認為海外項目經(jīng)理部的員工收入是偏低的，司機等辦公室人員收入偏高，一些享受待遇的或副經(jīng)理級別的員工，與工作相比，其收入是偏高的。從上述資料可以得出，公司在處理內(nèi)部公平性上存在問題。員工感覺到內(nèi)部分配不公平，主要的原因有兩點：一是薪酬水平的決定因素是行政級別，與員工創(chuàng)造的價值關(guān)系不大；二是業(yè)績考核做得不夠好，沒有體現(xiàn)公平性。員工的行政級別上去了，就很難下來，即使工作換了，也還是享受相應的行政級別待遇，與工作關(guān)系不大。對于業(yè)績考核，在程序上不夠規(guī)范，考核結(jié)果不公開，在員工參與上不夠明確，整個考核效果不理想，影響了效益獎的分配。員工的不公平感覺，如果沒有消除，會給工作帶來一些不良影響。一是公司內(nèi)做出貢獻的人員沒有得到合理的回報，如果持續(xù)時間較長，會導致員工的積極性下降；二是員工的不公平感會影響工作的效率和效果，給員工帶來不好的工作情緒，這種情緒有較強的傳染性，影響公司的工作氛圍；三是內(nèi)部不公平會產(chǎn)生較嚴重的內(nèi)耗，不利于工作的開展。比如，員工都往行政級別上擠獨木橋，分散做好工作的精力，導致工作績效下降，不利于公司的長遠發(fā)展。2.5.4薪酬管理對員工行為的導向作用分析薪酬作為公司價值分配的重要形式，是對員工創(chuàng)造的價值、能力、經(jīng)驗、學歷、工齡、職稱等因素的綜合反映，是員工關(guān)注的主要內(nèi)容之一。公司采用何種類型的薪酬政策和薪酬結(jié)構(gòu)，都會對員工的工作產(chǎn)生重要的影響，牽引著員工的行為。公司薪酬管理對員工行為的導向作用，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是薪酬結(jié)構(gòu)各項目及其所占比重，對員工行為有較強的導向作用。員工薪酬由基本工資、月獎金、效益獎、津貼和福利等部分組成?；竟べY是根據(jù)員工的學歷、崗位、行政級別、職稱等因素決定的。員工為了提高基本工資水平，必定從以上幾個方面去努力，比如繼續(xù)進修，提高學歷；在工作中提高行政職別；考職稱，提高職稱等級等。月獎金只與行政級別有關(guān)，而且一旦確定，在短期內(nèi)不會變化，對員工的導向作用就是要努力提高行政級別，走管理晉升道路。效益獎在員工薪酬總數(shù)中約占55%，對員工具有很強的影響力。公司效益獎的主導因素仍是行政級別，在某一職位上，再考慮其業(yè)績情況。因此，效益獎對員工的行為導向，主要是提高行政級別，其次才是在崗位上做出業(yè)績。津貼和福利是固定發(fā)放的，一經(jīng)確定短期不會變化，其中一部分對全體員工都是統(tǒng)一的，一部分是與職稱、行政級別、工齡、崗位等有關(guān)。由于津貼和福利是對全體員工發(fā)放的，差距不太大，所以其對員工的導向作用不明顯，或者和薪酬的其他部分共同體現(xiàn)出來了。二是薪酬管理的過程，對員工有一定的導向作用。員工在薪酬管理過程中，需要承擔一定的工作。根據(jù)公司的要求，員工要參與業(yè)績考核，給部門內(nèi)的同事、上級、下級、相關(guān)部門人員等打分，參與業(yè)績反饋管理工作，參與業(yè)績考核的過程管理，有時候還要參與崗位設置和崗位評估等工作。這些工作都在一定程度上影響薪酬水平的確定，對員工的行為有一定的影響。公司在薪酬管理中，對員工行為有較明顯導向的工作是業(yè)績考核。業(yè)績考核的高低，影響員工的效益獎數(shù)額。員工可以通過努力工作，提高業(yè)績水平；可以為相關(guān)員工提供工作支持，提高打分水平，來影響業(yè)績考核水平。2.5.5薪酬管理活動與公司未來發(fā)展的適應性分析公司的薪酬管理仍是沿用原有色金屬總公司的那種國家行政級別的管理體制，雖然做了一些修訂，但基本內(nèi)容沒有大的變化。這種薪酬管理體制與公司目前市場化的經(jīng)營模式是不適應的，存在著一些問題。首先，薪酬管理活動對戰(zhàn)略理念的貫徹力度不夠。公司的總體戰(zhàn)略指導著薪酬體系的設計思想，使戰(zhàn)略實施具有薪酬和激勵方面的保證。公司在戰(zhàn)略層面上重視那些方面，要在薪酬管理活動中充分體現(xiàn)，以達到引導員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢，有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。比如，公司重視工程質(zhì)量，將之提到戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的命運相關(guān)聯(lián)，就可以將工程質(zhì)量列為一項重要的考核內(nèi)容，計入薪酬管理活動中。在公司的戰(zhàn)略性業(yè)務上面，薪酬要起引導作用，而不是只照顧眼前的業(yè)務。比如，海外資源開發(fā)業(yè)務，作為公司的戰(zhàn)略性業(yè)務，目前并沒有太多的進展，但公司要形成支持海外資源開發(fā)的環(huán)境，引導員工努力開發(fā)海外資源業(yè)務。公司的薪酬體系并沒有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，仍是應用以前的體系，支持力度不夠。其次，薪酬管理活動對未來業(yè)務的發(fā)展支持度還不夠。公司的業(yè)務發(fā)展方向主要是五個方面：國內(nèi)外資源開發(fā)與經(jīng)營、國際工程承包與管理、國際貿(mào)易、實業(yè)開發(fā)、長期資本投資等，要求有特定的薪酬管理活動與之相適應。比如海外工程承包與海外資源開發(fā)業(yè)務，要求員工薪酬與國內(nèi)同類公司保持一致性，與所在國家有所聯(lián)系。公司為此制訂了兩套管理辦法，在薪酬方面向國外工作人員傾斜，在薪酬管理上應該充分考慮到項目開發(fā)與執(zhí)行的特點，與職能部門有所不同。根據(jù)訪談材料，公司在海外工作的員工的薪酬水平仍偏低。又如實業(yè)投資、國際貿(mào)易、長期資本投資等方面，公司要擴大資產(chǎn)規(guī)模，實行審慎的多元化，尋找新的利潤增長點，是除主業(yè)之外的重點業(yè)務，公司為此制訂了一套經(jīng)營績效考核的獎懲辦法，來鼓勵和規(guī)范業(yè)務的開發(fā)，但要薪酬管理活動中存在一些不合理之處。比如，按項目的實際利潤提取項目獎勵，但有些項目持續(xù)時間較長，沒有實現(xiàn)利潤，無法提取項目獎金，這就成了員工的“畫餅”，沒有起到激勵的作用。第三，薪酬體系對公司核心人才的支持度不夠。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價值的主力軍，在業(yè)務上是指開發(fā)項目、實施項目的人員等。核心人才能夠獨擋一面，是公司可持續(xù)發(fā)展所必需的高級管理人才。為適應未來業(yè)務的發(fā)展，公司提出大力培養(yǎng)“復合型專家人才”，在收入、工作職位、培訓、晉升等方面實行傾斜政策，但很多想法并沒有實施，特別是在薪酬體系上體現(xiàn)得很不夠。公司對所有員工采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)，并沒有分層分類進行區(qū)別對待，這樣不利于對核心人才的激勵。在這一點上，公司對核心人才的支持上是不夠的。總的來說，公司目前的薪酬管理活動對未來發(fā)展適應程度是較低的。2.5.6薪酬管理制度、上崗與競爭機制、績效管理制度的協(xié)調(diào)程度分析薪酬管理制度、上崗與競爭機制、績效管理制度構(gòu)成了員工的職業(yè)發(fā)展與薪酬晉升總體框架，三者相輔相成，共同作用于員工的行為中。公司對這三者的協(xié)調(diào)管理，有自己的特點，主要存在著兩個方面的問題。首先，上崗與競爭機制起著主導作用，不利于員工的薪酬管理和績效考核管理。上崗與競爭機制指的是員工在公司中的職業(yè)發(fā)展道路。公司只有行政級別一條道，因此員工的薪酬，主要是與行政級別掛鉤的，比如工資、月獎金、效益獎等，還有福利津貼。公司員工的績效考核結(jié)果，本來應該是根據(jù)員工的業(yè)績來定的，但在公司，行政級別是考核結(jié)果的主要影響因素。不同的行政級別，有不同的考核要求，不同的工作量。從這一點來說，員工努力的目標就是如何提高自己的行政級別，而不是通過努力提高工作業(yè)績或提升自己的能力，而獲得績效考核成績的提高和薪酬水平的提高。這三個方面的作用發(fā)揮存在偏差，不利于發(fā)揮各自的作用，也不利于形成合力，共同作用于人力資源管理這個整體。其次，三者的聯(lián)系不是很緊密。公司在設計各項制度時，雖然力求考慮更全面，但并沒有站在整個人力資源管理的角度，進行系統(tǒng)思考，將各項制度很好地協(xié)調(diào)起來。員工薪酬水平的主要決定因素，是其行政級別，而不是依據(jù)員工的業(yè)績及工作量等因素。員工的職務升降，決定的因素很多，公司并沒有統(tǒng)一的標準，聘用程序也不是很正規(guī)。員工的績效考核結(jié)果，主要是用來決定員工年終效益獎的分配，卻并非主要決定因素。比如效益獎，公司規(guī)定部門經(jīng)理以上由公司核發(fā)，部門副經(jīng)理及一般員工，由部門經(jīng)理核發(fā)。也就是說，部門經(jīng)理有二次分配的權(quán)利，效益獎的分配當然是根據(jù)員工的業(yè)績來確定的，但與此同時，會有很多其它的因素影響著分配。據(jù)訪談材料，一部分員工就感覺到效益獎的分配不透明，不是很公平。三者之間應該形成一種緊密配合的關(guān)系，由上崗與競爭機制提供員工進入職位的跑道，在不同的職務系列中獲得不斷的晉升；由薪酬體系來規(guī)范各職位的薪酬結(jié)構(gòu)；由績效考核來確定各職位上的員工的考核成績，從而確定應該獲得的薪酬水平，三者形成一種動態(tài)適應的狀態(tài)，共同實現(xiàn)人力資源管理的作用。2.6考核管理考核管理制度是公司運行的“發(fā)動機”，牽引著員工的行為，為公司的發(fā)展提供動力。2.6.1考核制度分析公司現(xiàn)行的考核制度主要由兩個文件組成：《中國有色金屬建設股份有限公司績效考核獎勵試行辦法》中色建（股）字[2002]26號和《中國有色金屬建設股份有限公司業(yè)績考核實施管理辦法（暫行）》中色建（股）字[2003]5號，分別針對經(jīng)營業(yè)績考核和員工個人業(yè)績考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。公司現(xiàn)行考核制度的主要問題有：考核制度與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不足。企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成狀況依賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的可能性就越大，反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小?？冃Ч芾硭降母叩停Q于企業(yè)的績效監(jiān)控。績效考核是績效管理的核心，是對經(jīng)營成果與成效的評價，通過它企業(yè)可以了解經(jīng)營目標的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的人”與“人的工作”。公司的考核制度規(guī)范了績效考核的內(nèi)容、流程和員工在考核中應該承擔的工作，但沒有進一步規(guī)范績效管理和績效監(jiān)控，造成了公司戰(zhàn)略的實施缺乏過程中的績效管理和監(jiān)控，不能及時進行反饋和修正，容易使戰(zhàn)略實施出現(xiàn)偏差，影響戰(zhàn)略實施的效果。公司在戰(zhàn)略實施的過程中，應對各戰(zhàn)略措施進行考核，對實施戰(zhàn)略的員工進行業(yè)績考核，以考核促執(zhí)行，促發(fā)展。但公司在設計考核制度時，并沒有足夠地考慮戰(zhàn)略狀況，在考核種類和考核方法上都不能滿足需要。考核管理制度不夠健全，可操作性的實施細則有等完善?？己酥贫仁怯梢幌盗械奈募M成的，應該分不同的考核層次、考核對象、考核用途、考核周期的不同，制訂不同的考核管理制度。公司考核制度顯然是不夠的。公司的兩個文件，規(guī)定了考核的主要內(nèi)容，在操作實施的細則上不夠完善。比如，在考核的過程中，公司高層、中層和員工分別應該承擔什么責任，在考核中的任務是什么，應該如何執(zhí)行考核，在制度中就不夠詳細。公司的考核制度中，沒有出臺配套的申訴制度、自評制度等，影響了考核的效果。在考核指標的確定和修訂方面，沒有制訂詳細的操作規(guī)范，員工工作職責的變化就不能很好地體現(xiàn)在考核指標中，容易產(chǎn)生考核指標不能反映員工業(yè)績的不公平現(xiàn)象?？己酥贫任募^于復雜，員工不易理解。公司兩種考核文件分別規(guī)定了績效考核獎勵辦法和業(yè)績考核實施管理辦法，兩者是配合使用的，但從文件本身來看，存在著可讀性不強、邏輯性不強、理解起來比較費力等問題，影響了考核的執(zhí)行效果。根據(jù)訪談材料，部分員工認為考核制度文件不夠清晰，考核流程不清楚，員工不知道如何做?？己酥贫仍O計上存在一些不合理的地方。按照考核制度的規(guī)定，項目開發(fā)成功后，項目組參與者要獲得提成獎勵，獎勵分兩部分，一部分按預期利潤計提，一部分按實際的利潤計提，這些是沒有問題的。但目前的情況是，項目執(zhí)行時間較長，基本超過一年，等項目執(zhí)行完后，項目結(jié)算及與項目有關(guān)的人事已經(jīng)變化較大了，很難再按實際利潤提取獎勵，這成了很難實現(xiàn)的獎勵。這種規(guī)定就顯得不合理。公司的考核制度中存在著一些類似的問題。公司考核制度存在的這些問題，原因是多方面的。首先，公司對考核重視不夠。公司的考核主要是年終考核，其考核結(jié)果在員工的薪酬、晉升、培訓等的運用上沒有占重要地位，導致公司不是太重視利用考核結(jié)果，員工也就不重視考核。員工的薪酬水平主要與行政級別有關(guān)，業(yè)績考核的影響作用不大，因此對業(yè)績考核的投入就不足。其次，考核本身的難度，使公司在運用考核方面顯得不足?？己斯ぷ魇怯幸欢y度的，不容易做到公平，這一點使公司運用考核為經(jīng)營服務的想法，很多時候是落實不下來的。第三，公司作為國有企業(yè)，原有考核方式影響到現(xiàn)有的考核。在計劃經(jīng)濟時代，國有企業(yè)的考核是很簡單的，考核的作用不突出，員工薪酬水平處于“大鍋飯”狀態(tài)。這種考核制度影響到目前的考核工作，使公司對員工的考核作用不大，實施效果不好。公司考核制度中存在的問題，影響著考核績效。首先，影響考核效果。員工對考核制度理解度不夠，就給員工進行業(yè)績考核，考核結(jié)果就不能有效地貫徹考核制度的思想，產(chǎn)生考核上的偏差。其次，考核手段落后，成本較大。公司的年度考核，由人力資源部組織，全體員工參加，由于沒有運用管理信息系統(tǒng)，很多工作都是用手工完成的。公司員工要填制大量的表格，人力資源部要處理所有表格，在電腦的運用方面只是進行一些簡單的統(tǒng)計和存儲工作，工作量非常大，花費大量的人力物力，整個考核的成本較大。這種考核方式，對員工來說是一種負擔，對人力資源部來說是一項重要的工作，卻并不輕松。第三，考核結(jié)果的運用范圍較窄。公司目前的考核基本上只用于效益獎的分配，較少用于晉升、培訓和崗位輪換等，并沒有充分發(fā)揮考核在公司經(jīng)營管理過程中的重要作用。2.6.2考核管理模式分析公司采用的考核管理模式是由經(jīng)營業(yè)績考核、年度績效考核兩部分組成。經(jīng)營業(yè)績考核主要是針對項目開發(fā)與執(zhí)行、控股公司、貿(mào)易項目、實業(yè)投資項目、資產(chǎn)與資本運作項目，房地產(chǎn)開發(fā)項目及其他項目等，考核的是經(jīng)營單位或部門的績效，是以項目為主要內(nèi)容，是基于利潤的業(yè)績考核，由主管領導、人力資源部、財務部、合同評審委員會等相關(guān)單位及人員參與考核，考核結(jié)果為公司項目效益獎的部門化分配、員工分配提供依據(jù)。年度績效考核是針對所有員工的年度績效進行的一種考核，主要是360度考核模式，由被考核者的上級、下級、同級以及人力資源部等一同參與考核，形成考核結(jié)果，為員工年終效益獎的分配提供依據(jù)。公司考核的兩部分確定了價值創(chuàng)造過程中各部門及員工個人的貢獻，為公司價值分配提供了依據(jù)，構(gòu)成了公司的考核管理體系。在運行的過程中，公司現(xiàn)有的考核方式存在的問題主要有：現(xiàn)有考核模式中針對員工的考核只有年度業(yè)績考核一種，從時間周期上來說是不夠的?？冃Э己巳〉贸尚У闹匾稽c就是，要做好工作過程中的績效監(jiān)控，對于過程中的業(yè)績進行考核，不斷地反饋，對于出現(xiàn)的偏差進行修正，確保戰(zhàn)略實施過程中不偏離方向，取得預期的業(yè)績。但目前公司只有年度考核一種，對于員工工作過程中出現(xiàn)的問題，沒有考核，無法及時提出解決辦法，修訂考核結(jié)果。一旦到了年終考核時，員工的業(yè)績已經(jīng)形成，無法更改了，對員工的激勵和反饋就只能等到下一個工作年度了。而且，僅憑年終考核就決定了員工一年的工作業(yè)績，容易出現(xiàn)考核過程中的不公平現(xiàn)象，如憑臨近年終的工作表現(xiàn)對業(yè)績考核結(jié)果起的作用會更大些。對員工個人的業(yè)績考核，應該分不同層次，采用不同周期的考核方式。如高層可以半年、一年為考核周期，中層以半年、季度為考核周期，基層員工則以每月為一個考核周期。這樣能夠在合理的范圍內(nèi)，對員工的業(yè)績進行及時的激勵，有利于工作的進一步開展。根據(jù)員工工作性質(zhì)的不同，其考核方式也是不一樣的。如表2-6所示表2-6企業(yè)考核分類表類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主持工作的副經(jīng)理、二級公司副總經(jīng)理以上人員等以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標落實的工作職責考核KPI指標考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助人員等基于計劃完成的每日評比工作任務完成態(tài)度考核月度360度考核方法的運用不夠規(guī)范，影響了考核的效果。360度考核方法的運用是有條件的，也不是所有員工都適用的，因此在設計考核的流程時，要根據(jù)不同的考核對象做一些變化。公司對全體員工使用的是同一套考核流程，沒有按對象進行細分，顯然是不會都適合的。此外，由于這種考核是由員工的上級、下級、同級、人力資源部等周邊人員參與考核，是基于各級人員對員工的績效所做出的一種主觀評價。這種主觀的評價受員工的客觀情況和評價人的心