青島乾坤木業(yè)有限公司薪酬體系設(shè)計方案北大縱橫青島乾坤項目組TIME\@"EEEE年O月"二〇二二年七月目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章總則 1第二章崗位工資 1第三章附加工資 3第四章獎金 7第五章年薪制 8第六章崗位效益工資制 9第七章銷售提成工資制 10第八章計件工資制 12第九章協(xié)議工資制度 15第十章其他 15第十一章附則 16附表一：崗位分類表 17附表二:崗位工資等級表 18附表三：總經(jīng)理年薪表 19附表四：營銷副總年薪表 19附表五：運作副總、總工年薪表 19附件六：工資計算示例： 20.（.....）.料第一章總則薪酬釋義：薪酬是對員工為公司所做出貢獻(xiàn)和付出努力的補償，同時體現(xiàn)工作性質(zhì)、員工的技能與經(jīng)驗。適用范圍：公司全體正式員工。目的：適應(yīng)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，使員工能夠與公司共同分享發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來，增強薪酬的激勵性，以達(dá)到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的?；驹瓌t：（一）公平性原則：按勞計酬，以體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和個人公平，在確定員工薪酬時以職位特點、個人能力、工作業(yè)績及行業(yè)薪酬水平為依據(jù)，同時適當(dāng)拉開差距。（二）經(jīng)濟性原則：薪酬水平與整個公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，將員工的部分工資隨公司的當(dāng)期效益情況浮動。（三）激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導(dǎo)向，通過工資晉級和獎金的設(shè)置激發(fā)員工工作積極性。（四）競爭性原則：在薪酬相對值調(diào)整的同時，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。基本薪酬結(jié)構(gòu)： 員工的基本薪酬組成為：崗位工資＋附加工資+獎金薪酬體系：根據(jù)員工的工作性質(zhì)和特點，公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷售提成工資制、計件工資制及協(xié)議工資制五種類型構(gòu)成。第二章崗位工資崗位工資是根據(jù)員工的崗位相對價值確定的工資單元。崗位工資的分類：（一）根據(jù)崗位工作性質(zhì)，將公司的所有工作崗位進(jìn)行分類，歸入到工勤崗位、職員崗位、部長崗位、副總崗位和總經(jīng)理崗位等五個職系。（二）為反映不同崗位的價值區(qū)別和體現(xiàn)公平，每個職系中，根據(jù)每個崗位的工作職責(zé)、承擔(dān)的責(zé)任、工作強度和復(fù)雜性、知識技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入A、B、C、D四個職類，代表崗位由高到低的價值區(qū)別（詳見附表一），人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展和各崗位性質(zhì)的變化對崗位的職類提出調(diào)整建議，經(jīng)高層管理委員會審議批準(zhǔn)后執(zhí)行。（三）為體現(xiàn)相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的A、B、C、D四個職類從低到高均分為五個檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）員工崗位工資的確定：符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職類對應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。學(xué)歷條件與工作經(jīng)驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職類對應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。任職的學(xué)歷條件或經(jīng)驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職類對應(yīng)崗位工資的最低檔下調(diào)一級起薪。符合任職條件，其中學(xué)歷條件或工作經(jīng)驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職類對應(yīng)崗位工資的最低檔上調(diào)一級起薪。銷售部門的導(dǎo)購：三級導(dǎo)購定在對應(yīng)崗位工資的最低檔，二級導(dǎo)購上調(diào)一檔，一級導(dǎo)購上調(diào)兩檔。導(dǎo)購定級由銷售部提出建議，人力資源部審批后確定。對工作能力特別強或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工工資，經(jīng)高層管理委員會評議可高于所在職系職類對應(yīng)的檔次起薪。崗位工資的調(diào)整：分為公司整體調(diào)整和個別調(diào)整整體調(diào)整：高層管理委員會依據(jù)年度內(nèi)實現(xiàn)的利潤和綜合經(jīng)營業(yè)績，統(tǒng)一調(diào)整崗位工資水平。個別調(diào)整：根據(jù)員工個人年底考核結(jié)果和崗位變動情況確定，具體有以下幾種方式。考核調(diào)整：年終根據(jù)綜合得分進(jìn)行工資調(diào)整，具體辦法詳見《青島乾坤考評體系設(shè)計》，對于生產(chǎn)工人和鋪裝工根據(jù)人力資源部限定的名額進(jìn)行內(nèi)部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經(jīng)高層管理委員批準(zhǔn)后晉級。升職變動調(diào)整：員工升職或平調(diào)后，若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職類對應(yīng)的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎(chǔ)上上調(diào)一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職類對應(yīng)的崗位工資最低檔起薪。降職變動調(diào)整：員工降級后，按新職位所在的職系職類對應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。獎勵調(diào)整：對做出突出貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)高層管理委員會評議可上調(diào)一級崗位工資。崗位工資的用途：崗位工資作為以下項目的計算基數(shù)：保險的繳納基數(shù)加班費的計算基數(shù)；事病假工資計算基數(shù)；外派受訓(xùn)人員工資計算基數(shù)；其他基數(shù)。第三章附加工資附加工資：附加工資，由員工的工齡和公司規(guī)定的工作保障等確定的工資單元，包括工齡工資、加班工資、補貼、福利、保險等五部分組成。工齡工資：工齡工資：員工工齡工資每年15元，工齡以12月加班工資：（一）加班工資計算公式：加班工資=（崗位工資/168）*加班小時數(shù)*加班工資倍數(shù)（加班時間計算到半小時，不足半小時的按半小時計算；加班工資計算到元，不足一元的按一元計算）其中：正常加班的加班工資倍數(shù)為1.5；周末加班的加班工資倍數(shù)為2；法定節(jié)假日加班的加班工資倍數(shù)為3；（二）加班工資的適用范圍：實行計件工資制的員工和實行銷售提成工資制的員工無加班工資，如果晚上工作超過2小時公司給予夜班補貼4元/天；高層管理人員實行彈性工作時間，無加班費；其他人員不鼓勵加班，工作應(yīng)盡量在工作時間內(nèi)完成，但是確因工作任務(wù)緊急或直接上級安排可以申報加班。（三）加班審批手續(xù)：員工加班前填寫加班申請單，經(jīng)直接上級審批后執(zhí)行，加班后將加班的具體工作內(nèi)容和加班的起止時間經(jīng)直接上級確認(rèn)后報送人力資源部。人力資源部對加班費每月統(tǒng)計核算一次，隨當(dāng)月工資發(fā)放。補貼：補貼類別：交通費補貼、通訊費補貼、出差補貼、住房補貼、醫(yī)療保健補貼。交通費補貼 1、居住地距離公司工作地點1.5公里以遠(yuǎn)的公司正式員工，每人每月給予交通補貼60元，請假期間按每天2元扣除。 2、非工作時間公司召開會議或晚上加班晚于九點以后，居住地距離公司工作地點1.5公里以遠(yuǎn)的公司正式員工給予交通補助10元/次。 3、非工作時間因緊急情況而被安排工作所發(fā)生的打車費用或其他交通費用，經(jīng)高層管理人員簽字后，據(jù)實報銷。通訊費補貼：享有通訊補貼的范圍是部長級以上管理人員和司機，補貼標(biāo)準(zhǔn)見下表 1、通訊費補貼一覽表單位：元總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理運作副總經(jīng)理總工程師總經(jīng)理秘書營銷副部助理運作副部助理營銷規(guī)劃部長銷售部長售后服務(wù)部長工程銷售部長通訊工具手機手機手機手機手機手機手機手機手機手機手機補貼金額1000600400300250200200200250200300國際業(yè)務(wù)部長生產(chǎn)部長采購部長倉儲部長質(zhì)量管理部長研發(fā)部長財務(wù)部長人力資源部長行政部長戰(zhàn)略發(fā)展部長司機手機手機手機手機手機手機手機手機手機手機傳呼300150300150150150200150150150502、通訊補貼每月隨工資發(fā)放，享有通訊補貼的員工的通訊工具在早8點至晚9點必須處于開機狀態(tài)，每發(fā)現(xiàn)一次因關(guān)機而影響工作聯(lián)系的情況扣通訊補貼的20%。3、手機由員工個人購買，公司給予一次性補助300元，所有權(quán)歸員工所有，員工在公司工作期間只享有一次手機購買補貼。4、通訊補貼的標(biāo)準(zhǔn)由行政部統(tǒng)一制定和管理，行政部根據(jù)崗位業(yè)務(wù)變化和工作性質(zhì)的變化對通訊補貼標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改和調(diào)整。出差補貼按公司有關(guān)出差制度規(guī)定執(zhí)行住房補貼： 公司正式員工由公司提供免費住宿，不提供住宿的正式員工公司給予每月60元的住房補貼。醫(yī)療保健補貼：公司給予正式員工20元/月的醫(yī)療保健補貼，另外，公司為高層管理人員每年提供一次免費體檢。福利是公司為員工提供的除工資與獎金之外工資性待遇，福利主要以物資或貨幣形式進(jìn)行發(fā)放，具體分為：1、節(jié)日津貼：逢春節(jié)、元旦、中秋節(jié)發(fā)放不低于50元的實物或過節(jié)費。2、勞保用品：公司免費為正式員工提供統(tǒng)一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護用品。3、生活補助：防暑費：每人每年8月份給予一次性補助100元取暖費：每人每年1月份給予一次性補助100元洗理費：每人每月10元書報費：公司鼓勵員工學(xué)習(xí)專業(yè)知識，經(jīng)行政部批準(zhǔn)購買的與本職工作有關(guān)的書籍在行政部登記歸檔后實報實銷，使用完后交行政部存檔。帶薪休假：公司為工作滿一年的正式員工提供的除國家法定節(jié)假日外的帶薪休假，總經(jīng)理每年12天，副總、總工每年8天，部長每年5天，一般職員每年2天，帶新休假可分兩次使用，具體時間安排由本人提出計劃，直接上級批準(zhǔn)。不休假的員工在12月份增加未休假天數(shù)的兩倍崗位工資。文體活動：為豐富員工業(yè)余生活，增強公司凝聚力，行政部不定期（一年至少一次）舉辦各種全員參加的文體活動。保險：公司為正式員工所投保險主要有養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、傷殘保險和人身保險等，公司根據(jù)國家要求、員工的崗位性質(zhì)，結(jié)合公司實際為員工投不同的險種。養(yǎng)老保險和失業(yè)保險：公司為每位正式員工投養(yǎng)老保險和失業(yè)保險，保險的計算以崗位工資為基數(shù)按國家規(guī)定繳納。醫(yī)療保險：由于國家醫(yī)療制度正在改革之中，公司將根據(jù)國家的要求逐步實行，目前以醫(yī)療補貼的形式發(fā)放。傷殘保險和人身保險：公司為可能出現(xiàn)工傷事故崗位的員工投傷殘保險，為可能出現(xiàn)人身安全崗位的員工投人身保險，具體崗位由人力資源部界定。其他保險：其他險根據(jù)崗位的需要和國家的要求由人力資源部確定。第四章獎金獎金主要包括全勤獎、特殊貢獻(xiàn)獎、創(chuàng)新獎、優(yōu)秀團隊獎、年終效益獎。其中月度獎為全勤獎；年度獎為優(yōu)秀團隊獎、年終效益獎；不定期獎為特殊貢獻(xiàn)獎、創(chuàng)新獎。全勤獎：是對一月中沒有請假、曠工、遲到、早退員工的一種獎勵。全勤獎按月隨工資發(fā)放，每月30元。全勤獎的適用范圍是按正常工作時間上班的員工。特殊貢獻(xiàn)獎和創(chuàng)新獎 1、特殊貢獻(xiàn)獎是指由于員工個人的努力給公司帶來較大貢獻(xiàn)的一種特別嘉獎。例如員工通過個人關(guān)系給公司帶來了大客戶，或通過與政府的特殊關(guān)系給公司解決了一些實際困難，或合理化建議被采納經(jīng)驗證為公司減少了較大損失或帶來較大經(jīng)濟效益等。 2、創(chuàng)新獎是指員工在工作中工作方式或方法的改進(jìn)，工藝改進(jìn)、產(chǎn)品創(chuàng)意等給公司帶來一定現(xiàn)實的或潛在的效益的員工的獎勵。 3、特殊貢獻(xiàn)獎和創(chuàng)新獎由員工的直接上級申請，主管副總或總經(jīng)理簽署意見，人力資源部綜合考評并提出獎勵建議，總經(jīng)理或高層管理委員會審議通過。 4、高層管理委員會根據(jù)貢獻(xiàn)大小在100—10000元之間確定獎金金額。優(yōu)秀團隊獎：優(yōu)秀團隊將分為優(yōu)秀部門獎和優(yōu)秀班組獎；優(yōu)秀部門獎是對在年度內(nèi)工作業(yè)績突出、內(nèi)部管理有序、員工團結(jié)向上、積極主動配合其他部門工作的部門的獎勵。優(yōu)秀部門在年度末由人力資源部組織評比，評出一、二、三等獎，由公司確定部門負(fù)責(zé)人占團隊獎的比例，剩余部分由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行內(nèi)部分配（部門人員僅包括一般職員，不包括部門下屬的工人或?qū)з彛?。?yōu)秀班組獎是對年度內(nèi)工作成績突出，起模范帶頭作用、成員愛崗敬業(yè)班組的獎勵。優(yōu)秀班組由人力資源部組織評比，相關(guān)部門配合，評出一、二、三等獎，生產(chǎn)工人以車間為團隊、售后以小組為團隊、銷售導(dǎo)購以大廳、門市為團隊參加評比。評為優(yōu)秀的部門或班組由公司授予榮譽稱號并給予一定的獎金，具體獎勵金額規(guī)定如下表：優(yōu)秀部門獎獎金表一等獎二等獎三等獎優(yōu)秀團隊獎平均500元/人平均300元/人平均150元/人優(yōu)秀班組獎獎金表一等獎二等獎三等獎優(yōu)秀班組獎平均300元/人平均150元/人平均100元/人年終效益獎：是員工共享公司經(jīng)營成果而設(shè)立的獎項，在年終根據(jù)公司整體效益由高層管理委員會確定公司效益獎總額，效益獎總額的范圍為總經(jīng)理實發(fā)效益年薪的2至5倍。公司員工年終效益獎具體計算公式如下，在公司工作不滿一年的新進(jìn)員工年終效益獎按月計算：員工年終效益獎=崗位工資*獎金系數(shù) 其中：獎金系數(shù)=公司效益獎總額/公司崗位工資總額第五章年薪制適用范圍：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師和未來子公司與事業(yè)部的總經(jīng)理。實行年薪制崗位的經(jīng)營業(yè)績能夠以一年為完整經(jīng)營周期進(jìn)行評估。年薪總額：總經(jīng)理、副總、總工崗位劃分為一級、二級、三級共三個等級(詳見附表三、四、五)。由董事長根據(jù)任職者的工作經(jīng)驗，綜合能力和資格條件確定崗位級別。每一崗位年薪分為四檔，新任職高層管理人員從第一檔起薪，今后每年底由董事長根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況確定總經(jīng)理是否晉升、保持或降級，副總、總工由董事長和總經(jīng)理聯(lián)合確定是否晉級、保持或降級。薪酬結(jié)構(gòu)：基本年薪＋效益年薪+附加工資基本年薪為年薪總額的60%，按月平均發(fā)放。效益年薪基數(shù)為年薪總額的40%，根據(jù)年終經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果發(fā)放。效益年薪的確定：計算公式為：效益年薪=效益年薪基數(shù)*年度績效考核系數(shù)總經(jīng)理年薪的考核：每年初由董事長與總經(jīng)理協(xié)商確定年度經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)，考核由董事長負(fù)責(zé)。副總、總工年薪的考核：每年初總經(jīng)理將年度經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)分解到副總和總工，協(xié)商確定各自的工作任務(wù)和目標(biāo)，考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，董事長負(fù)責(zé)監(jiān)督審核。第六章崗位效益工資制適用范圍：總經(jīng)理秘書、副總經(jīng)理助理、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部、行政部、質(zhì)量管理部、研發(fā)部、采購部、倉儲部、生產(chǎn)部部長及助理、售后部部長及助理、售后客戶服務(wù)管理和安裝班班長、營銷規(guī)劃部、銷售部部長及助理。薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+獎金+附加工資崗位工資的發(fā)放：崗位工資分三部分發(fā)放，月固定發(fā)放部分、月浮動發(fā)放部分和年浮動發(fā)放部分，不同崗位各部分的發(fā)放比例詳見下表：崗位工資發(fā)放比例表崗位工資固定部分浮動部分月度發(fā)放月度浮動年度浮動總經(jīng)理秘書、副總助理40%30%30%部長50%30%20%部長助理、職員、班長60%25%15%工勤人員70%20%10%月度浮動崗位工資的確定：依據(jù)公司月度綜合效益和員工的月度考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，計算公式為：月度浮動崗位工資=月度浮動崗位工資基數(shù)*公司月度效益調(diào)整系數(shù)*部門月度考核系數(shù)*個人月度考核系數(shù)其中：公司月度效益調(diào)整系數(shù)=本月實現(xiàn)利潤/計劃實現(xiàn)利潤年度浮動崗位工資的確定：依據(jù)公司年度綜合效益和員工的年度考核結(jié)果確定，年底一次性發(fā)放，計算公式為：年度浮動崗位工資=年度浮動崗位工資基數(shù)*12*公司年度效益調(diào)整系數(shù)*個人年度考核系數(shù)其中：公司年度效益調(diào)整系數(shù)=年度實際實現(xiàn)利潤/年度計劃實現(xiàn)利潤第七章銷售提成工資制適用范圍：國際業(yè)務(wù)部、工程銷售部、銷售部導(dǎo)購、門市經(jīng)理和門市業(yè)務(wù)員薪酬結(jié)構(gòu)：固定工資+銷售提成+附加工資+獎金其中：固定工資=崗位工資*50%銷售提成是部門銷售提成總額中二次分配到個人的部分國際業(yè)務(wù)部銷售提成及分配方式：國際業(yè)務(wù)部月銷售提成=（∑訂單平方數(shù)*提成系數(shù)+∑訂單銷售差價*平方數(shù)*提成比例）*月度部門考核系數(shù)其中：提成系數(shù)由營銷規(guī)劃部根據(jù)地板銷售情況確定一個固定數(shù)，每半年調(diào)整一次。提成比例按公司統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行部長銷售提成=部門銷售提成*（崗位工資/部門崗位工資總額）*個人月度考核系數(shù)業(yè)務(wù)員銷售提成=部門銷售提成*（崗位工資/部門崗位工資總額）*個人月度考核系數(shù)工程銷售部銷售提成及分配方式：工程業(yè)務(wù)部月銷售提成=（∑合同額*提成系數(shù)/2+∑回款*提成系數(shù)/2+∑訂單銷售差價*平方數(shù)*提成比例）*月度部門考核系數(shù)其中：提成系數(shù)由營銷規(guī)劃部根據(jù)地板的銷售難度和工程的實施難度確定。提成比例按公司統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行部長銷售提成=部門銷售提成*（崗位工資/部門崗位工資總額）*個人月度考核系數(shù)業(yè)務(wù)員銷售提成=部門銷售提成*（崗位工資/部門崗位工資總額）*個人月度考核系數(shù)銷售部銷售提成及分配方式：（一）大廳和門市銷售提成的確定銷售部月銷售提成=（∑銷售品種的平方數(shù)*提成系數(shù)+∑銷售品種銷售差價*平方數(shù)*提成比例）*（月實際完成銷售量/月計劃銷售量）其中：提成系數(shù)由營銷規(guī)劃部根據(jù)地板的銷售難易程度和是否包括安裝確定。提成比例按公司統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行大廳銷售提成額={（大廳銷售量*大廳區(qū)域系數(shù)）/（大廳銷售量*大廳區(qū)域系數(shù)+門市銷售量*門市區(qū)域系數(shù)）}*銷售部月銷售提成門市銷售提成額={（門市銷售量*門市區(qū)域系數(shù)）/（大廳銷售量*大廳區(qū)域系數(shù)+門市銷售量*門市區(qū)域系數(shù)）}*銷售部月銷售提成其中：區(qū)域系數(shù)由營銷規(guī)劃部根據(jù)銷售的地理位置獲取客戶的難易程度確定，大廳區(qū)域系數(shù)+門市區(qū)域系數(shù)=1（二）大廳導(dǎo)購銷售提成的確定：銷售提成=銷售提成基數(shù)*{（∑個人銷售品種的平方數(shù)*提成系數(shù)）/（人均銷售平米數(shù)*平均難度系數(shù)）}*（個人平均差價/平均差價）*個人月度考核系數(shù)其中：個人銷售平方數(shù)和人均銷售平方數(shù)中不包括老客戶的購買量和關(guān)系介紹的客戶購買量，導(dǎo)購為此而付出的工作量由部長在月度考核中體現(xiàn)出來。銷售提成基數(shù)=大廳銷售提成額/導(dǎo)購人數(shù)（三）門市人員銷售提成的確定：門市銷售提成=銷售提成基數(shù)*{（∑銷售品種的平方數(shù)*提成系數(shù)）/（門市平均銷售平米數(shù)*平均提成系數(shù)）}*（平均差價/門市平均差價）*（實際銷售量/計劃銷售量）銷售提成基數(shù)=門市銷售提成總額/門市數(shù)門市經(jīng)理銷售提成=門市銷售提成*（崗位工資/門市崗位工資總額）*個人月度考核系數(shù)門市業(yè)務(wù)員銷售提成=門市銷售提成*（崗位工資/門市崗位工資總額）*個人月度考核系數(shù)最低工資線：當(dāng)實行銷售提成制員工的工資收入低于崗位工資的70%時，按崗位工資的70%發(fā)放。第八章計件工資制適用范圍：生產(chǎn)部下屬車間工人、售后部鋪裝人員薪酬結(jié)構(gòu)：計件提成+崗位補貼+附加工資+獎金崗位分檔：根據(jù)工作性質(zhì)、責(zé)任、強度、難度將不同的工作崗位分為重要崗位、普通崗位、輔助崗位三個類別。每個類別分為兩檔，即從高到低分為六檔：A1、A2、B1、B2、C1、C2。生產(chǎn)和售后的崗位根據(jù)其相對價值歸入不同的檔次，生產(chǎn)車間的相鄰檔次之間相差4%，售后部相鄰檔次之間相差5%。崗位計件分配系數(shù)的確定:根據(jù)每個車間崗位相對價值計算車間內(nèi)各崗位的計件分配系數(shù)，計算公式：計件分配系數(shù)=崗位系數(shù)/∑（崗位系數(shù)*崗位人數(shù)）具體崗位的計件分配系數(shù)由下表查出，如果生產(chǎn)車間的人數(shù)因調(diào)整而發(fā)生變化，車間的崗位計件分配系數(shù)按計算公式重新計算調(diào)整：計件崗位計件分配系數(shù)表崗位人數(shù)崗位檔次崗位系數(shù)分配系數(shù)(%)四面刨車間主任1A11.228.50四面刨車間組長1A21.178.15四面刨進(jìn)料選料員2B21.087.52四面刨進(jìn)料員2B11.127.80四面刨出料接料員2C11.047.24雙頭銑進(jìn)料員2B11.127.80雙頭銑接料員2C11.047.24磨刀員1A21.178.15包裝車間主任1A21.1718.25等級分檢員2B11.1217.47包裝車間印箱員1C2115.60包裝車間裝箱員2C2115.60油漆車間主任1A11.2210.11UV漆生產(chǎn)組長0A21.179.69UV漆線上料員1B21.088.95UV漆進(jìn)料員1B21.088.95UV漆線接料員1C11.048.62UV漆線碼料員1C11.048.62PU漆生產(chǎn)線組長1A21.179.69PU漆槍手1B11.129.28PU漆槍手幫手1B21.088.95PU漆打磨員1B21.088.95PU生產(chǎn)線修補員1B21.088.95PU漆線四面防潮員1B21.088.95帶鋸車間主任1A21.1715.12上料接料員1C11.0413.44操作員1A21.1715.12喂料員1B11.1214.47接料員1B21.0813.95搬料工1C11.0413.44修理工1B11.1214.47干燥車間主任1A11.2235.57操作員1C11.0430.32鍋爐操作工1A21.1734.11售后部安裝組長1A11.2837.21主安裝1B11.1633.72輔安裝1C2129.07生產(chǎn)車間計件工資的計算與發(fā)放：計件工資=月度完成平方數(shù)*計件單價*車間考核系數(shù)*計件分配系數(shù)計件單價由研發(fā)部和生產(chǎn)部聯(lián)合確定和調(diào)整計件分配系數(shù)按上表查出。車間考核系數(shù)的確定詳見《青島乾坤木業(yè)有限公司考評體系設(shè)計方案》。售后部計件工資的計算與發(fā)放：計件工資=月度完成鋪裝面積*計件單價*小組考核系數(shù)*計件分配系數(shù)計件單價由研發(fā)部和售后部聯(lián)合確定和調(diào)整，并報人力資源部備案小組考核系數(shù)詳見《青島乾坤木業(yè)有限公司考評體系設(shè)計方案》。計件分配系數(shù)由上表查出地板鋪裝后，在保修期內(nèi)因鋪裝質(zhì)量問題導(dǎo)致保修的情況，保修費用的50%由安裝人員承擔(dān)，組長承擔(dān)費用的40%，主安裝承擔(dān)35%，副安裝承擔(dān)25%，在鋪裝質(zhì)量保證金中扣除，鋪裝質(zhì)量保證金在年度末補齊。工程鋪裝因鋪裝質(zhì)量問題而沒有按時回款的情況，質(zhì)量責(zé)任人發(fā)放應(yīng)發(fā)計件工資的50%，在全部工程款收回后發(fā)放計件工資的40%，其余10%扣罰。崗位補貼：職務(wù)補貼：A1檔次的車間主任220元/月，A2檔次的車間主任200元/月，職務(wù)補貼由人力資源部參考生產(chǎn)部意見調(diào)整。技術(shù)補貼：有一定技術(shù)水平和操作經(jīng)驗豐富的工人，經(jīng)研發(fā)部和人力資源部在參考生產(chǎn)部意見的基礎(chǔ)上確認(rèn)后授予內(nèi)部技術(shù)職稱并給予相應(yīng)的技術(shù)補貼，一級技工70元，二級技工120元，三級技工180元。補貼標(biāo)準(zhǔn)由研發(fā)部和人力資源部聯(lián)合調(diào)整。特崗補貼：對特殊崗位（如噴漆）的崗位補貼由人力資源部根據(jù)國家規(guī)定結(jié)合公司的實際情況提出補貼建議，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。干燥車間員工工資的確定：干燥車間實行計時工資制，操作員25元/天、鍋爐操作工28元/天、車間主任30元/天，工資調(diào)整由生產(chǎn)部提出申請，人力資源部審核并提出建議后報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。雜工工資的確定：工人本職工作沒有活的情況下，可由生產(chǎn)部安排做雜工，按計時工資制執(zhí)行，工資標(biāo)準(zhǔn)20元/天。最低工資線：實行計件（計時）工資的員工實發(fā)工資額低于崗位工資的60%時，按崗位工資的60%發(fā)放。第九章協(xié)議工資制度適用范圍：公司急需的專業(yè)性強、人才稀缺的崗位或由高層管理委員會審議決定實行協(xié)議工資的具體崗位工資制度：協(xié)議工資+附加工資協(xié)議工資的發(fā)放方式由直接上級提出建議，協(xié)議工資數(shù)額，由公司人力資源部門根據(jù)外部人才市場狀況和公司實際提出初步建議，高層管理委員會批準(zhǔn)，協(xié)議工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定，每月固定發(fā)放。附加工資：與公司其他員工享有同等待遇。協(xié)議工資的人員與公司之間簽訂書面協(xié)議，明確規(guī)定薪酬、發(fā)放方式和工作內(nèi)容，包括責(zé)任和義務(wù)等。協(xié)議工資原則上一年協(xié)商一次，根據(jù)員工工作業(yè)績、外部人才市場狀況和公司實際進(jìn)行調(diào)整。實行協(xié)議工資制薪酬的員工若不能達(dá)到協(xié)議要求，其薪酬將按照公司相應(yīng)薪酬制度執(zhí)行第十章其他新進(jìn)員工試用期薪酬規(guī)定：新進(jìn)員工試用期間按擬聘任崗位對應(yīng)崗位工資的70%發(fā)放，試用期間享有附加工資，不參與考核。新入公司的大中專院校畢業(yè)生在實習(xí)期間的待遇如下：大專生試用期工資為600元/月，享有附加工資本科生試用期工資為800元/月，享有附加工資碩士生試用期工資為1200元/月，享有附加工資脫產(chǎn)培訓(xùn)人員的工資：脫產(chǎn)培訓(xùn)人員工資在培訓(xùn)期間僅發(fā)崗位工資的50%和附加工資，不參與考核，培訓(xùn)期間的年終效益獎按月扣除。離開公司員工的工資：被開除的員工工資：開除后取消所有剩余工資、福利和年終獎。辭職：自動辭職的員工，沒有給公司造成較大損失或影響的，享有年終效益獎（按月計算），取消相應(yīng)的年度浮動崗位工資。裁員：公司因業(yè)務(wù)發(fā)生變化或其他原因?qū)е虏脝T時，離開的員工除享有相應(yīng)的年終效益獎和年度浮動崗位工資外，加發(fā)一個月的崗位浮動工資。降職、升職、平調(diào)：員工崗位發(fā)生調(diào)整的，年終效益獎分時間段計算（以月為單位）；實行崗位效益制的員工，若職位變動后仍實行崗位效益工資制，年度浮動崗位工資分時間段計算，若職位變動后實行其他的工資制度，年終崗位浮動工資僅計算原任職時間段的浮動工資（部門考評系數(shù)和個人考評系數(shù)均按1計算）。請假扣發(fā)工資按公司有關(guān)考勤規(guī)定執(zhí)行。由于考核的需要，員工當(dāng)月工資于下月15日發(fā)放。第十一章附則本制度所未規(guī)定的事項，按公司原有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。未盡事宜由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。本制度自月日起試行，月日正式執(zhí)行。本制度的修改由人力資源部負(fù)責(zé)，報高層管理委員會審批后執(zhí)行。青島乾坤木業(yè)有限公司月日

附表一：崗位分類表職系職類崗位總經(jīng)理職系A(chǔ)類總經(jīng)理副總職系A(chǔ)類營銷副總B類總工、運作副總C類部長職系A(chǔ)類總經(jīng)理秘書、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、人力資源部部長、財務(wù)部部長、研發(fā)部部長、質(zhì)量管理部部長B類副總助理、營銷規(guī)劃部部長、銷售部部長、國際業(yè)務(wù)部部長、工程業(yè)務(wù)部部長、行政部部長、市場部部長C類生產(chǎn)部部長、倉儲部部長、采購部部長、售后部部長職員職系A(chǔ)類部長助理、工藝工程師、研發(fā)工程師、質(zhì)量工程師、質(zhì)量主管、審核主管、戰(zhàn)略發(fā)展研究員、成本會計、財務(wù)會計B類渠道管理員、預(yù)算審計、市場營銷員、門市經(jīng)理、工程業(yè)務(wù)員、國際業(yè)務(wù)員、原材采購、輔料采購、人事管理、薪酬考評管理、綜合文秘C類后勤管理、財產(chǎn)管理、出納、導(dǎo)購員、門市業(yè)務(wù)員、干燥車間主任、四面刨車間主任、油漆車間主任、包裝車間主任、帶鋸車間主任、客戶服務(wù)管理員D類一號成品庫庫管、二號成品庫庫管、輔料庫管理、低值易耗品管理、接待、安裝班長、收銀員、原料管理、質(zhì)量檢驗工勤職系A(chǔ)類電工、生產(chǎn)組長、安裝組長、司機B類車間操作工、鋪裝工、廚師C類勤雜工、裝卸工、保安、叉車司機附表二:崗位工資等級表A類崗位B類崗位C類崗位D類崗位圖例：崗位工資等級職系職類總經(jīng)理675034五檔625033四檔副總、總工575032三檔五檔525031二檔四檔475030一檔三檔五檔425029二檔四檔400028一檔三檔五檔375027二檔四檔350026一檔三檔部長職系325025二檔五檔300024一檔四檔275023三檔五檔260022二檔四檔245021一檔三檔五檔230020二檔四檔215019一檔三檔職員職系200018二檔五檔185017一檔四檔170016三檔五檔160015二檔四檔150014一檔三檔五檔140013二檔四檔130012一檔三檔五檔120011二檔四檔110010一檔三檔工勤職系10009二檔五檔9008一檔四檔8007三檔五檔7506二檔四檔7005一檔三檔五檔6504二檔四檔6003一檔三檔5502二檔5001一檔附表三：總經(jīng)理年薪表（單位：萬元）崗位級別一檔二檔三檔四檔五檔一級1215182124二級1417202428三級1822263035附表四：營銷副總年薪表（單位：萬元）崗位級別一檔二檔三檔四檔五檔一級7891011二級89101214三級9.51112.51518附表五：運作副總、總工年薪表（單位：萬元）崗位級別一檔二檔三檔四檔五檔一級5.566.578二級6.578911三級89101214附件六：工資計算示例：年薪制：營銷副總：若年薪總額為8萬元月度基本年薪=80000*60%/12=4000元請假2天：（4250/25）*2=340元（25為當(dāng)月出勤天數(shù)）個人應(yīng)交養(yǎng)老保險=4250*3%=127.5工資單：基本年薪交通補貼通訊補貼醫(yī)療補貼洗滌費房補其他應(yīng)發(fā)工資扣請假扣保險扣其他實發(fā)工資4000606002010604750340127.54282.5崗位效益工資制：人力資源部部長：月度固定崗位工資=2450*50%=1225元月度浮動崗位工資=2450*30%*1.3*1.2*1.5=1719.9元（其中：1.3為公司效益系數(shù)，1.2為部門月度考核系數(shù)，1.5為個人月度考核系數(shù)）加班5小時：加班工資=（2450/168）*5=73個人應(yīng)交養(yǎng)老保險=2450*3%=73.5元工資單：固定崗位浮動崗位交通補貼通訊補貼醫(yī)療補貼洗滌費房補加班其他應(yīng)發(fā)工資扣請假扣保險扣其他實發(fā)工資12251719.960150201060733317.9733244.9銷售提成工資制：銷售部銷售提成={（5000平米*0.8元+5000*1.2元）+（3000平米*2元+6000平米*1元+2000平米*4元）*30%}*1.2=16000元其中：0.8元和1.2元為品種的提成系數(shù)2元、1元、4元為銷售差價30%為提成比例1.2為銷售部月度考核系數(shù)大廳銷售提成=16000元*{（7500平米*0.4）/（7500平米*0.4+2500平米*0.6）}≈10600元某一級導(dǎo)購的工資計算：固定工資=1300元*50%=650元銷售提成=（10600元/8人）*{（200平米*0.6元+500平米*1.2元+300平米*0.8元）/（937.5平米*1元）}*（2.4元/2元）*0.8=832.5*1.02*1.2*0.8≈815元工資單：固定工資銷售提成交通補貼醫(yī)療補貼洗滌費房補其他應(yīng)發(fā)工資扣請假扣保險扣其他實發(fā)工資6508156020106016151615計件工資制：四面刨車間主任工資計算：計件工資=月度完成平方數(shù)*計件單價*車間考核系數(shù)*計件分配系數(shù)計件工資=5000平米*0.8元*1.0*8.5%=360元工資單：計件工資職務(wù)補貼交通補貼醫(yī)療補貼洗滌費房補其他應(yīng)發(fā)工資扣請假扣保險扣其他實發(fā)工資36022060201060730730情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)員手冊姓名：貴公司已經(jīng)為您支付了參加此次領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的費用，您有權(quán)參與本次培訓(xùn)的權(quán)利，并擁有使用且保留本手冊的權(quán)利。未經(jīng)發(fā)行人許可，任何人不得以現(xiàn)有（或?qū)沓霈F(xiàn)）的任何形式對本手冊或其中的任何部分進(jìn)行再使用和復(fù)制。“情境領(lǐng)導(dǎo)”是美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心的注冊商標(biāo)。欲獲取在大中國區(qū)（包括大陸，臺灣，香港與澳門）的有關(guān)工具，出版物，與培訓(xùn)活動的詳情請與我們聯(lián)系。深圳麥肯特企業(yè)顧問有限公司深圳市南山區(qū)華僑城漢唐大廈致“情境領(lǐng)導(dǎo)-核心”學(xué)員的歡迎辭麥肯特企業(yè)顧問有限公司首席執(zhí)行官兼總裁劉欣光2002年3月于中國各位尊敬的貴賓：本人謹(jǐn)帶邊麥肯特公司對諸位致十二萬分的謝意。由于諸位的熱誠參與，使得“情境領(lǐng)導(dǎo)”課程得以順利展開。在西方的管理理論中，以被領(lǐng)導(dǎo)者行為的表現(xiàn)作為領(lǐng)導(dǎo)者運用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)是被廣為接納的一種理論。因為今日的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說雖有各種學(xué)派，但大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說都過度注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的重要性，而忽略被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境變遷所造成對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。舉例而言，今日在美國相當(dāng)重要的理論為整體領(lǐng)導(dǎo)者（Totalleader）理論，意思是考查領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境中應(yīng)有不同的風(fēng)格表現(xiàn)，但這個理論是以十分相信領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)成功的最重要因素為基礎(chǔ)的，至于對決定領(lǐng)導(dǎo)是否成功的被領(lǐng)導(dǎo)者因素卻不太體積，可以說是相當(dāng)遺憾的。而PaulHersey先生所獨創(chuàng)的情境領(lǐng)導(dǎo)則是將組織目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)、被領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)結(jié)合，透過領(lǐng)導(dǎo)者對組織環(huán)境的變化與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的高低而給予合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，可謂是極為均衡且易于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)模式。我曾多次提過，在我約三十年的餓職業(yè)生涯中，約有二十年的主管經(jīng)驗，而情境領(lǐng)導(dǎo)方式正是我的領(lǐng)導(dǎo)與管理的中心思想，以我在IBM的經(jīng)驗而言，由于實行情境領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度是我極為重視的領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)，根據(jù)績效計劃細(xì)分后的各種職責(zé)目的都是希望將被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展到可以接受授權(quán)的境界，加上IBM有極大的成長空間，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的意愿與能力被逐步發(fā)展，配合公司內(nèi)部的水平與垂直調(diào)動的安排，至盡許多員工都被發(fā)展為公司的高階主管甚至掌管各國的業(yè)務(wù)，我個人所帶過的同仁中有數(shù)位目前即為IBM太平洋總部的高級副總裁，這種看到自己曾經(jīng)花過心血栽培的同仁日后成為公司的中流砥柱時，那種快樂的心情難以形容。不僅如此，IBM公司也因全球各地采用情境領(lǐng)導(dǎo)原則而造就出一代又一代的杰出領(lǐng)導(dǎo)人并能在全球經(jīng)濟不景氣中獨樹一幟，志業(yè)長青。最后，本人殷盼諸位貴賓，善加利用這段時間，全心投入，徹底鉆研，而成為情境領(lǐng)導(dǎo)的實行者，最終達(dá)到組織、您自己以及您的被領(lǐng)導(dǎo)者的“三贏”。保羅赫塞給中國職業(yè)經(jīng)理人的一封信HonorableChineseProfessionalManagers:TheCenterforLeadershipStudiesisproudtuannounceourcollaborationwithEMKTConsultingCo.inChinatohostourSituationalLeadershiptrainingprograms.Wehaveover30yearsexperiencesharingthismodelwithover10millionprofessionalmanagersaroundtheworld.Thefeedbackandencouragementfromourclientshasbeenexcellent.IbelievethismodelwillhelptheChineseprofessionalmanagersachievetheeffectiveleadershipskillstomeettheWTOchallengePaulHerseyChairman,CenterforLeadershipStudies參考譯文：尊敬的中國職業(yè)經(jīng)理人：美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心很榮幸地宣布與麥肯特顧問公司合作，在中國共同推出情境領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人與我們共同分享了情境領(lǐng)導(dǎo)模式的成功經(jīng)驗，客戶一直對我們贊譽有加。我深信情境領(lǐng)導(dǎo)模式也將幫助中國的職業(yè)經(jīng)理人掌握有效的領(lǐng)導(dǎo)技巧，迎接WTO的挑戰(zhàn)。保羅赫塞美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主席目錄序1-4頁模塊一影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效第一部分影響的過程5-10頁第一部分探討確定的工作11-16頁模塊二績效的評價標(biāo)準(zhǔn)第一部分準(zhǔn)備度17-32頁第二部分準(zhǔn)備度狀態(tài)33-41頁模塊三領(lǐng)導(dǎo)者行為第一部分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格42-51頁第二部分模式52-59頁第三部分反饋60-70頁影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效影響的過程目標(biāo)：探究中管理與領(lǐng)導(dǎo)的背景對管理和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定義并就他們的區(qū)別進(jìn)行討論解釋領(lǐng)導(dǎo)概念并闡明領(lǐng)導(dǎo)對績效表現(xiàn)的重要影響收集數(shù)據(jù)從而確定您對自己領(lǐng)導(dǎo)模式的認(rèn)知（可能的員工代表有：公司的支柱沒信心的好員工新員工感覺被遺忘的老員工抱怨大王）大綱當(dāng)您的組織正在成長和變化的時候，作為經(jīng)理的您所取得的工作業(yè)績將越來越與您的領(lǐng)導(dǎo)能力密切相關(guān)。在評論自己所建立的產(chǎn)業(yè)王國的時候，JohnD.Rockefeller這樣說到：“我愿意花費最多的錢來提高自己與人打交道的能力，它比這個世界上的任何一種能力都更為重要?！闭{(diào)查中顯示，頂尖的職業(yè)經(jīng)理和企業(yè)家一致認(rèn)為，對一個職業(yè)經(jīng)理的成長來說，處理人際關(guān)系的能力要比智力，判決力，知識，或工作技能更為重要。在您的組織當(dāng)中，無論他人的工作性質(zhì)或職位如何，您影響他們行為的能力是不可或缺的。無論如何，一開始您就必須了解，僅僅改變他人的行為與實際上影響他們的行為是完全不同的兩回事。當(dāng)您激勵員工去達(dá)到組織的目標(biāo)時，意味著您要使用專業(yè)技巧，將機遇對事件的影響力降低到最小。要達(dá)到這個目標(biāo)，您需要掌握三個重要的技巧：診斷適應(yīng)溝通準(zhǔn)備工作用自己的語言完成下面的句子，不一定要用專業(yè)詞句或技術(shù)概念來描述，但是要盡量做到表述明確。請相信描述自己在領(lǐng)導(dǎo)別人時通常會使用的技巧和行為方式。例：“當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)他人時，我會讓他們明確的知道我希望他們做什么并如何去做?！袄骸霸谧鰶Q策之前，我會先與下屬進(jìn)行討論。““當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)他人時，關(guān)鍵內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)是試圖影響他人的一種行為，而有效的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團隊績效的需求，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的行為。成為領(lǐng)導(dǎo)者的含義不是指其在組織中的位置，而是指其所做的貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)是指為影響他人或團隊（包括上級、下級或同級）的行為而做的任何努力。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指他人眼中領(lǐng)導(dǎo)者的行為（語言和行為）模式。管理是指通過和他人一起工作以完成試著描述領(lǐng)導(dǎo)。起初，人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種一元的、連續(xù)的行為過程。民主獨裁職權(quán)是指在組織中擔(dān)任一個既定角色的領(lǐng)導(dǎo)者，在必要的時候?qū)嵤┆剟罨蛱幜P權(quán)利，以影響被領(lǐng)導(dǎo)者行為，個人權(quán)利是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人的尊敬和信任的能力，這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力。引起他人行為的直接因素是個人意識而不是現(xiàn)實。在您行使職責(zé)將下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行整合時，會涉及到以下三種能力：診斷適應(yīng)溝通定義工作確定成功完成任務(wù)的人確定是需要獲得能力了解自己的傾向選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定制自己的行為檢查變化獎勵成長事后活動請用自己的語言來完成下面的內(nèi)容。盡量越明確越好。請根據(jù)自己的經(jīng)驗，列出民主或獨裁的領(lǐng)導(dǎo)在實施管理時的行為。民主獨裁請根據(jù)自己的經(jīng)驗，列出旁人可以察覺到的、體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的個人權(quán)力和職位權(quán)力的行為方式。個人權(quán)力職位權(quán)力筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者績效探討確定的工作目標(biāo)：了解職責(zé)、工作和活動之間的區(qū)別達(dá)成共識大綱領(lǐng)導(dǎo)力研究中心很榮幸的能在過去的四十多年里和眾多不同的客戶一起工作。在這里，我們常?？梢钥匆娔敲葱┯刑熨x、負(fù)責(zé)任的人們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)著那些同樣具有天賦和責(zé)任感的被領(lǐng)導(dǎo)者一起致力于積極完成工作。所有這些人都懷有良好的工作意愿。有了這些積極的因素，溝通應(yīng)該是清晰而準(zhǔn)確的，可是事實上，絕大多數(shù)的時候，人們想傳遞的信息并不是他人所聽到或收到的信息。當(dāng)組織中每個人擁有不同的信息時，尷尬的局面就會出現(xiàn)了。所以本單元乃是經(jīng)過特別的設(shè)計好讓您嘗試要影響他人時，幫助您與他人能達(dá)到共識并擁有共同的目標(biāo)。事先準(zhǔn)備恭喜您！您剛剛繼承了一個本地劇院的部分所有權(quán)。如果劇院經(jīng)營得好，那這“部分”所有權(quán)就足以為您帶來相當(dāng)豐厚的收益，但這不足以讓您放棄日常的工作。其他的股東和被領(lǐng)導(dǎo)者都很興奮能擁有這樣的機會?；谀硞€原因，在對分工進(jìn)行談?wù)摵?，決定由您來領(lǐng)導(dǎo)在前廳工作的人員。這份工作似乎可以明確地分為兩個部分：場內(nèi)點心販賣處和售票室。場內(nèi)點心販賣處的工作人員有良好的工作記錄，而且完全能夠管理好自己以取得工作成功，售票室則有所不同。在與那里的三個工作人員進(jìn)行交談時，您要求他們對自己的工作作出解釋，每個人都給了同樣的答案：賣票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”對劇院成功的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止此。下面，請列出該職位應(yīng)完成的其他五項工作：現(xiàn)在您經(jīng)營這個劇院已經(jīng)有幾個月了，與其它當(dāng)?shù)氐膭≡合啾?，您決定要建立自己的特色之處?？紤]過許多原因后，您決定把注意力集中在“售票室”上。您相信劇院生意和其他許多生意都有相似之處，而服務(wù)能夠為您建立起預(yù)期的經(jīng)營特色。在這個新觀點下，請再考慮售票室的職位要求。下面，請列出該職位應(yīng)完成的其他五項工作：關(guān)鍵點細(xì)分：分解成局部的細(xì)小部分。第一階段職位、角色或職能。第二階段工作、目標(biāo)或目的第三階段活動、行動或環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者依舊下面的標(biāo)準(zhǔn)來選擇合適的階段而進(jìn)行干預(yù)：思想統(tǒng)一：領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者在績效問題、工作進(jìn)程和產(chǎn)出等問題上認(rèn)識一致。被領(lǐng)導(dǎo)者提高能夠的各種形式的反饋。被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為應(yīng)該采取的行動。被領(lǐng)導(dǎo)者的注意力所在。想法同步：領(lǐng)導(dǎo)者特別為溝通進(jìn)行設(shè)計，從而使下屬能夠更容易聽清楚并理解。事后活動目的：就一個工作職位進(jìn)行細(xì)分。選擇一個您不時會對他施加影響的人。如果您要就某人所做的工作向他人做簡短的介紹，您會如何使用兩句話來描述呢？就這個職位而言，他的五項主要工作是：從上面的工作中選出一項，然后將它再進(jìn)一步分解為五種活動：筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動績效的評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備度目標(biāo)：確認(rèn)并理解關(guān)于能力的指標(biāo)確認(rèn)并理解關(guān)于意愿的指標(biāo)建立準(zhǔn)備度是動態(tài)的觀念理解能力和意愿之間的相互作用大綱首先，我們必須承認(rèn)您的領(lǐng)導(dǎo)效能會受到許多不同變量的影響；時間，優(yōu)先權(quán)的矛盾，組織文化，手上的工作和您的老板，再加上一個最基本的因素；被領(lǐng)導(dǎo)者，您指望能完成工作的人。長時間來說，對成功和效率起基本決定作用的是被領(lǐng)導(dǎo)者。對所要執(zhí)行的工作，他們的準(zhǔn)備度是怎樣的呢？事先準(zhǔn)備下面是一位領(lǐng)導(dǎo)者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試，請在四分鐘之內(nèi)讀完：斯蒂芬威廉姆斯是毫姆家具家具產(chǎn)品公司西部分銷中心手檢部門的負(fù)責(zé)人。他管理者0個人，這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進(jìn)行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上標(biāo)簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家豪姆零售店。斯蒂芬認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不這么認(rèn)為。在最近的一次培訓(xùn)中，斯蒂芬被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運用更高的工作行為和關(guān)系行為，這樣可能會使他的工作更有效。對斯蒂芬來說，這個反饋意見很重要，因為他關(guān)心自己部門的業(yè)績。由于市場疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的要求變的越來越緊急了。斯蒂芬的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對自己應(yīng)該完成的工作份額表現(xiàn)得漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個人是這兩種人的典型，塞慕和大衛(wèi)。塞慕已經(jīng)做了四年的檢察員，他是個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，工作努力而且有效率。斯蒂芬與塞慕處得很好，而且他相信塞慕能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。大衛(wèi)的情況則完全不同，他在這個工作崗位上的時間還不到一年。在斯蒂芬看來，大衛(wèi)在與同事的交往上花了太多的時間。每天大衛(wèi)都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。斯蒂芬經(jīng)常找大衛(wèi)談話，明確的告訴他應(yīng)該做什么。但當(dāng)大衛(wèi)獨自工作的時候，斯蒂芬會發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到了老樣子。在那次管理培訓(xùn)課程結(jié)束后，斯蒂芬決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對大衛(wèi)和其它表現(xiàn)較差的人，他要更關(guān)心他們的生活，而且他要開始理解他們的感受，因為從前他要求他們?nèi)〉酶叩目冃?，并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣都給他們帶來了許多的壓力。他希望大衛(wèi)（還有其他人）會逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。兩個星期后，斯蒂芬坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅大衛(wèi)的績效沒有得到提高，而且其他雇員（包括塞慕在內(nèi)）的工作業(yè)績與以前相比，也都出現(xiàn)了下滑。假日購物黃金季節(jié)正處與關(guān)鍵時刻，斯蒂芬的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。斯蒂芬想知道哪里出了問題……現(xiàn)在，請分析下面所列出的各項因素對斯蒂芬所面臨的情境有何影響。斯蒂芬試圖對自己的行為做出哪些改變？他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？對大衛(wèi)而言，是什么？對塞慕呢？在斯蒂芬接受培訓(xùn)前，大衛(wèi)和塞慕希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？大衛(wèi)：塞慕：在斯蒂芬接受培訓(xùn)前，大衛(wèi)和塞慕希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？大衛(wèi)：塞慕：在斯蒂芬改變了對大衛(wèi)和塞慕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格后，導(dǎo)致這種結(jié)果的因素是什么？關(guān)鍵內(nèi)容：準(zhǔn)備度：在接受，負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度。現(xiàn)在所表現(xiàn)出的…知識經(jīng)驗技能（知道如何做）（曾經(jīng)做過）（正在執(zhí)行）能力準(zhǔn)備度=意愿信心承諾動機（能做）（將會做）（想做）工作明確職能職責(zé)目標(biāo)目的能力和意愿是會相互影響的，這就是說每個因素都會對另一個因素起作用，其相互作用的程度又是因人而異的。準(zhǔn)備度的提示需要“明確工作”關(guān)注的是被領(lǐng)導(dǎo)者展示出的技能（不是“應(yīng)該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）問題在于“他們是不是…..？”，而不在于“他們能不能…..？”對被領(lǐng)導(dǎo)者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把熱情和能力想混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動機增加知識并不保證提升技能R4并不意味著完美事后活動-后面幾頁是對六個學(xué)習(xí)錄象片段的分析。在您看完每個片段后，您喲啊回答關(guān)于片中每個人的能力與意愿的顯示程度。完成下面的練習(xí)：觀察片中信息。運用下面所提供的過程來分析片中每個人所顯示出的能力和意愿的程度。事后活動-列出片中被領(lǐng)導(dǎo)者的行為指標(biāo)所顯示出的：片段一知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安片段二知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安列出片中被領(lǐng)導(dǎo)者的行為指標(biāo)所顯示出的：片段三知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安片段四知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安列出片中被領(lǐng)導(dǎo)者的行為指標(biāo)所顯示出的：片段五知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安片段六知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安事后活動二后幾頁是對幾個情境的描述，其中包含了許多被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的提示。在認(rèn)真與讀每個例子后，請您指出被領(lǐng)導(dǎo)者能力與意愿的提示。完成下面的練習(xí)：閱讀按理。運用下面所提供的過程來分析案例中所代表的能力與意愿的提示。案例一哈密德，質(zhì)量檢測專家工作：承擔(dān)質(zhì)量檢測團隊的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)記錄顯示，在普朗提制藥公司的質(zhì)量檢測團隊中，哈密德是最有經(jīng)驗和工作效率最高的成員。他對食品與藥物管理條例的準(zhǔn)確把握和按時完成工作的能力使得普朗提公司能夠持續(xù)及時地推出新產(chǎn)品。哈密德被選中在波多黎各普朗提公司新建的設(shè)施中擔(dān)任質(zhì)量團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。他為得到這個機會而感到興奮，并熱中于學(xué)習(xí)更多的生產(chǎn)知識。從世界各地的普朗提企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢測專家們被安排在新團隊中以幫助新設(shè)施的啟動。哈密德的職責(zé)包括擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)和個人教練的角色，同時，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一次業(yè)績評估；盡管在這次任命前哈密德從沒有擔(dān)任過正式的領(lǐng)導(dǎo)角色但是他很期待這個工作。請列出哈密德所表現(xiàn)的：知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例二吉連：信息與技術(shù)安全顧問工作：在過去的兩年里，吉連負(fù)責(zé)為TSE2。COM，一家網(wǎng)絡(luò)旅行代理公司的日常運作及安全運轉(zhuǎn)提供保障。直到現(xiàn)在，吉連的工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前還從未出過安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。現(xiàn)在，吉連被要求為公司的“內(nèi)部”安全提供保障。這工作要求TSE2。COM公司員工的上網(wǎng)、收發(fā)EMAIL和打電話進(jìn)行監(jiān)控。雖然這是一個簡單的工作，吉連為自己在做“刺探者”而感到很不舒服。她計劃和首席信息官進(jìn)行一次會談以談?wù)撊绾斡昧硪环N相同有效的方法來扮演這“大哥哥”的監(jiān)控角色。請列出吉連所表現(xiàn)的：知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例三戴維尼，往返班車司機工作：運送旅館客人到他們在當(dāng)?shù)氐哪康牡卮骶S尼在這家旅館工作之前為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因為他非常喜歡和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客戶”交談。自從戴維尼開始從事這項新工作，大部分的時間里他會迷路。這使他不能按時完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時間表。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。過去幾年里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時間表，以及那些他必須運送的粗魯?shù)念櫩?，他還抱怨說他的的班車是一堆垃圾。今天，您從一位顧客那里聽說，戴維尼拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使這位顧客遲到了。請列出戴維尼所表現(xiàn)的：知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例四唐納：社會工作者/食品卷方案工作：減少食品卷發(fā)放的錯誤唐納和她的十個同事一起管理這項工作已經(jīng)很多年了，每年都有超過1500個家庭接受食品卷。聯(lián)邦政府的季度審計要求食品卷發(fā)放的錯誤率不得超過5%，唐納的團隊總是低于這個標(biāo)準(zhǔn)的。現(xiàn)在政府要求每年的錯誤率不得超過2%，唐納的同事非常擔(dān)心的認(rèn)為這是一個不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。唐納很快將部門分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，了解他們是如何進(jìn)行管理并保持一個近乎完美的分發(fā)記錄，然后寫出報告。另一組成員進(jìn)行內(nèi)部審計以找出現(xiàn)有體系中導(dǎo)致錯誤的五個最普遍的問題。唐納相信減低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機構(gòu)的管理者她估計在每個步驟上都會得到支持。請列出唐納所表現(xiàn)的：知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動績效的評估準(zhǔn)則準(zhǔn)備度狀態(tài)目標(biāo)：決定準(zhǔn)備度狀態(tài)的指標(biāo)確定并理解準(zhǔn)備度的邏輯將準(zhǔn)備度用做一種診斷工具決定準(zhǔn)備度工作明確-職能、目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上嗎？這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上嗎？可表現(xiàn)否不確定？將任務(wù)分為更細(xì)致的活動是的沒有是的沒有自信并且/或有動力高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度3（被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度3（R3）有能力，沒意愿或不安指標(biāo)：第一次獨立工作缺乏信心和經(jīng)驗需要反饋和鼓勵以前表現(xiàn)過知識和技能績