認識豐田管理模式溫世墩

2023/8/171中山廣盛認識豐田管理模式溫世墩2023/8/51中山廣盛說明大綱一.TPS豐田生產方式的由來二.TOYOTAWAY概要1.挑戰(zhàn)2.改善TPS豐田生產系統(tǒng)3.現(xiàn)地現(xiàn)物4.尊重5.團隊合作三.導入豐田管理模式應有心態(tài)

2023/8/172中山廣盛說明大綱一.TPS豐田生產方式的由來2023/8/52中山廣TPS的由來2023/8/173中山廣盛TPS的由來2023/8/53中山廣盛

豐田佐吉豐田大家長自働化自動織布機

豐田佐吉1867出生1890豐田式木製人力織機專利1893和佐原民結婚1894豐田喜一郎出生長男1896豐田式木鐵混製動力織機專利1897和林淺子再婚1899愛子出生1918成立豐田紡織株式會社1930過世63歲1936林淺子過世異常發(fā)生自動停止、人與設備分離的少人化2023/8/174中山廣盛豐田佐吉豐田大家長自働化自動織布機

豐豐田喜一郎

豐田喜一郎1894出生長男1922與飯?zhí)锒咏Y婚1925豐田章一郎出生1929豐田達郎出生1929布萊特,豐田織機專利協(xié)定1937豐田汽車成立副社長1941-1950豐田汽車社長1941-1945第二次世界大戰(zhàn)1950豐田勞資糾紛辭社長1951豐田汽車顧問1952過世58歲1945年麥克阿瑟將軍「日本的生產力只有美國的1/8」1945年「3年內必須趕上美國，否則汽車產業(yè)就無立足之地」

(企業(yè)目標)JustInTime必要的東西、必要的時候、只製造必要的數(shù)量2023/8/175中山廣盛豐田喜一郎

豐田喜一郎1945年麥克阿瑟將軍「日本的裝配及零組件製造的相對績效（1993－1994）2023/8/176中山廣盛裝配及零組件製造的相對績效（1993－1994）2023/8トヨタの業(yè)績02000400060008000100001200014000160001800002468101214営業(yè)利益（億円）営業(yè)利益率(％)營業(yè)額(兆円)豐田汽車的業(yè)績営業(yè)利益（億円）營業(yè)額（兆円）営業(yè)利益率（％）’０１’９４’９３’９２’９１’００’９５’９６’９７’９８’９９’０２’０３（西暦）2023/8/177中山廣盛トヨタの業(yè)績020004000600080001000012全球第二大汽車公司豐田旗下?lián)碛蠺oyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。二OO三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。二OO四年，成為亞洲市值最大的公司。豐田，讓26萬名員工，絞盡腦汁幫公司淨賺上兆日圓。豐田學，是一種「把員工變聰明」的管理新魔法。商業(yè)周刊電子報2006/08/07

2023/8/178中山廣盛全球第二大汽車公司豐田旗下?lián)碛蠺oyota、Lexus、DaTOYOTAWAY企業(yè)文化ChallengeKaizenGenchiGenbutsuContinuousImprovement知恵と改善RespectforPeople人間性尊重RespectTeamwork2023/8/179中山廣盛TOYOTAWAY企業(yè)文化ChallengeKaizenG

TOYOTAWAY

?挑戰(zhàn)

為實現(xiàn)美夢，揭示願景，以勇氣與創(chuàng)造力來挑戰(zhàn)?創(chuàng)造附加價值?挑戰(zhàn)的精神?長期指向?熟慮與決斷2023/8/1710中山廣盛TOYOTAWAY2023/8/510中山廣

TOYOTAWAY

?挑戰(zhàn)

為實現(xiàn)美夢，揭示願景，以勇氣與創(chuàng)造力來挑戰(zhàn)?創(chuàng)造附加價值?挑戰(zhàn)的精神?長期指向?熟慮與決斷2023/8/1711中山廣盛TOYOTAWAY2023/8/511中山廣向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）如此評論：「豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已?！谷毡窘洕侣勔舱f：「豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因?！?/p>

商業(yè)周刊電子報2006/08/07

2023/8/1712中山廣盛向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因《哈佛商業(yè)評論》（HarvardB企業(yè)的目的

完成社會的使命

利益的確保

永續(xù)的經營依時間別提供便宜的優(yōu)良産品企業(yè)經營成立的前提條件力求員工的生活提升2023/8/1713中山廣盛企業(yè)的目的完成社會的使命利益的確保永續(xù)的經營依時間別提商品內容的訴求力廣告內容的訴求力組織慣行的體系能力構築競爭的對象領域組織能力生產時間適合品質開發(fā)時間價格,交期深層的競爭力表層的競爭力利益

表現(xiàn)度其他的環(huán)境要因(匯率、景気変動、總公司戦略的能力)生產性商品製造的組織能力與表現(xiàn)度從組織能力的觀點來說，像生產性那樣「深層的競爭力」要被追上或趕過，在短時間內是很難的。2023/8/1714中山廣盛商品內容的訴求力組織慣行的體系能力構築競爭的對象領域組織能力?改善

持續(xù)進化，追求革新採取行動不間斷之改善?追求改善，革新?構築更精簡的系統(tǒng)?徹底的組織學習

TOYOTAWAY2023/8/1715中山廣盛?改善持續(xù)進化，追求革新TOYOTAWAY2023小改善豐田寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創(chuàng)新方案，「這也確實適合汽車或是製造產業(yè)的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業(yè)或是軟體業(yè)，對創(chuàng)新需求很大的產業(yè)，可能就不適用?！?/p>

商業(yè)周刊電子報2006/08/07

2023/8/1716中山廣盛小改善豐田寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然標準作業(yè)改善問題発見原因追求改善維持改善是永遠無止境的我們的進歩時代的進歩時間縮短維持時間、增加改善的回數(shù)進歩?発展2023/8/1717中山廣盛標準作業(yè)改善問題発見原因追求改善維持改善是永遠無止境的我們改善必要點的種類①從以前就顯在的

問題②從關係部署及上司指示

的問題水面問題意識③潛在化的問題2023/8/1718中山廣盛改善必要點的種類①從以前就顯在的問題②從關係部署及上司指示豐田式生產系統(tǒng)ToyotaProductionSystem2023/8/1719中山廣盛ToyotaProductionSystem2023/8穩(wěn)固的豐田屋JustinTime自働化連續(xù)流動

後工程領取

節(jié)拍時間異常時停止

人機分離平準化標準化改善穩(wěn)定的系統(tǒng)2023/8/1720中山廣盛穩(wěn)固的豐田屋JustinTime自働化連續(xù)流動

後工程為了達成上述目的１．只做要賣出的物品２．做出優(yōu)良品質的車子３．做出更便宜的産品４．做出能因應變化堅強體質的職場豐田生産方式的目的徹底的排除浪費降低成本2023/8/1721中山廣盛為了達成上述目的豐田生産方式的目的徹底的排除浪費降低成本20把不必要的浪費刪除精實管理的細節(jié)是被精密計算的。TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現(xiàn)今大多數(shù)公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本。商業(yè)周刊電子報2006/08/07

2023/8/1722中山廣盛把不必要的浪費刪除精實管理的細節(jié)是被精密計算的。2023/8注重單位成本的傳統(tǒng)製造模式原則改善個別效率策略標準成本和標準時數(shù)方法時間研究、作業(yè)標準理由根據標準及成本估計來決定員工績效理念

低單位成本影響鼓勵員工展現(xiàn)增加非創(chuàng)造價值活動的行為成果浪費情形增加，系統(tǒng)總成本增加控管方法管理者檢視報告，調整標準工具電腦系統(tǒng)(MRP)打卡鐘、報告績效指標單位成本、實際產出時數(shù)、吸納成本法2023/8/1723中山廣盛注重單位成本的傳統(tǒng)製造模式原則策略方法理由理念影響成果控管RawMaterialPROCESSVALUESTREAMFinishedProductPROCESSPROCESSStampingWeldingAssembly

CellTheThreeValueStreams:

RawMaterialtoFinishedProduct

ConcepttoLaunch OrdertoCash価値流程改善與工程改善2023/8/1724中山廣盛RawMaterialPROCESSVALUESTREAM有效產出

附加價值研發(fā)調達生產

物流資材費售價製造費緩慢的物的流動LeadTime(改善前)成本與前置時間(流動速度)2023/8/1725中山廣盛有效產出

附加價值研發(fā)調達生產物流資材費售價製成本與前置時間(流動速度)資材費低減

製造費増加

有效產出

附加價值研發(fā)

調達生產

物流縮短LeadTime(改善後)售價快速的物的流動資材費2023/8/1726中山廣盛成本與前置時間(流動速度)資材費低減

製造費増加

有效產出

浪費的種類浪費沒有能增加附加價值的各種現(xiàn)象或結果只增加成本的生產各種要素問題顯在化浪費等待動作在庫搬運加工製造過剩不良修正2023/8/1727中山廣盛浪費的種類浪費只增加成本的生產各種要素問題浪費等待動作在庫搬郵局節(jié)省兩成的人力日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發(fā)放信件，郵局一天要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以碼錶與錄影帶反覆觀察大家發(fā)信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討。做出了三百七十個小改進建議後，郵局節(jié)省兩成的人力?，F(xiàn)在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。商業(yè)周刊電子報2006/08/07

2023/8/1728中山廣盛郵局節(jié)省兩成的人力日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發(fā)放信浪費正味作業(yè)沒有附加價値的附帶作業(yè)業(yè)作作業(yè)員的動作工作和浪費2023/8/1729中山廣盛浪費正味作業(yè)沒有附加價値的附帶作業(yè)業(yè)作作業(yè)員工作和浪費202JustInTime及時化生產2023/8/1730中山廣盛JustInTime2023/8/530中山廣盛豐田減少浪費的模型原則創(chuàng)造無間斷流程策略創(chuàng)造相互依賴的連結流程方法後拉式制度理由使問題快速浮現(xiàn)，並凸顯問題的急迫與重要性理念

杜絕浪費影響

必須快速矯正問題成果浪費情形減少！控管方法使用視覺控管，以使問題無所隱藏精實工具

看板、超市、明確的先進先出通道績效指標前置期縮短2023/8/1731中山廣盛豐田減少浪費的模型原則策略方法理由理念影響成果控管方法精實單種類拉式系統(tǒng)推式拉式2023/8/1732中山廣盛單種類拉式系統(tǒng)推式拉式2023/8/532中山廣盛ボデー著工ラインオフ鋼板塗裝廠商部品機械加工組付部品廠商成形車體塗裝総組立プレスボデー完塗裝完鍛造鋳造部品廠商車體著工下線鋼板廠商塗裝部品

廠商機械加工組付部品成形車

體塗

裝総

組

立沖壓車體完塗裝完鍛造鋳造部品JIT及時化（後工程引取）2023/8/1733中山廣盛ボデー著工ラインオフ鋼板塗裝廠商部品機械加工組付部品廠J.I.T.的前提條件前工程後工程依據生產比率來生產量和種類須平均化平準化2023/8/1734中山廣盛J.I.T.的前提條件前工程後工程依據生產比率來生產量和種類工程流程化必要數(shù)依TaktTime生産JIT及時化的三個基本原則後工程引取2023/8/1735中山廣盛工程流程化必要數(shù)依TaktTime生産JIT及時化的三個基JIDOKA自働化2023/8/1736中山廣盛JIDOKA2023/8/536中山廣盛自働化【Ｇ型自動織機】縦紗、橫紗一旦斷掉時動力就會瞬時間停止豊田佐吉2023/8/1737中山廣盛自働化【Ｇ型自動織機】豊田佐吉2023/8/537中山廣盛暫停生產線以解決問題影響

鼓勵員工辦識，與解決問題，強化長期績效原則一開始就顧好品質策略暫停以解決問題，絕對不在知情下把瑕疵品輸送至下一個作業(yè)步驟方法定點停止，支援架構理由提高辦識與矯正問題的急迫性，挑戰(zhàn)人員思考理念

杜絕浪費（矯正行動的浪費)成果系統(tǒng)的浪費情形減少，成本降低，形成共同合作以追求改善的環(huán)境精實工具安燈、自動化、愚巧法(poka-yoke)標準化作業(yè)、解決問題、職務操作訓練績效指標初始的品質、產出、生產線暫停時間、稽核結果控管方法視覺控管、標準化作業(yè)、檢驗與品質稽核2023/8/1738中山廣盛暫停生產線以解決問題影響原則策略方法理由理念成果績效指標控自働化與自動化的差異將所有設備都「裝置自動停止機制」如定位停止裝置生產總量管制系統(tǒng)防呆裝置等。當異常發(fā)生時，可以把生產線停止。2023/8/1739中山廣盛自働化與自動化的差異將所有設備都「裝置自動停止機制」如202自働化生產不把不良品流至後工程機械設備的故障防止省人（不需要機械設備的監(jiān)視）2023/8/1740中山廣盛自働化生產不把不良品流至後工程2023/8/540中山廣盛自働化的例子刀具検知

刀具折斷阻礙板2023/8/1741中山廣盛自働化的例子刀具検知刀具折斷阻礙板2023/8/541中山看板箱加工線加工線ＡＢＣＤＤＣＢＡ組立線ＡＢＣＤ（工程間引取看板的流程）（工程內生產看板的流程）看板箱１、生産?搬運的指示情報２、目視化管理的道具

①抑制生産過剩②檢知工程的進度延遲或順利３、工程作業(yè)改善的道具看板的任務2023/8/1742中山廣盛看板箱加工線加工線ＡＢＣＤＤＣＢＡ組立線ＡＢＣＤ（工程間引取看板管理看板是為實現(xiàn)『剛好及時』的道具，作為傳達資訊之手段看板明記搬運或製造『何種物品、於何時、多少數(shù)量』→在現(xiàn)場具自律神經的機能→將許多「浪費」明確化、有改善泉源之功，如生產過剩、減少工數(shù)、降低庫存2023/8/1743中山廣盛看板管理看板是為實現(xiàn)『剛好及時』的2023/8/543中山標準化作業(yè)2023/8/1744中山廣盛標準化作業(yè)2023/8/544中山廣盛原則減少變動性策略發(fā)展穩(wěn)定一致的流程能力方法標準化的作業(yè)與程序理由能區(qū)別正常與不正常理念

杜絕浪費影響

可以快速矯正不正常情況，重回最佳方法成果浪費情形減少，總系統(tǒng)成本降低控管方法視覺控管、規(guī)劃妥當且自動化的稽核精實工具標準化作業(yè)、文件、績效佈告欄、安燈績效指標系統(tǒng)總成本、品質、遞送標準化作業(yè)2023/8/1745中山廣盛原則策略方法理由理念影響成果控管方法精實工具績效指標標準化作業(yè)標準與標準作業(yè)作業(yè)標準品質標準安全標準環(huán)境標準時間溫度壓力產品規(guī)格豐田生產制度標準在製品看板規(guī)則流程標準標準程序分析工具杜絕浪費基本方法職務操作訓練技能純熟的員工標準化作業(yè)職務重新設計持續(xù)改善的基線2023/8/1746中山廣盛作業(yè)標準與標準作業(yè)作業(yè)標準品質標準時間豐田生產制度流程標準標

標準作業(yè)組合票(例)工程(例)標準作業(yè)組合票品番?品名17111-24060一體式岐管標準作業(yè)組合票製作年月日97/07/21直必要數(shù)920/直手作業(yè)自動送步行品番?品名升壓器孔加工部署A3T/T30“工順工程名稱手送1取出材料

2-2Mi-1764工件取出與放入3253DR-2424工件取出與放入3214TP-1101工件取出與放入3115螺絲孔測定5-6放置完成品2-

合計18“0“12“步222222手持時間工程1工程2工程3工程4在週期時間內的作業(yè)配分.作業(yè)順序決定的道具2023/8/1747中山廣盛標準作業(yè)組合票(例)工程標準作業(yè)票作成年月日改定作業(yè)內容從到101115拿取粗材①②④⑤品質確認安全注意標準手持標準手持數(shù)T/T時間週期時間分解番號手作業(yè)時間6“自動送時間38“５４６秒４６秒１／１完成品放置CH228GC614TS1100GC1445③⑥⑦粗材完成品GC1444管理者對其生產線的作業(yè)狀態(tài)，可目視化管理的道具2023/8/1748中山廣盛標準作業(yè)票作成年月日改定作業(yè)內容從到101115要素作業(yè)票標準時間標時2023/8/1749中山廣盛要素作業(yè)票標準時間標時2023/8/549中山廣盛分類主作業(yè)附帶作業(yè)準備?作業(yè)完浪費?例外作業(yè)主要作業(yè)改善的著眼點模板的分解?組合研磨切削補焊溶接検査?測定天車操作模板的清掃與運搬部品手配?調達工具箱的準備?整理溶接機的準備?整理清掃歩行天車等待○溶接不充分、重新修理○研磨機粗切削的量多研削量無法低減嗎?○工具的準備分解及手順決定○同箇所的測定○研磨機粗切削的量多研削量無法低減嗎?○工具的準備分解及手順決定○工具箱及作業(yè)場的Layout○經?？蓜訝顟B(tài)做配線○減少歩行浪費10203040小計32.1%(32′25″)23.7%(23′56″)2.8%(2′52″)13.6%(13′44″)10.4%(10′28″)6.2%(6′20″)1.2%(1′15″)4.8%(4′50″)2.1%(2′08″)1.0%(1′05″)0.9%(57″)0.6%(35″)2.5%(2′37″)7.5%(7′33″)31.4%(31′47″)58.6%(59′13″)工作分析集計用紙観測主題：

前門內板衝壓模具側沖孔銷更換及下?？籽a焊加工作業(yè)2023/8/1750中山廣盛分類主作業(yè)附帶準備?浪費?主要作業(yè)改善的著眼點模板的分解?組平準化生產2023/8/1751中山廣盛平準化生產2023/8/551中山廣盛平準化生產消費市場中小小的需要,變動會傳達至前階段(工程),而產生有時生產過剩，有時欠品的現(xiàn)象.解消的方法:活用需求的情報

小批量化，L/T短縮

在庫低減

鍛鍊能迅速對應顧客需求的體質。數(shù)量時間消費變動在庫變動生產變動2023/8/1752中山廣盛平準化生產消費市場中小小的需要,變動會傳達至前階段(工程),平準化平準化生產是排除浪費的大前提。量及種類的平均化稱之為平準化。最終工程並不把同樣的製品集中的「流動」出去而是以製造一臺一臺都不同的車子為前提，進行平準化生產。2023/8/1753中山廣盛平準化平準化生產是排除2023/8/553中山廣盛0102030405060701臺／１仕様2３～５６～５０５１以上販売臺數(shù)＝２４０，０００臺車種仕様數(shù)＝５６，０２０種%62%14%〔34,541種〕12%11%1%（34,541臺）〔7,903種〕（15,806臺）〔7,014種〕（25,644臺）〔5,885種〕（83,263臺）〔677種〕（80,746臺）仕様數(shù)GTOYOTA某１ヶ月

國內銷售臺數(shù)及車種仕様2023/8/1754中山廣盛0102030405060701臺／１仕様2３～５６～５０５用等待時間或庫存來維持平準化工程的不穩(wěn)定由此Dam庫存吸收顧客的不穩(wěn)定由此

Pool庫存吸收2023/8/1755中山廣盛用等待時間或庫存來維持平準化工程的不穩(wěn)定由此Dam庫存吸零件廠商中心不管中心或零件廠商只要保持日分的庫存量即可1日的必要數(shù)分成１０次搬運多回搬運１１０2023/8/1756中山廣盛零件廠商中心不管中心或零件廠商1日的必要數(shù)分成１０次搬運多水蜘蛛搬運按照計劃到前工程多條生產線巡迴、只針對決定的數(shù)量依本工程的生産順序、集中搬運必要的種類零件之方法

SET、定量、順序引取等組合一起的搬運A部品加工生產線B部品加工生產線C部品加工生產線理貨搬運UNIT組立生產線端末機生産計畫生産情報庫存區(qū)庫存區(qū)庫存區(qū)引取引取引取2023/8/1757中山廣盛水蜘蛛搬運按照計劃到前工程多條生產線巡迴、只針對決定的數(shù)量A

中心工廠零件廠商零件廠商零件廠商複數(shù)的零件廠商貨物裝載混載搬運確保運搬効率不下降原則下實施多回運搬以減少前後工程庫存量2023/8/1758中山廣盛中心工廠零件廠商零件廠商零件廠商複數(shù)的零件廠商貨物裝載混載Set供給SPS物流系統(tǒng)2023/8/1759中山廣盛Set供給2023/8/559中山廣盛Set供給概念依顧客訂單之車型配備（一臺車份）所需之零組件，事先調配集中於裝配盒或臺車內，供線上裝配人員取用。減少因配備需求不同下，作業(yè)者的判讀工時及可能的誤欠品錯誤發(fā)生減少新人教育工數(shù)減少增減產時工程變更對應及教育工數(shù)2023/8/1760中山廣盛Set供給概念依顧客訂單之車型配備（一臺車份）2023/8/Set供給形式背景:多種少量,新人比例高,作業(yè)Cycletime長目的:消除品質及動作等浪費做法:把找料架,找零件工作分割給撿料者場所:分成近線化及離線化(無人搬運車運搬)理貨區(qū)系統(tǒng)種類:理貨好零件分成三種方式置放

1.放入車內2.車子兩邊同步同期臺車3.車子後方同步帶動

2023/8/1761中山廣盛Set供給形式背景:多種少量,新人比例高,2023/8/52023/8/1762中山廣盛2023/8/562中山廣盛近線Set供給離線Set供給離線Set供給(引擎)無人搬運臺車2023/8/1763中山廣盛近線Set供給離線Set供給離線Set供給(引擎)無人搬運臺物與情報流程圖2023/8/1764中山廣盛物與情報流程圖2023/8/564中山廣盛物與情報流動的管理組付溶接③理貨的做法⑤生產指示的方法⑥工程內半成品和前置時間⑦搬運的做法顧客（交貨地點）②交貨物流理貨場出貨場①販賣的情報④完成品及材料的放置方式2023/8/1765中山廣盛物與情報流動的管理組付溶接⑤⑥⑦顧客②理貨場出貨場①2023中間作業(yè)步驟迴路顧客作業(yè)步驟1作業(yè)步驟2作業(yè)步驟3作業(yè)步驟4平均的生產時程表生產控管部門供給者迴路縮短切換作業(yè)時間

改善作業(yè)時間均衡工作

改善作業(yè)時間先導作業(yè)步驟迴路供給者穩(wěn)定品質

減少瑕疵品將改善行動的未來狀態(tài)分成數(shù)個迴路2023/8/1766中山廣盛中間作業(yè)步驟迴路顧客作業(yè)步驟1作業(yè)步驟2作業(yè)步驟3作業(yè)步驟依燈號供給理想-物與情報流程圖品番:SRB186W組立(物流)外注廠商依看板納入組立生產線仕立場依車種別放置2

國瑞中壢便次

e-看牌觀音便次1:9:9PPM:0便理貨4H/回平準化post衝壓生產線13材料訂單1回/月2回/日パタン指示生管業(yè)務客戶月訂單依便次仕掛2回/日月計劃直線無人車運搬潛入式無人車運搬E看板潛入式無人車運搬95.03.29工程品質不良狀況↑件數(shù)堆高機運搬在庫L/T0.7日1日2.0日0.8H0.7H0.3日1.5H2023/8/1767中山廣盛依燈號供給理想-物與情報流程圖品番:SRB186W組納入物流生産調達物流飛島三栄元町堤アラコ九州関自（東富士）トヨ車いなべ出荷場ＮＡ組付Tube加工Mainshaft加工ＡＧＶ前組付Tube加工Ｄ４受入三好5品番外注仕入先22社110品番本社6品番分類Ｄ４、６出荷ＮＡ（４１５Ｔ）ＨＮＢ（５４０Ｔ）Ｈ（工場內）（理貨以10分単位）（東海理化keycylinder）ＮＡ（４１５Ｔ）ＨＮＢ（５４０Ｔ）ＨＮＡ（４１５Ｔ）ＨＮＢ（５４０Ｔ）Ｈ2.465.67１ー１０ー４１ー１ー２１ー８ー２１ー６ー１１ー４ー２１ー１８ー４１ー７ー２１ー１４ー２１ー８ー２１ー８ー５～１ー１ー２１ー８ー２臺車１Ｈ／1回１２Ｈ15分～１Ｗ10分／回6.459.862.51.78物與情報的流程圖（例）ＮＢ組付看板停滯Shaft粗材一時置放

看板多ＮＡ完成品停滯生産落後ＮＡ完成品一時置放看板多2023/8/1768中山廣盛納入物流生産調達物流飛島三栄元町堤アラコ九州関自（東富士）ト

追求全供應鏈的最大效益SupplierKuozui(責任者)KanbanRoomKanbanRoom出貨區(qū)便/Order別

理貨區(qū)ProcessLineBProcessLineAAssemblyLine平準化箱e-WOrder別

進度列ＰＰOrder別

混載1臺定量PAD07:30開始EverydayL/OEvery

看板単位.Sort-Lane

車道別工程別

検料區(qū)線側1臺定量

仕様情報検収區(qū)空箱

回収廠商別

空箱整理空箱

出貨空箱

受入空箱

置場進度管理1臺定量

下線情報1臺定量

上線情報2023/8/1769中山廣盛追求全供應鏈的最大效益SupplierKuozui(責任者?現(xiàn)地現(xiàn)物以現(xiàn)地現(xiàn)物，徹底追求本質，立刻形成共識，作成決定，以全力實行?現(xiàn)地現(xiàn)物主義?有效果的形成共識?實踐主義，達成指向TOYOTAWAY

2023/8/1770中山廣盛TOYOTAWAY2023/8/570中山廣盛用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察「我們要員工在現(xiàn)場找答案！」豐田總經理說。前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現(xiàn)場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看?！柑嗳擞兄R，但是要化為行動，才會變成智慧?！惯@句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。

商業(yè)周刊電子報2006/08/07

2023/8/1771中山廣盛用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察「我們要員工在現(xiàn)場找答案！」豐看得見管理的重要性無法矯正變異情形未定義或不明顯可見無法確證人員遵循期望的方法期望的方法不清楚且無法了解流程發(fā)生變異無法了解變異情形員工未遵循期望的方法期望的方法「在我們腦「人人都知道」2023/8/1772中山廣盛看得見管理的重要性無法矯正變異情形未定義或不明顯可見無法確目視異常管理

看板及燈號2023/8/1773中山廣盛目視異常管理

看板及燈號2023/8/573中山廣盛生産管理板觀察時間別的生産計畫和生產実績的差異發(fā)現(xiàn)改善必要點調查生産阻害的要因2023/8/1774中山廣盛生産管理板觀察時間別的生産計畫和生產実績的差異發(fā)現(xiàn)改目視變化點管理4M人員設備材料方法2023/8/1775中山廣盛目視變化點管理4M2023/8/575中山廣盛品質變化點型態(tài)型態(tài)説明1.計畫性工程變更、設計變更、新製品、初物、終物2.突發(fā)性日常作業(yè)中突發(fā)的問題3.計畫～突發(fā)性人員的變動(例：休假、離職等)2023/8/1776中山廣盛品質變化點型態(tài)型態(tài)説明1.計畫性工程變更、設計變更、品質變化點?変化點管理人員更替頻度高(高受援率)職制依CheckSheet

實施作業(yè)監(jiān)査“人的変化”重點改善1.確認対象拡大化(新人→新人+交替技能員)2.確認方式改善

(目視重點觀察

→依CheckSheet

確認作業(yè)標準化)3.先頭車把握及初物(n=3)Check実施

(貼紙方式)

先頭車明示化2023/8/1777中山廣盛品質變化點?変化點管理人員更替頻度高職制依CheckShe目視化品質管理高階管理者擔負有指導品質方向的主要職責。戴明與卓蘭學者認為公司中的品質問題80％以上是管理者的責任。如果管理者進入現(xiàn)場，凡是要找人問或查卷宗內的檢查紀錄，才知道當時品質的管理狀態(tài)時，可謂完全委任管理方式。在一個品質安定的量產生產線上，不可能實施全數(shù)檢驗的，實施看得見的首末件抽查，可防止大批量的不良流出到客戶手上。2023/8/1778中山廣盛目視化品質管理高階管理者擔負有指導品質方向的主要職責。戴明與嗜「問題」的豐田家族我們?yōu)閱栴}而生問題=成長的機會(痛快)構築容易暴露問題，視有問題為正常，必須持續(xù)解決問題的環(huán)境停止生産線以創(chuàng)造「迫切的危機」降低庫存以浮現(xiàn)問題目視化，視覺化的現(xiàn)場(問題的共有化)流水不臭，無法藏汚納垢2023/8/1779中山廣盛嗜「問題」的豐田家族我們?yōu)閱栴}而生2023/8/579中山廣問題的明確化目標設定要因解析対策立案現(xiàn)狀把握実行効果確認標準化及管理的定著→→→→→→→ＰＤＣＡP(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)計畫実施処置評価問題解決的標準順序2023/8/1780中山廣盛問題的明確化目標設定要因解析対策立案現(xiàn)狀把握実行効果確認標準為什麼停止？為什麼會過負荷？為什麼潤滑不夠？①②③５回的為什麼

(FiveWhys)⑤④為什麼油打不上去？為什麼磨耗？因為過負荷所以保險絲斷掉因為轉軸潤滑不夠因為潤滑油用的馬達打不上去因為馬達的軸部磨耗造成有鬆動現(xiàn)象因為沒有過濾裝置切粉跑進去???????????????2023/8/1781中山廣盛為什麼停止？為什麼會過負荷？為什麼潤滑①②③５回的為什麼?尊重尊重他人，努力誠實的相互理解遂行相互的責任?尊重所有業(yè)務利害相關者?公司與同仁間的『相互信賴』與『相互責任』?誠實的溝通

TOYOTAWAY2023/8/1782中山廣盛TOYOTAWAY2023/8/582中山廣盛讓員工不只帶著雙手來上班剔透人性

肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班

日本人研究三十年，從「精實」，發(fā)展出強調即時的豐田生產方式（TPS，ToyotaProductionSystem）與全面品質改善系統(tǒng)（TQM，TotalQualityManagement）兩大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看到，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統(tǒng)，追根究柢的降低成本。但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。

商業(yè)周刊電子報2006/08/07

2023/8/1783中山廣盛讓員工不只帶著雙手來上班剔透人性

肯定第一線員工的思維力，23922597274532363482‘01‘02‘03‘04‘05年人人員狀況66%70%71%74%74%+7.6%+23.5%173408530931972期間工、建教生2023/8/1784中山廣盛23922597274532363482‘01‘02‘03‘

人事勞務管理之重要性生産原價

品質安全人改善能力/改善意願安全意識技能/品質意識勤怠/技能/工作態(tài)度“人”是?各核心業(yè)務之基石?公司最重要之資産人事勞務管理是各級職制最重要之職責2023/8/1785中山廣盛人事勞務管理之重要性生産原價品質安全人改善能力/改善意願人事勞務的理念雇用的安定/勞動條件的維持?改善対公司各項政策的配合從業(yè)員生活的安定?向上公司公司方針的達成公司繁榮透過人事勞務管理相互尊重2023/8/1786中山廣盛人事勞務的理念雇用的安定/勞動條件的維持?改善対公司各項政策社員意識調査調査項目1.會社全般生活2.働き方3.人事制度4.教育訓練5.リーダーシップ6.職場の人間関係7.福利厚生76%92%79%70%74%94%96%（%）社員満足度調査時點：‘０４/１２、調査人數(shù)：１８２９人（８８％）員工滿意度調查2023/8/1787中山廣盛社員意識調査調査項目1.會社全般生活2.働き方3.人事制度4

?團隊合作人材育成，集結個個的力量?重視人材的育成?尊重個人的特性，發(fā)揮團隊的總合力TOYOTAWAY

2023/8/1788中山廣盛TOYOTAWAY2023/8/588中山廣盛團隊作戰(zhàn)團隊作戰(zhàn)

不要明星，要中上水準的員工；把理所當然的事，理所當然的做好

這對企業(yè)與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩(wěn)定?！冈谌珕T一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，他們用人，不會找明星，而是會找中上水準的員工，去培養(yǎng)與形塑?！沽治恼赋觯S田這類企業(yè)對員工的期許，不是對公司做大躍進的創(chuàng)新，「創(chuàng)新與改善是不同的?！顾f。

2023/8/1789中山廣盛團隊作戰(zhàn)團隊作戰(zhàn)

不要明星，要中上水準的員工；把理所能率和企業(yè)的效率劃船比賽

2023/8/1790中山廣盛能率和企業(yè)的效率劃船比賽2023/8/590中山廣盛幾百位音樂家能在一位指揮的帶領下合作無間地演奏？因為他們有一本共同的樂譜。一個樂團只有一位指揮(相當於一個公司只有一位最高主管)，毎位音樂家都直接在樂團指揮的帶領下演奏。根本沒有任何中間階層。這些音樂家都是相當專業(yè)的人員。事實上，他們個個都是藝術家。交響樂組織20