目錄TOC\o"1-5"\h\u19300一、緒論 -14-M公司的全面薪酬調(diào)查分析報(bào)告摘要：改革開(kāi)放后，各公司的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，員工薪資水平的浮動(dòng),人員的不斷流動(dòng)性等因素會(huì)影響到其薪酬的問(wèn)題出現(xiàn)，那么如何運(yùn)用合理的薪酬管理方案去為員工實(shí)現(xiàn)更高的發(fā)展空間也是許多公司該深思的問(wèn)題，隨著工資管理方法的逐漸多樣化，工資激勵(lì)變得更加直接。本文以M公司為調(diào)查對(duì)象，剛開(kāi)始先介紹了研究背景、課程的目的、國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀等。再介紹了薪酬管理的一些定義和內(nèi)容，然后介紹了M公司的基本情況和員工概況，并通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解該公司員工薪酬管理現(xiàn)狀，分析M公司員工薪酬管理所出現(xiàn)的問(wèn)題，最后提出M公司員工薪酬管理的優(yōu)化措施。希望能以此提高M(jìn)公司的薪酬管理水平和員工的積極主動(dòng)性，可以使公司更好的成長(zhǎng)。關(guān)鍵詞：全面薪酬，薪酬體系，薪酬管理一、緒論（一）研究的背景及意義1.研究背景時(shí)代不斷前進(jìn)，在我國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，更多的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)并對(duì)順祥房地產(chǎn)的發(fā)展造成一定的競(jìng)爭(zhēng)。在此背景下，M公司員工的工資沒(méi)有隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平的增長(zhǎng)發(fā)生變化。資料顯示，M公司的人均年齡為31.22歲，這意味著90后占據(jù)公司員工構(gòu)成的主要部分，而90后員工對(duì)薪酬的訴求有所改變，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展陷入疲軟狀態(tài)，面對(duì)新時(shí)代的發(fā)展背景，M公司應(yīng)當(dāng)對(duì)薪酬管理進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。相比之下，同行的薪酬更具有競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)疑會(huì)降低員工的滿意度，造成員工離職。原因在于公司的人力資源管理未能重視企業(yè)的薪酬機(jī)制改革，企業(yè)的薪酬體系不完善且缺少激勵(lì)性、薪酬體制不透明且缺少公平性、薪酬制度缺少柔性。本文將對(duì)M公司薪酬管理機(jī)制存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的建議和對(duì)策。2.研究意義薪酬管理機(jī)制的改進(jìn)和優(yōu)化，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，公司隨著業(yè)務(wù)的拓展，不同崗位員工的薪酬問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)，通過(guò)優(yōu)化薪酬管理機(jī)制，可以釋放員工的動(dòng)能，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國(guó)外研究現(xiàn)狀根據(jù)前期查閱的大量薪酬管理相關(guān)的研究文獻(xiàn)，了解到，國(guó)外學(xué)者對(duì)于此方面的研究主要集中在薪酬制定依據(jù)、薪酬績(jī)效考核、薪酬員工的參與和戰(zhàn)略性薪酬管理等方面，其中：Adams（2011）認(rèn)為，如果員工發(fā)現(xiàn)自己的投入產(chǎn)出比和他人相同時(shí)，則認(rèn)為薪酬公平，從而內(nèi)心平靜，進(jìn)而提升工作質(zhì)量，如果反之，則會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，從而員工會(huì)通過(guò)減少自己的工作努力程度獲得心理安慰，從而影響工作質(zhì)量。George（2011）認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的薪酬戰(zhàn)略需與員工內(nèi)在需求相符合，并隨著員工內(nèi)心需求的調(diào)整而變化，企業(yè)還需把企業(yè)內(nèi)部需求與外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致，高效執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，這樣才能留住員工。外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定薪酬水平，內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果想壯大，就要有一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，把員工需求與薪酬管理制度結(jié)合，并能根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)環(huán)境及時(shí)調(diào)整薪酬機(jī)制。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)薪酬管理和房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬管理展開(kāi)研究，主要圍繞薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題和改進(jìn)對(duì)策展開(kāi)研究。楊健(2016)認(rèn)為傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制可以被視作一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，而在現(xiàn)代化社會(huì)中，傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)顯然已經(jīng)無(wú)法在有效的滿足企業(yè)的管理需求，企業(yè)應(yīng)該將自身的績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)轉(zhuǎn)化到員工個(gè)人薪酬體制發(fā)展層面上。馬驍(2016)認(rèn)為二人表示當(dāng)前國(guó)內(nèi)大部分的企業(yè)都無(wú)法對(duì)薪酬機(jī)制合理的管理，其對(duì)問(wèn)題分析相對(duì)比較深入，他給出的結(jié)論是：一是，企業(yè)的管理機(jī)制的制定與實(shí)際落實(shí)狀況并非進(jìn)行有效的銜接；二是，績(jī)效管理的實(shí)際效果不佳與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行有很大關(guān)聯(lián)。許曉萍（2015）通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的研究分析提出了平衡計(jì)分薪酬管理方法，這種方法是基于DEA與BSC相結(jié)合的一種針對(duì)于企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)、評(píng)估方法相對(duì)比較準(zhǔn)確科學(xué)。3.文獻(xiàn)研究綜述由于薪酬管理需要考慮到滿足員工的需求，因此，學(xué)者們大多基于需求層次理論展開(kāi)研究，國(guó)外學(xué)者的研究集中在薪酬制定依據(jù)、薪酬績(jī)效考核、薪酬員工的參與和戰(zhàn)略性薪酬管理等方面，國(guó)內(nèi)學(xué)者則聚焦于研究企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題和解決的對(duì)策。關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理研究方面，學(xué)者們對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬管理上普遍存在的問(wèn)題展開(kāi)研究和探討，但是沒(méi)有學(xué)者對(duì)M公司薪酬管理存在的問(wèn)題展開(kāi)深入的研究，同時(shí)在新時(shí)代發(fā)展的背景下，企業(yè)員工構(gòu)成呈現(xiàn)年輕化的趨勢(shì)，新生代員工對(duì)薪酬的訴求發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，因此，本文以新時(shí)代為背景，研究M公司員工薪酬管理方面的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出對(duì)應(yīng)的解決措施。（三）研究的內(nèi)容和方法1.研究?jī)?nèi)容本文主要研究M公司員工薪酬管理問(wèn)題，包括員工的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬分配、員工晉升，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和存在的問(wèn)題提出薪酬管理的優(yōu)化策略，從而提升員工滿意度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。2.研究方法（1）案例分析法。通過(guò)M公司實(shí)際案例分析，了解薪酬體系現(xiàn)狀和運(yùn)用過(guò)程中的問(wèn)題，從而研究，為薪酬體系提供管理依據(jù)；（2）文獻(xiàn)研究法。對(duì)相關(guān)理論文獻(xiàn)進(jìn)行查閱，了解薪酬體系的理論，為本文寫(xiě)作奠定基礎(chǔ)。二、相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念界定1.全面薪酬及全面薪酬管理全面薪酬，通常而言，是一種公平的交易或者交換關(guān)系，員工在所在組織或者企業(yè)付出勞動(dòng)，為其創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)按照承諾給予相應(yīng)的報(bào)償。就目前而言，全面薪酬的表現(xiàn)形式多種多樣，所包含的范圍越來(lái)越寬廣，總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)向員工支付的全部全面薪酬可以分為經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性兩大類。經(jīng)濟(jì)性薪酬按字面意思理解，即以貨幣形式發(fā)放的薪資，給員工經(jīng)濟(jì)上的勞動(dòng)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)性薪酬又可以分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬指員工在公司付出勞動(dòng)力理應(yīng)得到的現(xiàn)金報(bào)酬，包括基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、實(shí)物獎(jiǎng)品、各種津貼，有的公司還將股權(quán)分發(fā)給員工以達(dá)到激勵(lì)作用，此時(shí)股權(quán)也包含在直接全面薪酬之內(nèi)。間接薪酬則主要指公司的福利部分，與員工的能力和績(jī)效不直接掛鉤。有國(guó)家法定福利，公司還可根據(jù)實(shí)際情況給予一定的福利補(bǔ)充。包括國(guó)家規(guī)定的基本保險(xiǎn)、法定節(jié)假日帶薪休假、退休金和公司補(bǔ)充的公共福利。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬相對(duì)應(yīng)，主要指公司除了支付的貨幣性薪酬以外，還給員工帶來(lái)的心理上的感受。并不是一種物質(zhì)的交換，而是員工內(nèi)心對(duì)公司的滿意度，是公司員工向心力的重要影響因素。從工作內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，包括工作的有趣性挑戰(zhàn)性、擔(dān)任重要的職位、工作帶來(lái)的責(zé)任感成就感、升職空間、工作對(duì)員工自身成長(zhǎng)發(fā)展帶來(lái)的機(jī)會(huì)等。從工作環(huán)境來(lái)說(shuō)，包括公司合理的管理政策、舒適的工作空間、良好的企業(yè)文化、公司在行業(yè)的聲望和名氣、便利的交通、輕松的工作氛圍等。雖然非經(jīng)濟(jì)性薪酬對(duì)人們選擇公司的影響非常大，但更加注重勞動(dòng)獲得的經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬在招聘時(shí)更多地起到?jīng)Q定性作用，是人們考慮工作與否的第一要素。其中，經(jīng)濟(jì)性薪酬中基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、員工福利為最重要的三個(gè)部分。員工的工作，公司的運(yùn)營(yíng)，都離不開(kāi)合理的全面薪酬管理，全面薪酬管理是一個(gè)公司重要基石，是指公司對(duì)員工薪資的確定和發(fā)放，與員工付出的勞動(dòng)力和創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，同時(shí)還包括對(duì)薪資發(fā)放的規(guī)則制定，薪資等級(jí)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)制定，以及不斷優(yōu)化調(diào)整的過(guò)程，是一個(gè)比較寬泛的概念。全面薪酬管理體系優(yōu)化的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)不斷地過(guò)程，隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，企業(yè)需要適應(yīng)市場(chǎng)，全面薪酬體系也需要適應(yīng)企業(yè)，既要符合發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也要結(jié)合員工的發(fā)展。2.薪酬的功能（1）有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。企業(yè)支付的薪酬是員工最主要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，是他們生存的重要保證。（2）有效的薪酬管理有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。按照心理學(xué)的解釋，人們的行為都是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的支點(diǎn)就是要滿足他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的需要。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們存在著五個(gè)層次的需求，有效的薪酬管理能夠不同程度地滿足這些需要，從而可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。員工獲得的薪酬是他們生存需要滿足的直接來(lái)源；沒(méi)有一定的經(jīng)濟(jì)收入，員工就不可能有安全感；薪酬水平的高低也是員工績(jī)效水平的一個(gè)反映，較高的薪酬表明員工具有較好的績(jī)效。（3）有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績(jī)效。具有良好的薪酬制度并能夠加以有效的管理和實(shí)施，能夠?qū)T工產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用，提高他們的工作績(jī)效，而每個(gè)員工個(gè)人績(jī)效的改善將使企業(yè)整體的績(jī)效得到提升。（4）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥”的根源。若處理不好，最終將使企業(yè)陷入對(duì)外不具競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)的體制不公平的境地。因此，良好的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的正常運(yùn)行具有重要的作用。（二）相關(guān)理論基礎(chǔ)1.激勵(lì)理論激勵(lì)理論是通過(guò)個(gè)人需要來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。研究個(gè)體內(nèi)部因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，優(yōu)化個(gè)體工作效率，包括行為因素、需求因素、動(dòng)機(jī)因素和目標(biāo)因素。原始激勵(lì)理論包括激勵(lì)理論體系、期望激勵(lì)理論體系和公平激勵(lì)理論體系，其中內(nèi)容激勵(lì)制度包括馬斯洛需求層次理論和雙因素激勵(lì)理論。在這一點(diǎn)上，需求層次理論將人的需要?dú)w納為5種類型，一種是生理需求，另一種是安全需求，第三種是社會(huì)需求，第四種是需求量，第五種是自我滿足需求。核心員工也存在這5個(gè)需求。有的學(xué)者以雙因素理論為視角，對(duì)核心員工的激勵(lì)內(nèi)容進(jìn)行探討。積極激勵(lì)機(jī)制有很多，包括責(zé)任激勵(lì)模式、激勵(lì)模式、晉升激勵(lì)模式和職業(yè)發(fā)展激勵(lì)模式。此外，我們可以期望核心員工的期望和公平會(huì)得到預(yù)期和公平。2.全面薪酬理論全面薪酬應(yīng)該既要滿足企業(yè)的內(nèi)部需求，又要具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在保障公司發(fā)展前提下吸引更多人才。全面薪酬體系不僅包括員工的基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資，還包括員工個(gè)人發(fā)展，工作參與感和成就感。全面薪酬結(jié)構(gòu)是指不同級(jí)別和崗位需要有全面薪酬的劃分，不能一概而論。管理者要平衡好這些管理內(nèi)容間的關(guān)系，并且盡量向所有員工公開(kāi)使管理透明化。管理好全面薪酬可以增強(qiáng)員工的工作積極性，提高效率，使企業(yè)和員工都共同進(jìn)步。3.寬帶薪酬理論使員工的工資水平有合理的差距，公司需要為每位員工設(shè)定一個(gè)適合自己并且合理的工作職位，并對(duì)其崗位評(píng)價(jià)，不一樣的級(jí)別與崗位之間的薪酬應(yīng)該有一定的差別。寬帶薪酬體系的引入，能夠?qū)⒃镜氖畟€(gè)薪酬級(jí)別縮減到幾個(gè)級(jí)別，構(gòu)成一個(gè)不一樣的薪酬體系。有利于促進(jìn)員工良好的工作績(jī)效。三、M公司的全面薪酬現(xiàn)狀分析（一）公司發(fā)展概況1.公司簡(jiǎn)介M公司成立于2006年，公司始終堅(jiān)持為普通人提供好產(chǎn)品、好服務(wù)，堅(jiān)持與城市同步發(fā)展、與客戶同步發(fā)展的兩條主線。近年來(lái)，公司在鞏固住宅開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)固有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，積極拓展業(yè)務(wù)版圖，已進(jìn)入商業(yè)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)、租賃住宅、物流倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)辦公與產(chǎn)業(yè)園、酒店與度假、教育、食品等領(lǐng)域，為更好地服務(wù)人民美好生活需要、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。M公司正處于快速成長(zhǎng)發(fā)展階段，在當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，創(chuàng)新人才招聘理念與管理理念，采用科學(xué)的績(jī)效管理方式，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的薪酬管理機(jī)制，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升企業(yè)的人力資源管理效率。2.公司組織架構(gòu)M公司通過(guò)內(nèi)部平衡，在明確分工的前提下，公司下設(shè)分為銷售部、客戶服務(wù)部、采購(gòu)供應(yīng)部、人力資源部、物流部、供應(yīng)部和財(cái)務(wù)部七個(gè)部門。其中，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)公司的重大決策，總經(jīng)理、副總經(jīng)理和首席財(cái)務(wù)官在董事長(zhǎng)的指導(dǎo)下分別向下屬分配任務(wù)，確保公司的有效運(yùn)作?？偟膩?lái)說(shuō)，公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖3.1。圖3.SEQ圖\*ARABIC1M公司組織結(jié)構(gòu)圖3.人力資源狀況M公司現(xiàn)有員工107人，其中管理本部42人，土地開(kāi)發(fā)公司19人，工程建設(shè)公司13人，物業(yè)管理公司15人，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司18人。2.年齡分布情況M公司現(xiàn)有員工年齡分布為：25歲及以下有45人，26-30歲有31人，31-40歲有27人，41-45歲有3人，46-50歲有1人。可見(jiàn)M公司員工整體隊(duì)伍較為年輕化，年輕化一般意味著該人員隊(duì)伍更適應(yīng)變革、更適應(yīng)市場(chǎng)變化、更易接受創(chuàng)新，相比其他同類型國(guó)企具備年齡上的優(yōu)勢(shì)。3.工齡分布情況M公司現(xiàn)有員工工齡分布為：入職1年以內(nèi)的員工有50人，入職1-3年的員工有40人，入職3-5年的員工有4人，入職5-8年的員工有8人（因該公司是由3家國(guó)有公司整合而成，故存在部分原來(lái)公司員工工齡較長(zhǎng)的情況）。可見(jiàn)，M公司整體新員工居多，這樣的人員隊(duì)伍更具有可塑性、更具有靈活性，在組織變革、流程再造中更容易操作。4.學(xué)歷分布情況M公司現(xiàn)有員工學(xué)歷分布為：59%為本科學(xué)歷，36%為大專學(xué)歷，高中及以下占5%，而研究生及以上學(xué)歷為0?？梢?jiàn)，M公司員工整體學(xué)歷水平處于中等略偏下的水平，嚴(yán)重缺乏高學(xué)歷人才。這可從兩個(gè)方面理解，一是M公司在選人用人的學(xué)歷條件上要求不高，二是M公司因某些原因難以招聘到高學(xué)歷人才。（二）薪酬滿意度調(diào)查1.薪酬滿意度的調(diào)查方法 為了了解公司的薪酬體系，需要設(shè)計(jì)一份調(diào)查問(wèn)卷。在調(diào)查之前，選取了M公司100名員工作為調(diào)查對(duì)象，調(diào)查對(duì)象為M公司100名員工，調(diào)查內(nèi)容主要包括員工薪酬結(jié)構(gòu)的滿意度、水平和公平性。本次調(diào)研以100名員工為調(diào)研對(duì)象，實(shí)地調(diào)研后收集調(diào)研結(jié)果，回收率達(dá)到100%。調(diào)查分析揭示了大多數(shù)員工對(duì)當(dāng)前薪酬體系的滿意度。2.薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果分析根據(jù)M公司公司員工提供的數(shù)據(jù)，公司員工對(duì)目前工資的滿意度為員工總體滿意度的3%，占雇員整體滿意率58%，不滿雇員占30%，其他意見(jiàn)占9%。與同一職業(yè)相比，雇員對(duì)收入滿意的比例為3%，主要是滿意的雇員為34%，不滿意的雇員為47%，其余雇員的意見(jiàn)是16%。對(duì)目前職位滿意的員工比例為24%，基本滿意62%，不滿總?cè)藬?shù)的9%，對(duì)其他意見(jiàn)的5%。雇員的薪酬由2%的滿意雇員、75%的基本滿意雇員及23%的不滿意雇員所激勵(lì)。發(fā)現(xiàn)M公司員工整體較為滿意薪酬的激勵(lì)性，滿意度達(dá)到了77%，這表明公司在薪酬激勵(lì)性方面的工作較為突出，要繼續(xù)優(yōu)化，使這一優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，提高員工滿意度，表現(xiàn)出更多的工作熱情。調(diào)整M公司薪資標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)，重點(diǎn)是根據(jù)實(shí)際的員工績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定，通常是在員工試用期結(jié)束后。按照職務(wù)和職務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)，在評(píng)估過(guò)程中，工作人員的個(gè)人技能和實(shí)際工作努力通常是相適應(yīng)的。如教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、技能等，從而確定不同雇員的適當(dāng)薪酬水平。在后期，視乎員工的具體表現(xiàn)、表現(xiàn)、年資的增加等，妥善處理員工薪酬，不考慮出勤、人際關(guān)系等因素，合理調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)員工歸屬感，有助于留住核心人才。在對(duì)總體滿意度統(tǒng)計(jì)后可以發(fā)現(xiàn)，在對(duì)員工進(jìn)行薪酬滿意度調(diào)查的過(guò)程中，員工并不滿意薪酬的總體狀況，這表明M公司薪酬水平存在很多問(wèn)題，需要不斷提高。會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人才大批流失的情況。在分析這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，可以增進(jìn)對(duì)公司現(xiàn)存薪酬制度存在問(wèn)題的了解。四、M公司的全面薪酬存在的問(wèn)題（一）績(jī)效考核不嚴(yán)導(dǎo)致員工不滿M公司順應(yīng)了許多公司的趨勢(shì)，但放棄了現(xiàn)有的基于經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷的績(jī)效評(píng)估方法，開(kāi)始引入綜合績(jī)效評(píng)估機(jī)制。如前，公司采取崗位評(píng)價(jià)法，將職位分為6個(gè)層次，理論上符合薪酬管理的理論。但從實(shí)際調(diào)查來(lái)看，大多數(shù)員工對(duì)于薪酬管理不太滿意。雖然公司薪酬管理制度中也有績(jī)效考核的相關(guān)規(guī)定，但相關(guān)條款的設(shè)計(jì)不具有很強(qiáng)的操作性，績(jī)效考核基本上都是有管理層拍腦袋確定的。這種基于主觀判斷的結(jié)果，往往帶有很強(qiáng)的主觀色彩，缺少必要的公平性。這對(duì)公司的薪酬管理是一種致命的損害。這種績(jī)效考核存在的缺陷在公司銷售人員的績(jī)效考核中一樣存在。例如，對(duì)銷售人員的績(jī)效考核過(guò)于注重定量指標(biāo)——銷售額，而缺少一些定性指標(biāo)。這會(huì)導(dǎo)致一些員工只注重銷售額，而忽略銷售費(fèi)用的支出，甚至?xí)扇∫恍O端的方法，為公司的客戶留下不好的影響，最終損害公司的長(zhǎng)期利益。其次，企業(yè)銷售是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，績(jī)效考核應(yīng)注重以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象。但公司的績(jī)效考核卻注重以個(gè)人為考核對(duì)象，使得員工產(chǎn)生一種短視行為，只要自己的銷售額能上漲，不惜損害團(tuán)隊(duì)其他成員的利益，導(dǎo)致員工之前欠缺公司的團(tuán)隊(duì)合作。最后，銷售人員的績(jī)效考核是以員工的銷售完成額度為基數(shù)，提卻一定的比例作為績(jī)效工資。這種方式過(guò)于簡(jiǎn)單，缺少定量指標(biāo)考核銷售人員的工作量。雖然用于綜合績(jī)效考核，但績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)并不科學(xué)，在績(jī)效考核制度實(shí)施之前，公司并沒(méi)有廣泛宣傳，所以大部分員工根本沒(méi)有意識(shí)到。一個(gè)公司的薪酬評(píng)估與員工的收入沒(méi)有直接關(guān)系，再加上一線主管人員不愿得罪員工，特別是一些老員工而敷衍了事。此外，績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有反饋部分，員工對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)不清楚，無(wú)法采取相應(yīng)的改進(jìn)措施來(lái)獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)?？傊?，公司的績(jī)效考核結(jié)果很不理想。（二）雙軌薪酬制度導(dǎo)致矛盾突出該公司雖然設(shè)置了足以維持薪資分配需求的薪資管理體系。但在管理中走了彎路，那就是把員工看成統(tǒng)一的工作者，在信息統(tǒng)計(jì)時(shí)沒(méi)有注重個(gè)體差異性。員工的薪酬水平與自己的技能和工作經(jīng)驗(yàn)不掛鉤。如果該公司想要在業(yè)務(wù)拓展和市場(chǎng)推廣方面有所提升，薪酬激勵(lì)改革是必須要實(shí)施的一步。（三）薪酬制度僵化難以有效激勵(lì)M公司現(xiàn)有的薪酬體系過(guò)于注重人員實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，缺乏職業(yè)發(fā)展渠道等人性化激勵(lì)項(xiàng)目，公司大部分的獎(jiǎng)金計(jì)劃都是外部激勵(lì)，提高員工工作效率的真正因素是員工對(duì)成功的內(nèi)在渴望，即內(nèi)部激勵(lì)。員工確實(shí)想要薪酬調(diào)整，但他們更喜歡，可以在工作和自我發(fā)展中有表現(xiàn)感、歸屬感和自信心而得到提升。因此M公司人事部應(yīng)為知識(shí)型員工建立職業(yè)發(fā)展渠道，為他們提供職業(yè)發(fā)展道路，當(dāng)員工真心喜歡這份工作時(shí)，就是認(rèn)真去做，這就是最有效的激勵(lì)。M公司中年度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)完全來(lái)源于，員工年度績(jī)效考核和加薪措施中工作計(jì)劃的完成率，管理者對(duì)員工年度績(jī)效考核的結(jié)果起著決定性的作用。從現(xiàn)有的實(shí)踐情況來(lái)看，M公司規(guī)定人員的年度績(jī)效考核是在完成其工作考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是，低績(jī)效的人員如果達(dá)不到工作目標(biāo)，將面臨雙重打擊，失去獎(jiǎng)勵(lì)和加薪機(jī)會(huì)。但績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)是由很多因素造成的，績(jī)效考核可以用來(lái)衡量員工的業(yè)績(jī)，但不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，由于M公司知識(shí)型員工的業(yè)績(jī)考核完全參考工作完成率，而忽略了對(duì)員工業(yè)績(jī)所作出的努力。由于M公司部門現(xiàn)有績(jī)效考核制度的限制，導(dǎo)致部分“臨時(shí)”、“低績(jī)效”員工流失，特別是新入職一至兩年的員工流失。這種現(xiàn)象對(duì)于老員工而言，無(wú)形造成了一種的心理壓力，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。（四）工作制度過(guò)死導(dǎo)致效率低下波特和勞勒等人通過(guò)研究薪酬結(jié)構(gòu)與人人們心理的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)員工激勵(lì)程度取決于工作的績(jī)效效果和目標(biāo)價(jià)值。要想有效地激勵(lì)員工，就必須了解員工目標(biāo)、努力與績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人滿意度之間的關(guān)系。目前，M公司根據(jù)崗位確定薪酬水平，是完全不體現(xiàn)薪酬與工作績(jī)效關(guān)系的薪酬體系。企業(yè)公司的崗位工資占整個(gè)工資比例的75%，可變動(dòng)的薪酬很少，即使浮動(dòng)工資變動(dòng)，也對(duì)整體工資的影響較小，甚至可以忽略不計(jì)，工資的發(fā)放與基本公司關(guān)系較大。員工薪酬滿意度調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高管薪酬滿意度最高，其次是總經(jīng)理、技術(shù)人員和銷售人員，他們是公司的核心員工。只有12.77%的人認(rèn)為目前的激勵(lì)性薪酬管理還好，近50%的員工表示，缺乏薪酬激勵(lì)效果。M公司在薪酬管理的過(guò)程中，員工的工資已經(jīng)完全反映了員工付出勞動(dòng)，許多高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為，只要支付更高的工資來(lái)吸引，為了激勵(lì)和留住員工，他們只注重物質(zhì)資本，而忽視了人力資本，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人力資本本身的價(jià)值，在一定程度上比物質(zhì)資本具有更高的附加值。由于薪酬制度沒(méi)有大的激勵(lì)作用，公司的薪酬管理無(wú)法吸引員工的積極性，聘用優(yōu)秀的人才，也留不住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。此外，公司的薪酬還缺乏長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，薪酬體系缺乏彈性，獎(jiǎng)勵(lì)中的績(jī)效部分在獎(jiǎng)懲中起不到作用，一些骨干員工過(guò)于注重職位升遷，卻忽視了自己能力的提升，但公司晉升機(jī)會(huì)有限，導(dǎo)致這部分員工大量流失。五、M公司的全面薪酬體系的優(yōu)化對(duì)策（一）對(duì)于M公司現(xiàn)有的全面薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化的必要性1.吸引更多人才加入企業(yè)在發(fā)展中，離不開(kāi)人才。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。合理的薪酬激勵(lì)可以吸納更加優(yōu)秀的人才，反之不合理的薪酬激勵(lì)甚至沒(méi)有薪酬激勵(lì)會(huì)導(dǎo)致人才的流失，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不利的。薪酬激勵(lì)對(duì)人才來(lái)說(shuō)是最直接有效的吸引力所在，比心靈雞湯更為管用。當(dāng)前社會(huì)人才更加偏向90后，其思想更加注重現(xiàn)實(shí)需求。2.激發(fā)員工工作熱情薪酬激勵(lì)作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能和工作過(guò)程，通過(guò)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)制定一套適用的薪酬制度，采用有效的措施，協(xié)調(diào)薪酬不同要素之間的關(guān)系，通過(guò)薪酬制度的貫徹和落實(shí)，對(duì)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系，維系和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，不斷地提高員工的專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性等發(fā)揮著重要的作用。3.戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)想要更好更快速的發(fā)展離不開(kāi)員工的推動(dòng)力，也離不開(kāi)業(yè)績(jī)作為發(fā)展的基礎(chǔ)；而優(yōu)秀的薪酬激勵(lì)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。俗話說(shuō)有錢能使鬼推磨，同樣的道理薪酬激勵(lì)是企業(yè)加快發(fā)展腳步最直接的方法。當(dāng)前市場(chǎng)的平均工資大致一致，只有更好的薪酬激勵(lì)才會(huì)讓員工有更大的動(dòng)力。（二）全面薪酬體系優(yōu)化的目標(biāo)及理念1.薪酬體系優(yōu)化的目標(biāo)

效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來(lái)看，薪資能給組織績(jī)效帶來(lái)最大價(jià)值，第二個(gè)層面是站在投入角度來(lái)看，實(shí)現(xiàn)薪資成本控制。薪資效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男劫Y成本給組織帶來(lái)最大的價(jià)值。2.薪酬體系優(yōu)化的理念年薪制的基本原則是基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金相結(jié)合。基本工資保障基本生活，是健康的一個(gè)因素。一般來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金也具有醫(yī)療保險(xiǎn)的性質(zhì)，但有時(shí)更高的獎(jiǎng)金會(huì)刺激高管的積極性。因此，獎(jiǎng)金具有激勵(lì)性特征。顯然，目前的股票期權(quán)對(duì)公司高管來(lái)說(shuō)是一個(gè)更關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)力。因此，建立年薪制、股票期權(quán)制和激勵(lì)性薪資制度在理論上是可行的。我國(guó)高管薪資結(jié)構(gòu)不合理，形式單一；績(jī)效考核體系不完善；外部監(jiān)督不足，內(nèi)部控制嚴(yán)重。公司績(jī)效與高管薪資之間通常存在正相關(guān)關(guān)系。因此，高管薪資激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)能夠適當(dāng)降低基本工錢在年薪中的比例，從而增加短期績(jī)效激勵(lì)的金額，進(jìn)一步優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)。例如，在設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)時(shí)，ST公司不能因?yàn)槭论E不佳和經(jīng)營(yíng)困難而對(duì)高管提出過(guò)高的要求。在懲罰時(shí)要注意局限，以滿足管理者最基本的生活需求。如果過(guò)于嚴(yán)格，不僅會(huì)對(duì)高管的強(qiáng)化起到負(fù)面作用，還會(huì)使高管感到不平正，導(dǎo)致人才流失。此外，還應(yīng)完善獨(dú)立董事的責(zé)任，獨(dú)立董事應(yīng)對(duì)交易管理或戰(zhàn)略決策中的重大失誤承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。另外，在評(píng)價(jià)高管的經(jīng)營(yíng)事跡時(shí)，要從公司的實(shí)際情況出發(fā)，不僅要選擇能夠真正反映公司事跡的指標(biāo)，還要防止高管為了實(shí)現(xiàn)自身利益而進(jìn)行盈余管理。（三）M公司全面薪酬體系優(yōu)化的對(duì)策1.分崗位完善薪酬體系薪酬管理是企業(yè)薪酬體系的整體管理，也是其他職能部門為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而參與的職能。是保證我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。和一個(gè)薪酬管理模式對(duì)比，多方位的薪資體系為員工提供了更多的激勵(lì)。在不相同的薪酬結(jié)構(gòu)部分，與之不相同的薪酬要素發(fā)揮著異同的作用，調(diào)整薪酬因素結(jié)構(gòu)有兩種形式；一是在工資水平穩(wěn)定的狀況下，整頓員工固定薪資和浮動(dòng)薪資的比例；二是以員工工資水平上下變化為契機(jī)的狀況下，提高一定幅度的工資。員工進(jìn)行國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的改進(jìn)與薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整相適應(yīng)，最后使其要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整適應(yīng)新模式的需要。建立公平、有效的分配制度是公司人力資源管理的重中之重。堅(jiān)持以工作實(shí)際為原則，打破以往相同區(qū)間的績(jī)效工資，建立以崗定薪為主要方式的薪資制度，使其更具人性化，實(shí)行這種薪酬制度，其工資也隨著崗位的變化而上下變動(dòng)。2.優(yōu)化調(diào)整績(jī)效工資企業(yè)為了走的更遠(yuǎn)，就一定有與之相適應(yīng)的完整的薪酬體系，這樣不僅能夠體現(xiàn)出國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的良好工作環(huán)境，它還可以激發(fā)員工的潛能，使優(yōu)秀的員工脫穎而出，長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。3.建立彈性福利制度很多公司仍然對(duì)福利不重視。民營(yíng)企業(yè)是最明顯的。他們認(rèn)為給員工提供最基本的薪資已經(jīng)是仁至義盡。因此，除了支付必要的社保外，其他福利根本沒(méi)有。但公司并不知道員工其實(shí)想要有更高的薪水之外，還想要一些其他的福利待遇，雖然這些待遇可以增加員工的薪水，但也可以給員工提供更好的服務(wù)，使其感受公司的保護(hù)與溫暖，在精神上得到一定的滿足，讓其有歸屬感，更好的服務(wù)以及福利待遇其實(shí)是為了留住人才的必要方法，特別能顯示出公司的人文關(guān)懷及格局。與此同時(shí)，公司要根據(jù)自身發(fā)展需要制定屬于本司的特色福利，可以讓員工自行選擇適合自身需要的福利內(nèi)容。讓員工得到自己預(yù)期的福利，因此讓員工對(duì)待工作的態(tài)度有更好的轉(zhuǎn)變，也會(huì)使他們?yōu)楣精@取更大的盈利。4.實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)在設(shè)計(jì)員工薪酬之前，企業(yè)需要充分與員工溝通，全面了解員工的需求，在選擇的過(guò)程中補(bǔ)償和補(bǔ)償?shù)男问皆O(shè)計(jì)可以提高員工參與，積極傾聽(tīng)員工的聲音，不同的員工實(shí)施不同的管理風(fēng)格，它是需要建立一個(gè)“以人為本”的管理哲學(xué)。由于不同崗位、不同職能的員工的需求不同，M公司因設(shè)計(jì)不同的薪酬體系，比如對(duì)低工資人群，應(yīng)保證其基本生活，中長(zhǎng)期激勵(lì)作用十分重要；對(duì)高收入人群特別是骨干員工和管理人員，職位晉升、表彰嘉獎(jiǎng)、享受內(nèi)部退休等就顯得更為重要。制定薪酬策略后，M公司應(yīng)公開(kāi)薪酬結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)原則以及薪酬戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等，讓每個(gè)員工都了解薪酬決策程序以判斷其合理性，從而可以提出合理的建議。此外，公司高層應(yīng)加強(qiáng)與下屬員工的溝通，使員工從心底認(rèn)同公司的管理規(guī)劃，進(jìn)一步消除猜疑和誤解，提高員工內(nèi)在能動(dòng)性。5.提高薪酬管理水平定位系統(tǒng)是一個(gè)位置管理系統(tǒng)，包括工作順序，職稱，工作級(jí)別和職稱等要素。鑒于公司的工作圖表和業(yè)務(wù)目前的變化，有必要優(yōu)化每個(gè)崗位系統(tǒng)的職位描述。第一，要精準(zhǔn)的區(qū)分銷售或職能等其他的類別。在精準(zhǔn)的區(qū)分職業(yè)類別基礎(chǔ)上，要全面的考慮員工基本信息，將員工的工作經(jīng)驗(yàn)作為重要考核標(biāo)準(zhǔn)，將員工的技能水平作為重要的評(píng)定依據(jù)，任何等級(jí)都對(duì)有其相匹配的詳細(xì)介紹，職位介紹中為告訴員工在工作中的主要職責(zé)、以及任職資格等。其次，通過(guò)多方面考慮，制定員工的薪酬項(xiàng)目。技術(shù)人員的工資結(jié)構(gòu)基本上為：基本工資+上崗工資+全勤獎(jiǎng)+區(qū)域補(bǔ)貼+餐費(fèi)補(bǔ)助+交通補(bǔ)助；銷售人員的工資組成基本為：基本工資+各種績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)+區(qū)域補(bǔ)貼+餐費(fèi)補(bǔ)助+交通補(bǔ)助；公司外派員工的工資組成基本為：基本工資+將獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效+區(qū)域補(bǔ)貼+差旅費(fèi)+餐費(fèi)補(bǔ)助+交通補(bǔ)貼補(bǔ)助?？傊獙?duì)不同的職位工資進(jìn)行詳細(xì)的考核，體系也要不斷地進(jìn)行改善、靈活處理，既可以滿足不同職位的崗位需要，又可以滿足員工的實(shí)際需要。六、結(jié)論目前，在我國(guó)迅速發(fā)展的今天，很多的企業(yè)把HR擺在企業(yè)管理的首要位置，建立完善的薪酬管理，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。所以，一種較為完善的薪酬管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著很重要的推動(dòng)作用。因?yàn)楸救四芰τ邢?，?duì)其相關(guān)理論的研究也因?yàn)闀r(shí)間和知識(shí)等因素的限制不夠深入透徹，因此在論文整體框架、現(xiàn)狀問(wèn)題分析和具體解決對(duì)策上都還存在許多可不充分的地方，希望導(dǎo)師提出寶貴的修改意見(jiàn)，今后本人一定加強(qiáng)學(xué)習(xí)，對(duì)薪酬管理問(wèn)題進(jìn)行更深層面的研討。參考文獻(xiàn)[1]劉舒瀟,張珂,李婷.國(guó)有大型能源企業(yè)全面薪酬激勵(lì)體系的研究設(shè)計(jì)與應(yīng)用[J].商業(yè)2.0(經(jīng)濟(jì)管理),2021(18):1.[2]劉舒瀟,李婷.現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬機(jī)制研究[J].中國(guó)新通信,2020,v.22(05):140-141.[3]毛叢友,申林秀.淺析國(guó)有企業(yè)全面薪酬管理思路[J].2020.[4]劉舒瀟,李婷.中央企業(yè)全面薪酬激勵(lì)工具研究[J].商訊,2020.[5]閻美華,何蓮.淺談全面薪酬對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用[J].商業(yè)故事,2018(1):2.[6]陸美.淺談國(guó)有企業(yè)全面薪酬策略[J].現(xiàn)代國(guó)企研究,2018(12):2.[7]郝文,鄭智山.全面薪酬管理在企業(yè)中的應(yīng)用[J].今日財(cái)富：中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán),2019(3):1.[8]景穎.員工的隨和性與全面薪酬的關(guān)系研究[D].