海通集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷的報(bào)告前言再次的深入診斷，使華彩能夠更加客觀認(rèn)識到海通集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾。發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助海通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到這些問題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事”，共同尋找個(gè)性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)華彩將從診斷出來的問題表現(xiàn)、問題剖析和問題解決思路三個(gè)方面對診斷的結(jié)果進(jìn)行述，以幫助海通更好地認(rèn)識和解決問題在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路上的架構(gòu)介紹，具體解決方案，華彩將會在本次項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)作詳盡闡述此次診斷的主要目標(biāo)協(xié)助梳理海通決策層在發(fā)展上戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃深入分析海通現(xiàn)行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力深入分析海通人力資源體系現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力分析、梳理海通目前行政體系運(yùn)行現(xiàn)狀了解海通ERP項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)狀明晰海通在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因目錄一、海通集團(tuán)診斷的總體結(jié)論二、海通集團(tuán)目前主要問題追溯及解決思路三、海通集團(tuán)管理整合總體行動方略總體結(jié)論海通以農(nóng)業(yè)為依托，依靠慈溪特有的地理環(huán)境，農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)。依賴日本市場的需求，在不斷滿足客戶的同時(shí)，逐步形成了今天的產(chǎn)業(yè)鏈長、工藝全、品種多、生產(chǎn)場地分散、對外貿(mào)依賴程度非常高等特點(diǎn).老總及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)非常有個(gè)性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，由此掩蓋了管理機(jī)制不健全，管理基礎(chǔ)較為薄弱等問題；隨著企業(yè)上市,內(nèi)部,外部從客觀,主觀上都要求提高企業(yè)效率和發(fā)展速度.資本的富余,企業(yè)獲得項(xiàng)目,支持力度突然增大使得海通中原有看起來較為和諧的經(jīng)營局面中潛藏的矛盾被激化——出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動態(tài)矛盾；高層都意識到公司目前的管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長，必須進(jìn)行有效的管理提升和整和！總體結(jié)論(二)過去,原材料不穩(wěn)定,員工不穩(wěn)定,作業(yè)素質(zhì)不穩(wěn)定,加工工藝多,品種繁雜是海通頭痛的問題,但這也是海通曾經(jīng)的優(yōu)勢.這種運(yùn)作特點(diǎn)使得別人無法與海通競爭.但時(shí)至今日,這種利用不確定性進(jìn)行競爭的運(yùn)作已經(jīng)碰到了瓶頸,無法成就一個(gè)大型企業(yè),所以下一步必須把今天的海通分為幾個(gè)原來的海通和一個(gè)工業(yè)化的海通.原來的海通指的是果蔬加工型,依然是靠品種,工藝繁雜,當(dāng)然要想辦法使原料更為穩(wěn)定,優(yōu)化產(chǎn)品組合.工業(yè)化的海通指的是食品加工為主的中心園區(qū).通過這樣的一個(gè)切割和組合,必將降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提升企業(yè)效率,在發(fā)揮海通原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,形成新的海通優(yōu)勢和能力.信息人力資源資本運(yùn)作技術(shù)研發(fā)盈利模式資源配置缺少系統(tǒng)的信息收集、分析功能，決策缺少及時(shí)充分的信息支持（ERP目前還沒有真正發(fā)揮作用）沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全長期以產(chǎn)品經(jīng)營為主，缺少資本經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，在機(jī)遇面前徘徊缺乏戰(zhàn)略指引和前瞻性，被動的以客戶臨時(shí)需求為導(dǎo)向，眼光向內(nèi)，缺少領(lǐng)軍人才，研發(fā)流程不系統(tǒng)、不規(guī)范憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，依靠多品種、小批量規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲取利潤資源分散，不聚焦，無法產(chǎn)生規(guī)模效益問題體現(xiàn)：二、海通集團(tuán)目前主要問題追溯及解決思路戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理：因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略缺乏科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，對戰(zhàn)略思路缺乏落實(shí)手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略與經(jīng)營形為兩張皮基于農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)長期經(jīng)驗(yàn)積累上形成樸素戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地分析和規(guī)劃?；诖松系慕?jīng)營成功，僅是一種自發(fā)的成功，而非自覺的成功，這種成功存在比較大的機(jī)會成分。比如海通的多品種路線的選擇，雖然目前已成為海通的優(yōu)勢，但這是被動適應(yīng)客戶需求結(jié)果，而非戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物

在戰(zhàn)略思考形成之后，缺乏據(jù)此細(xì)化出與之相協(xié)同的、一系列指導(dǎo)經(jīng)營活動的子戰(zhàn)略的意識或手段。宏觀上的戰(zhàn)略思考無法實(shí)際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營活動，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面

高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性

市場研究重視不夠，功能缺失，對產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識、市場的了解分散于高管層個(gè)人的頭腦中，企業(yè)難以系統(tǒng)、全面、客觀地把握市場信息和競爭態(tài)勢，以致于決策的客觀依據(jù)少，難以對市場和競爭態(tài)勢的變化做出快速反應(yīng)

問題剖析資料來源：華彩分析針對海通目前在戰(zhàn)略上的困惑和問題，我們提出如下解決思路營銷：外貿(mào)市場單一，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力弱；內(nèi)貿(mào)缺少成型的營銷思路，內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)之間存在沖突。營銷戰(zhàn)略

因公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略尚未細(xì)化，營銷戰(zhàn)略還未完善，不能有效地指導(dǎo)可操作的具體戰(zhàn)術(shù)和行動

由于歷史原因國內(nèi)市場營銷資源配置不足，市場營銷人才與國內(nèi)市場開拓需求不相適應(yīng)，開拓國內(nèi)市場任重而道遠(yuǎn)

產(chǎn)品銷售階段而非市場營銷階段

市場研究

市場研究功能缺位，對國際國內(nèi)的市場變化、競爭態(tài)勢研究不系統(tǒng)、不全面，高管層根據(jù)長期對市場形成的經(jīng)驗(yàn)和悟性來指導(dǎo)營銷工作

因市場功能缺位，海通只能以多庫存、多庫損為代價(jià)來適應(yīng)本產(chǎn)業(yè)市場變化速度快、風(fēng)險(xiǎn)因素大、產(chǎn)品更新?lián)Q代快的特征品牌塑造

中間產(chǎn)品品牌力弱，只局限于日本的商圈內(nèi)，面對進(jìn)一步擴(kuò)大國內(nèi)國際市場和產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級的重任，品牌的建設(shè)正成為海通亟待解決的一個(gè)課題產(chǎn)品品類序列

被動適應(yīng)訂單需求形成的較為齊全的產(chǎn)品品類，但卻沒有一個(gè)當(dāng)家花旦、主導(dǎo)產(chǎn)品，在聚焦力推一種產(chǎn)品（產(chǎn)品群）上為度不夠

服務(wù)意識

說是以顧客為上帝，但服務(wù)只成為銷售部門的事，海通還未形成一種組織服務(wù)意識，對內(nèi)對外意識薄弱主要問題企業(yè)文化：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化海通員工希望公司未來應(yīng)有的價(jià)值取向海通的文化是一種長期積淀下來的文化，

積極文化與消極文化并存，無導(dǎo)向性，對企業(yè)經(jīng)營難以起到支撐的作用

未能根據(jù)公司未來的發(fā)展需要來描繪未來海通人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強(qiáng)行積累和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化

員工灰色情緒多，如利益分配不公的抱怨、看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在公司內(nèi)蔓延缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實(shí)，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動力

公司雖不很大，但官僚層級作風(fēng)卻日漸塵囂等

企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和圍繞核心價(jià)值觀的一系列子價(jià)值觀群構(gòu)成

企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價(jià)值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價(jià)值觀還不夠，還應(yīng)有與之對應(yīng)的在企業(yè)各個(gè)方面予以體現(xiàn)的一系列子價(jià)值觀群。如企業(yè)的核心價(jià)值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團(tuán)隊(duì)觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用企業(yè)文化必須落實(shí)到日常管理中

企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計(jì)和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個(gè)團(tuán)體，再由一個(gè)個(gè)團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個(gè)人，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個(gè)長期的過程。否則，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會帶來員工的逆反心理和抵觸情緒企業(yè)文化必須定向積累和強(qiáng)行塑造

企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價(jià)值觀進(jìn)行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會形成這樣的企業(yè)文化企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚(yáng)棄原有文化、組織行為特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點(diǎn)，他們有哪些共有的價(jià)值觀，整個(gè)組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競爭力塑造新型的企業(yè)文化新型企業(yè)文化的塑造流程

一個(gè)積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是個(gè)系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計(jì)、宣導(dǎo)落實(shí)和強(qiáng)化鞏固這三個(gè)環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)文化的內(nèi)容

宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實(shí)

積極強(qiáng)化、持之以恒

采取批判與繼承的態(tài)度博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神重視個(gè)性發(fā)展廣泛宣傳，形成共識領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行完善制度，體制保證樹立榜樣，典型引導(dǎo)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì)價(jià)值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段二階段三人力資源：基礎(chǔ)薄弱，沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍只行使人事管理功能，人力資源管理體系不健全

人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展善內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核與激勵績效考核激勵培訓(xùn)和能力開發(fā)工資獎金股權(quán)福利規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選人力資源管理過程以人為本、注重績效社會認(rèn)可、提高競爭意識、提高報(bào)務(wù)意識針對海通目前在人力資源規(guī)劃上的問題，我們提出如下解決思路人力資源規(guī)劃是人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，建議海通集團(tuán)切實(shí)重視人力資源規(guī)劃的重要性崗位職務(wù)規(guī)劃：解決企業(yè)定員定編問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，為企業(yè)培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員人力資源分配規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需人員人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理海通集團(tuán)缺乏對員工的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令員工無歸屬感和目標(biāo)，工作動力僅來自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感，新員工尤其明顯錄用時(shí)無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)員工憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要上級與員工溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)員工發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進(jìn)取聘用培訓(xùn)使用考核激勵員工感受不到公司對個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引組織對員工的外在驅(qū)動員工對工作動力靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久？目前現(xiàn)狀理想狀態(tài)失落可能的退變引導(dǎo)方向個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動針對海通目前在員工培訓(xùn)上的問題，我們提出如下解決思路我們就招聘提出如下思路規(guī)范招聘制度，建立海通集團(tuán)“優(yōu)秀雇主”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對待針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員、特殊人才每年年初確定招聘比例、招聘對象來源比例待遇政策等按崗位說明、職位要求篩選錄用人才，嚴(yán)格按編制制定、招聘計(jì)劃、人力資源部門獨(dú)立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動合同，與在職員工同行待遇，促進(jìn)招聘人員人為認(rèn)同感和案例感對特殊人才按甚至是高于市場標(biāo)準(zhǔn)定薪，滿足外部市場公平感績效管理：海通集團(tuán)對員工的評價(jià)缺乏導(dǎo)向性，勤績技能概念過泛，績效目標(biāo)不很清晰、績效評估流于形式、績效監(jiān)控不得力、激勵機(jī)制尚在探索完善績效目標(biāo)績效評估績效監(jiān)控激勵機(jī)制對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰年度經(jīng)營目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠缺乏透明、公開、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃гu估流程評估流于形式，不能對各層級員工的績效達(dá)成狀況進(jìn)行客觀評價(jià)缺乏及時(shí)的反饋溝通機(jī)制績效效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)現(xiàn)有激勵機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大關(guān)于績效管理體系變革的建議詳見《海通集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)方案》組織架構(gòu)：目前不能適應(yīng)對海通集團(tuán)新發(fā)展階段的要求，并且組織架構(gòu)因短期需要而調(diào)整，缺乏長期戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃，部門和崗位職能職責(zé)劃分比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等資料來源：華彩分析海通集團(tuán)的組織架構(gòu)問題的解決思路

重組方案詳見《海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案》

主要建議戰(zhàn)略決策職能與實(shí)體經(jīng)營職能分離強(qiáng)化營銷能力

以事業(yè)部制整合生產(chǎn)資源有效激勵經(jīng)營層跨入發(fā)展的新階段、減少行業(yè)地域性特點(diǎn)的影響、對抗行業(yè)特有的不確定性、中國現(xiàn)階段企業(yè)的“兩元化”發(fā)展模型等因素，對海通提出了適度分離其戰(zhàn)略決策職能和實(shí)體經(jīng)營職能的要求。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度看，也就是有必要構(gòu)建集團(tuán)總部形式，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實(shí)施的控制中心

從經(jīng)營的特點(diǎn)和資源現(xiàn)狀來看，海通不宜成為一個(gè)純粹的投資型集團(tuán)。實(shí)體經(jīng)營管理效率的提升，在很長的一段時(shí)間內(nèi)，仍將是海通集團(tuán)的重要課題。針對目前營銷薄弱，面臨著產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略進(jìn)取時(shí)，市場營銷成為制約海通發(fā)展的一個(gè)主要瓶頸，強(qiáng)化實(shí)體經(jīng)營中營銷的功能海通的當(dāng)務(wù)之急

而歷史形成的小而全、散而亂的生產(chǎn)力布局，使得海通內(nèi)部生產(chǎn)資源協(xié)同性差、協(xié)調(diào)因素過多，管理成本過高，制約了海通生產(chǎn)潛力的發(fā)揮，因此利用事業(yè)部制整合海通的生產(chǎn)資源，按產(chǎn)品線（系列）或地域整合海通的生產(chǎn)資源，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競爭力，當(dāng)是目前海通未來發(fā)展的必由之路海通成功的重要因素之一是得益于集團(tuán)的員工，尤其是一直伴隨海通成長的中高層管理人員的勤懇努力和對海通的忠誠。但是，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的忠誠和奉獻(xiàn)精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也難長久。而且，今天的海通已經(jīng)跨入了一個(gè)新的發(fā)展階段，一個(gè)需要激發(fā)各層級員工尤其是各路諸侯——各分子公司經(jīng)營層的能動性和創(chuàng)造力，去應(yīng)對未來要面臨的更大的不確定性和快速發(fā)展要求的階段。對各下屬的子公司，擴(kuò)大其經(jīng)營自主權(quán)，從而提升其經(jīng)營效率變得十分必要因素分析行政管理：在管理機(jī)制和秩序上表現(xiàn)為人治大于法治，造成了無法難依、有法不依、違法不糾現(xiàn)象，制度流于形式，計(jì)劃、檢核、控制、反饋體系不健全，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性資料來源：華彩分析針對海通目前在行政管理上的問題，我們提出如下解決思路海通集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的