2021年上半年考前重點(diǎn)串講〔僅供參考〕國家職業(yè)資格之高級人力資源師培訓(xùn)9/1/20231導(dǎo)論1、P3不同開展階段的企業(yè)，在HRM上的區(qū)別〔方案、培訓(xùn)、招聘、薪酬、考核〕--------必考簡答。2、P5---先掌握10點(diǎn)勝任特征〔P15基準(zhǔn)性和鑒別性勝任特征注意選擇〕，注意可能讓您設(shè)計(jì)銷售研發(fā)的勝任特征，鑒別和基準(zhǔn)性的。-----選擇或設(shè)計(jì)3、P6---高級人力資源管理者的角色和任務(wù)。9/1/202322、某外資企業(yè)需要招聘一名財(cái)會(huì)人員；該職位在本企業(yè)的薪酬水平為4000元，企業(yè)要求的任職資格條件是：接受過正規(guī)財(cái)會(huì)教育，有會(huì)計(jì)證；至少有一年以上相關(guān)工作經(jīng)歷；英語口語流利，熟悉專業(yè)外語；為人老實(shí)可靠；一周內(nèi)就可以到崗就職。9/1/202339/1/20234〔1〕針對表中工程，說明該企業(yè)在人員選擇時(shí)，應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？〔2〕根據(jù)上述資料，對該企業(yè)選聘人員條件進(jìn)行分析，并說明誰是最正確候選人。9/1/202352、評分標(biāo)準(zhǔn)：〔1〕人員選擇時(shí)的本卷須知：〔每項(xiàng)2分，最高6分〕①性別不應(yīng)作為評判求職者的標(biāo)準(zhǔn)，選拔人才時(shí)應(yīng)對所有求職者一視同仁?！?分〕②注重考察求職者的工作經(jīng)歷。求職者的工作經(jīng)歷最能反映其需求特征和能力特征，從求職者的工作經(jīng)歷中還可反映出其價(jià)值觀和價(jià)值取向這些更重要的信息?！?分〕③不要無視求職者的個(gè)性特征。要考察應(yīng)聘者性格特征在崗位上是否適合。〔2分〕④了解求職者的應(yīng)聘動(dòng)機(jī)，對于頻頻更換單位的應(yīng)聘者要特別小心?！?分〕⑤慎重做決定。如果面試后適宜的應(yīng)聘者有假設(shè)干名，可利用多種方法繼續(xù)挑選，直到找到最正確人選?！?分〕9/1/20236〔2〕分析與選擇：①分析企業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)提出的任職要求。該企業(yè)屬于外資企業(yè)，因而對于英語口頭表達(dá)能力和專業(yè)英語熟悉程度要求比較高。另外，由于企業(yè)急于用人，所以最好是能夠立即投入工作、經(jīng)驗(yàn)比較豐富的人員。〔2分〕②根據(jù)空缺職位分析所需人員的知識(shí)和技能要求。作為財(cái)會(huì)人員需要具有一定的專業(yè)知識(shí)和操作技能，而且財(cái)會(huì)人員應(yīng)該具有較高的職業(yè)操守，最好具有耐心、老實(shí)、穩(wěn)重、細(xì)心等特點(diǎn)。此外，財(cái)會(huì)部門要跟各部門溝通，因而一定要善于與人相處與合作。〔2分〕③具體分析四位應(yīng)聘者的情況：A由于與他人不能和諧相處，薪酬要求存在差距，而且可能存在人才高消費(fèi)，不適宜選取?！?分〕C由于缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，與企業(yè)迫切需要用人的要求不符合，不適宜選取。 〔1分〕D沒有涉外企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，而且專業(yè)英語不熟悉，因而也不宜選取。 〔1分〕B過去雖任職于酒店，但也是涉外工作，雖書寫欠佳，但對于財(cái)會(huì)人員的書寫能力要求并不很高，且B的求職意愿比較積極。 〔1分〕因此，相比之下，最正確候選人應(yīng)該是B。9/1/20237第一章工作分析與勝任特征評估P8-12問卷------單項(xiàng)選擇多項(xiàng)選擇—適合的崗位P12：ONET針對職業(yè)分類的〔6個(gè)方面〕P17勝任特征在HRM中的應(yīng)用。9/1/202389/1/20239答案：〔1〕工作分析的含義與實(shí)質(zhì)?！?〕工作分析的目的：①工作分析所得到的關(guān)于工作人員的技術(shù)、知識(shí)、能力方面的要求資料可以作為人員選拔的依據(jù)；②工作標(biāo)準(zhǔn)的資料可以作為工作績效考評的依據(jù)；③工作分析對人力資源管理有著重要的作用?！?〕工作分析的準(zhǔn)備工作有：①明確工作分析的目標(biāo)、任務(wù)；②設(shè)計(jì)調(diào)查方案并作好各種調(diào)查分析表格的設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作；③組織相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。9/1/202310第二章人力資源規(guī)劃第一節(jié)根本概念把握—選擇P26組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容---簡答或多項(xiàng)選擇P26-28組織設(shè)計(jì)的原那么----概念和內(nèi)涵要明確----簡答或單個(gè)原那么內(nèi)小點(diǎn)的選擇P33-34審核人力資源預(yù)算的根本要求-----三條線-----技能題目留神，尤其預(yù)警線—注意圖表題目，根據(jù)企業(yè)實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)警線的比照關(guān)系進(jìn)行分析，對或錯(cuò)，原因，解決方法。9/1/202311第三章招聘與配置P37---招聘外部環(huán)境分析-----多項(xiàng)選擇---是招聘策略選擇的分析重要點(diǎn)P38----招聘內(nèi)部環(huán)境分析----多項(xiàng)選擇---是招聘策略選擇的分析重要點(diǎn)P39-42單項(xiàng)選擇多項(xiàng)選擇P42-45單項(xiàng)選擇多項(xiàng)選擇注意英文縮寫P45-46標(biāo)準(zhǔn)化信度效度----單項(xiàng)選擇多項(xiàng)選擇P48結(jié)構(gòu)化面試的題目設(shè)計(jì)----四種類型及題目設(shè)計(jì)用于招聘某類職位〔見例題，壽險(xiǎn)經(jīng)理的溝通能力、規(guī)劃能力的檢測，設(shè)計(jì)問題，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)〕同時(shí)注意P50的結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施技巧?！怖}〕P51評價(jià)中心技術(shù)的方法的概念和內(nèi)涵---選擇P53背景調(diào)查—簡答P5656-57錄用決策的模式及技巧----見練習(xí)題P59招聘過程的評估----重要9/1/202312PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約10~15分鐘，測評指標(biāo)如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評價(jià)。該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表1所示。(1)在面試實(shí)施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？〔10分〕〔2〕根據(jù)上述資料，為“溝通能力〞指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問和評分標(biāo)準(zhǔn)。〔10分〕9/1/2023139/1/2023149/1/2023159/1/202316某通訊公司是一家正在高速開展的公司，由于市場份額不斷擴(kuò)大，人手缺乏，導(dǎo)致大量有價(jià)值的客戶嚴(yán)重流失，人才短缺已經(jīng)成為公司開展的主要障礙。因此，公司非常重視員工的選聘與培訓(xùn)工作。該公司對應(yīng)屆畢業(yè)生特別是重點(diǎn)院校畢業(yè)生的招募給予足夠的關(guān)注。公司人力資源部經(jīng)理陳先生解釋說，在重點(diǎn)高校招人，優(yōu)秀學(xué)生的比率會(huì)更高，更有利于公司選聘到一流的人才。針對大學(xué)生的選拔方法包括筆試、面試等。筆試包括3局部：能力測試、英文測試和專業(yè)技能測試。此外，公司研發(fā)部門的選拔還要求應(yīng)聘者就某個(gè)技術(shù)問題作專題報(bào)告，并請公司資深科研人員進(jìn)行評審，以考查其專業(yè)功底；對于申請公司其他部門的同學(xué)，那么無需進(jìn)行該項(xiàng)選拔程序。面試分兩輪。第一輪為初試，采取一對一面試，面試考官通常是有一定經(jīng)驗(yàn)并受過專門培訓(xùn)的部門經(jīng)理。通過第一輪面試的學(xué)生，該公司將出資請他們到外地的公司總部參加最后一輪面試。為了表示公司對應(yīng)聘學(xué)生的誠意，除了提供免費(fèi)的往返機(jī)票，面試全過程在一家四星級酒店內(nèi)進(jìn)行。第二輪為復(fù)試，大約需要60分鐘，面試考官至少有3人，由經(jīng)過培訓(xùn)的各部門高層經(jīng)理組成。面試具體過程是：第一，相互介紹并營造輕松交流的氣氛，為面試的實(shí)質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊；第二，面試考官按照預(yù)訂的方案，向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按要求作答；第三，隨著討論問題的減少，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，將面試引向尾聲，這時(shí)面試考官會(huì)給應(yīng)聘者一定時(shí)間，由應(yīng)聘者向考官提幾個(gè)自己關(guān)心的問題；第四，面試評價(jià)，面試結(jié)束后，面試人員立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者答復(fù)以下問題的情況及總體印象作出評定。在第二輪復(fù)試中，考官提出了假設(shè)干問題，例如：請問你在哪些單位實(shí)習(xí)過？你認(rèn)為職業(yè)成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果你的上司分配給你一項(xiàng)任務(wù)，你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會(huì)怎么做？請你舉一個(gè)例子，說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)方案的成功起到了重要的作用9/1/202317請根據(jù)案例答復(fù)以下問題：該公司的人員選拔方法有哪些優(yōu)點(diǎn)？該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的4個(gè)問題分別屬于哪種類型的問題？采用這樣的提問方式有哪些優(yōu)點(diǎn)？9/1/202318設(shè)計(jì)公司方案招聘汽車設(shè)計(jì)師，該職位的職責(zé)如下：職位名稱：汽車設(shè)計(jì)師職責(zé)描述：負(fù)責(zé)汽車電子以及其他控制單元的設(shè)計(jì)，開發(fā)和測試；與其他工程師一起和客戶共同確定開發(fā)需求對設(shè)計(jì)工程可行性進(jìn)行研究，并進(jìn)行評估；負(fù)責(zé)從工程概念設(shè)計(jì)到交付的整個(gè)開發(fā)過程。招聘時(shí)應(yīng)從哪些方面進(jìn)行選拔？并分別指出至少一種具體的選拔方法。公司方案在一年后對所招聘的汽車設(shè)計(jì)師進(jìn)行職業(yè)生涯開展評估，在此過程中，員工、部門主管和人力資源管理部門各自的任務(wù)是什么？9/1/202319第四章培訓(xùn)與開發(fā)P60—62培訓(xùn)理論-----單項(xiàng)選擇和多項(xiàng)選擇P62培訓(xùn)的過程管理圖---就培訓(xùn)過程管理要多注意P68--71事前事后實(shí)驗(yàn)組對照組多重測評準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等等根本概念—單項(xiàng)選擇多項(xiàng)選擇P77重要的一節(jié)職業(yè)生涯管理根本理論----選擇P82企業(yè)管理的重點(diǎn)和員工重點(diǎn)-----簡答或案例分析P86--87應(yīng)該看，P89需要把表進(jìn)行記憶記住重要，中層人才流失分析，尤其是P90的中期開展階段。結(jié)合留人措施講。結(jié)合P91---談培訓(xùn)過程管理與職業(yè)生涯的結(jié)合9/1/202320圖表分析題〔此題共2題，每題15分，共30分〕9/1/2023219/1/2023229/1/2023239/1/2023249/1/2023259/1/2023269/1/202327第五章績效管理P94----要會(huì)描述績效管理與其他HRM的關(guān)系。根底性、核心性、前提性P94-----績效管理過程需要四個(gè)階段都清楚---P103考評反響階段最重要〔準(zhǔn)備、考評、面談〕5W1H平衡記分卡KPI結(jié)果與行為目標(biāo)〔能力、業(yè)績、態(tài)度〕SMART等分布選擇題目P110中層管理團(tuán)隊(duì)360度考評的結(jié)果分析—看管理問題，進(jìn)而談如何改善，就培訓(xùn)、考核人員配置等〔見例子〕P113單項(xiàng)選擇多項(xiàng)選擇很多9/1/202328X公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因?yàn)槊磕昴甑椎目冃Э荚u是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價(jià)。其中，工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，根本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來，因此對業(yè)績考評時(shí)，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營業(yè)人員的考評方法。老張?jiān)诳紤]，為營業(yè)人員設(shè)計(jì)考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢？請答復(fù)以下問題：

〔1〕該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？

〔2〕選擇營業(yè)人員的績效考評方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題？9/1/202329〔1〕X公司的績效評估所存在的問題有：

A考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與缺乏，改進(jìn)員工以及組織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與開展，而不是為了考評而考評。X公司也沒有就績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效面談，更沒有制定員工的績效改進(jìn)方案。

B績效目標(biāo)不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了比照標(biāo)準(zhǔn)。

C平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評結(jié)果的可靠性降低。

D在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全〞的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。

E考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部門的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時(shí)收集員工的績效信息。

〔2〕應(yīng)該注意：

A明確考核的目的；

B重新設(shè)計(jì)考核周期；

C有利于員工績效信息的收集；

D重視績效面談的作用；

E制定績效改進(jìn)方案，為員工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。9/1/202330今年，A公司對所有職能部門實(shí)施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估結(jié)果，對原有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮開工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末位淘汰制〔即連續(xù)三個(gè)季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退〕。A公司每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與開展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、平安感和信息溝通等7個(gè)方面的內(nèi)容，調(diào)查對象為公司全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如以下圖示。9/1/202331圖1公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖

9/1/202332圖2四部門員工滿意度各維度比較圖9/1/202333

〔1〕

請根據(jù)圖1、圖2對該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析?！?〕

圖2是該公司四個(gè)主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點(diǎn)分析的〔請列出三個(gè)〕，并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中，請重點(diǎn)分析銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產(chǎn)生的原因。綜合評分結(jié)果，請為研發(fā)部門提出下一步的改進(jìn)建議。9/1/202334答：1〕總體分析①能夠指出員工滿意度各維度中最令人滿意的維度和最不令人滿意的維度，最好的兩項(xiàng)是工作環(huán)境和工作關(guān)系，最差的的兩項(xiàng)是工作報(bào)酬和平安感。②結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析出公司年初實(shí)施的績效考評制度和薪酬制度對員工的工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和平安感這三個(gè)維度影響較大。③能考慮到部門之間的滿意度結(jié)果可能會(huì)有較大差距9/1/2023352〕對具體部門的分析①一方面要關(guān)注在圖3-2中評分較低的維度，同時(shí)也要關(guān)注各部門評分差距較大的維度。由于實(shí)施了績效和薪酬改革，部門實(shí)施了末位淘汰制，所以，要特別關(guān)注工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和平安感的評分狀況。②分析中要提及工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和平安感之間的相互關(guān)系。③銷售部門和研發(fā)部門的分析：銷售部：在工作認(rèn)可度上，由于銷售部的業(yè)績目標(biāo)相對好量化，所以，業(yè)績評分和工作結(jié)果能較好地匹配，員工能認(rèn)可這樣的評分，另外，銷售部的經(jīng)理可能在平時(shí)的部門管理中注意對員工工作的肯定。所以，銷售部的工作認(rèn)可度得清楚顯高于全公司的評分。由于績效考核的結(jié)果和浮開工資掛鉤，也可能是銷售部工作薪酬滿意度比其他部門高的原因之一，雖然實(shí)施了末位淘汰制，但銷售人員的平安感評分和全公司的評分結(jié)果并沒有明顯的差距，說明銷售人員對這種制度有較好的承受能力。9/1/202336研發(fā)部：研發(fā)機(jī)構(gòu)的績效比較難量化，業(yè)績目標(biāo)比較難設(shè)定，每個(gè)季度都考核一次，可能不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績考核結(jié)果可能與實(shí)際的工作成效不相符。研發(fā)部經(jīng)理平無視對員工日常工作的評價(jià)，可能是造成員工認(rèn)可度較低的原因。研發(fā)部的薪酬雖然也是與業(yè)績掛鉤的，但由于科研績效沒有得到認(rèn)可，也造成員工心理的不公平感，薪酬水平過低也許是不滿的原因。末位淘汰制可能是研發(fā)部門在平安感上得分低的原因之一，研發(fā)部門看來并不適合這種淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部門間的競爭加劇，銷售部和研發(fā)部的工作關(guān)系得分和其他部門〔或全公司〕相比偏低。3〕對研發(fā)部門在人力資源管理方面的建議：①季度考核在時(shí)間上不適合研發(fā)部門，可按產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間規(guī)律安排考核周期。②研發(fā)部門可能并不適合末位淘汰制，應(yīng)改進(jìn)鼓勵(lì)的方法。③注重對研發(fā)人員平時(shí)工作的肯定和評估。④參照市場薪酬?duì)顩r設(shè)計(jì)適合研發(fā)部門崗位特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)。⑤調(diào)整研發(fā)人員考核的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能量化的職責(zé)考慮采用行為評價(jià)指標(biāo)。9/1/202337某公司客戶部經(jīng)理的360度反響評價(jià)結(jié)果如以下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)結(jié)果對其進(jìn)行績效面談。1．請對360度反響評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。2．請問，對該員工在培訓(xùn)與開展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問題?9/1/2023381〕請對360度反響評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。答：總體來看，下級與同事的評價(jià)相對較高，而上級評價(jià)相對較低，自我評價(jià)除主動(dòng)性外，也相對較低。需要注意的問題有：①在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做的較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長處。②在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評與他人評價(jià)，尤其是下級評價(jià)差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平。③在鼓勵(lì)、客戶效勞等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更大的成績。2〕請問，對該員工在培訓(xùn)與開展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問題？答：在提高培訓(xùn)與開展建議時(shí)應(yīng)注意如下問題：①應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致。②應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步開展的意愿。③應(yīng)就鼓勵(lì)、客戶效勞以及專業(yè)根底方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的培訓(xùn)，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)。④應(yīng)就培訓(xùn)與開展所需要的資源進(jìn)行討論。9/1/202339某公司管理指數(shù)分析2.02.22.42.62.83.03.23.4職責(zé)體系3.63.8組織運(yùn)作制度建設(shè)用人機(jī)制培訓(xùn)開發(fā)考核機(jī)制薪酬激勵(lì)員工關(guān)系組織氛圍溝通機(jī)制個(gè)人發(fā)展認(rèn)同度一般認(rèn)同不認(rèn)同中層一般員工9/1/202340第六章薪酬管理第一節(jié)理論性選擇多P118整體性薪酬的概念—理解第二節(jié)P128圖的很好理解---圖表題很多---解決問題的根本思路P133-134很重要第三節(jié)最重要個(gè)人部門企業(yè)團(tuán)隊(duì)四個(gè)角度的薪酬設(shè)計(jì)P140從不同類別人員的薪酬設(shè)計(jì)特點(diǎn)要掌握，尤其是高層和銷售〔見例子〕第四節(jié)P143福利選擇和圖形分析〔例子〕9/1/202341圖1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)查結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費(fèi)用大致相同。它們分別是：

A、每周工作時(shí)間從40小時(shí)縮短到37.5小時(shí)而不減少報(bào)酬；

B、每月增加100元用于員工的退休基金；

C、為員工及其家庭提供相應(yīng)的醫(yī)療保險(xiǎn)；

D、每年員工工資的增幅不低于5%。

9/1/202342〔1〕請對該圖的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。

〔2〕此調(diào)查結(jié)果對企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)有何啟示？9/1/2023439/1/2023441、評分標(biāo)準(zhǔn)：〔1〕特點(diǎn)及后果：〔此題共8分〕①該公司薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平?！?分〕②低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位間差距較小?！?分〕③這可能導(dǎo)致人工本錢太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢?！?分〕④不利于激發(fā)高層人才的工作積極性?！?分〕〔2〕薪酬水平：該公司處于正常開展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場平均水平的薪酬?！?分〕〔3〕如何調(diào)整：〔此題共10分〕①降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體人工本錢?！?分〕②縮小低等級崗位的薪酬差距，擴(kuò)大高等級崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部鼓勵(lì)性?！?分〕③低等級崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級崗位的薪酬檔次要少一些?！?分〕④在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些?！?分〕⑤縮小低等級崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以到達(dá)不同崗位的最正確鼓勵(lì)效果9/1/202345YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、奉獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤〞工資、獎(jiǎng)金分配制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個(gè)等級，每個(gè)等級都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的到達(dá)8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)開展提供源源不斷的智力支持。請根據(jù)案例答復(fù)以下問題：YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要表達(dá)在哪些方面？〔12分〕您對完善YT公司薪酬體系有何建議？〔8分〕9/1/2023469/1/2023479/1/202348圖表分析題

1．某企業(yè)針對不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如以下圖所示，其中根本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評價(jià)結(jié)果確定。請指出其中存在的問題，并說明為什么。9/1/202349答：1〕存在的問題：辦公普通職員的根本工資所占比重太低，短期鼓勵(lì)薪酬和長期鼓勵(lì)薪酬的比重那么過大，尤其是后者；高層直線管理人員的根本工資所占比重太高，短期鼓勵(lì)薪酬和長期鼓勵(lì)薪酬的比重均過低。2〕管理職位更強(qiáng)調(diào)非數(shù)量因素，因此以職位評價(jià)結(jié)果來確定其根本工資，具有相當(dāng)大的主觀性；管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期鼓勵(lì)薪酬和長期鼓勵(lì)薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關(guān)心企業(yè)的近期經(jīng)營狀況也不關(guān)心長期的可持續(xù)開展。3〕辦公室普通職員的工作績效以通過客觀的指標(biāo)來衡量。辦公普通職員鼓勵(lì)薪酬太高的消極后果是其過分關(guān)注與績效指標(biāo)直接相關(guān)的工作任務(wù)而無視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產(chǎn)生工作不平安感。4〕從目前的實(shí)際情況看，管理人員尤其是高級管理人員的報(bào)酬更傾向于強(qiáng)調(diào)績效獎(jiǎng)金，并且后者的長期鼓勵(lì)薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實(shí)容易產(chǎn)生外部不公平。9/1/202350商河第一機(jī)電設(shè)備廠是一家成立于1954年的國有企業(yè)，現(xiàn)有在職員860人，離退休人員420人，自1995年起，由于產(chǎn)品老化，生產(chǎn)率下降，經(jīng)營狀況逐年下滑，2005年首次出現(xiàn)虧損，為增強(qiáng)市場競爭力，建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，該公司方案采取一系列變革措施來實(shí)施改制，包括精簡局部在職的成員，對管理人員進(jìn)行調(diào)整，改進(jìn)薪酬制度，實(shí)行經(jīng)營層和員工持股的股份制改造。該企業(yè)在改制過程中處理勞動(dòng)關(guān)系時(shí)要注意哪些問題？P152〔2〕該企業(yè)實(shí)行經(jīng)營層和員工持股時(shí)應(yīng)注意什么？9/1/202351第七章勞動(dòng)關(guān)系管理?就業(yè)促進(jìn)法??勞動(dòng)合同法??勞動(dòng)爭議仲裁法?--應(yīng)該看職業(yè)平安管理--選擇工作壓力管理---選擇題多壓力的概念壓力的來源和影響因素壓力的后果需要就分析來看9/1/202352單項(xiàng)選擇題74、在勞動(dòng)關(guān)系的類別上，我國已經(jīng)向〔〕的勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?！睞〕利益一體型〔B〕利益對抗型〔C〕利益協(xié)商型〔D〕利益均等型75、利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系的多元化觀點(diǎn)認(rèn)為〔〕的矛盾是企業(yè)內(nèi)部占主導(dǎo)地位的矛盾?！睞〕市場競爭和企業(yè)現(xiàn)狀〔B〕不同工作團(tuán)隊(duì)〔C〕經(jīng)營者和勞動(dòng)者〔D〕領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者76、團(tuán)體勞動(dòng)爭議應(yīng)自決定受理的〔〕日結(jié)束，延期最長不得超過。〔A〕15日，7日〔B〕30日，15日〔C〕60日，30日〔D〕30日，30日77、對組織最不利的是〔〕?！睞〕結(jié)構(gòu)化裁員〔B〕解聘績效不佳的員工〔C〕失能性離職〔D〕辭退試用期不合格的員工9/1/20235378、關(guān)于員工援助方案，說法錯(cuò)誤的選項(xiàng)是〔〕。〔A〕其對象僅針對本企業(yè)的員工〔B〕其實(shí)質(zhì)是組織層面的心理咨詢〔C〕能夠提高組織績效并促進(jìn)員工的個(gè)人開展〔D〕早期主要集中于幫助員工解決酗酒和濫用藥物的問題79、在勞動(dòng)平安事故處理中，出現(xiàn)〔〕，需上報(bào)國務(wù)院主管部門?！睞〕死亡事故〔B〕一次死亡3人以上的事故〔C〕勞動(dòng)過程傷害事故〔D〕一次死亡5人以上的事故80、彈性工作制〔〕?！睞〕可以適用全體員工〔B〕可以讓員工自己選擇核心工作段〔C〕可以降低員工的固定薪酬本錢〔D〕有利于降低缺勤率，提高生產(chǎn)率和員工滿意度9/1/20235481、對勞動(dòng)關(guān)系雙方談判結(jié)果起決定作用的是〔〕?！睞〕經(jīng)濟(jì)因素〔B〕道德因素〔C〕法律因素〔D〕談判雙方的實(shí)力82、從個(gè)人層面而言，EAP可以〔〕?！睞〕提高工作績效〔B〕減少人員流失〔C〕降低管理本錢〔D〕提高員工滿意度多項(xiàng)選擇題118、以下說法正確的選項(xiàng)是〔〕?！睞〕集體合同協(xié)商首要制約因素是國家標(biāo)準(zhǔn)〔B〕談判中貨幣條款和非貨幣條款構(gòu)成了談判的主要內(nèi)容〔C〕其他工會(huì)組織的集體協(xié)商結(jié)果會(huì)對談判結(jié)果有一定影響〔D〕集體協(xié)商各方的交涉技巧和公共關(guān)系能力對談判結(jié)果有決定性的作用〔E〕當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于繁榮時(shí)期，勞動(dòng)力市場的供求情況不利于增強(qiáng)工會(huì)的談判力量119、以下說法正確的選項(xiàng)是〔〕?！睞〕工作壓力過低也可能使員工產(chǎn)生厭煩情緒〔B〕當(dāng)人們感到壓力過大時(shí)就會(huì)傾向拖延和回避決策〔C〕高挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)可以有效地提高員工的工作業(yè)績〔D〕工作壓力和工作績效的關(guān)系可以用正U型的關(guān)系來表示〔E〕如果能有效地應(yīng)對壓力，對個(gè)人能力和組織績效都會(huì)產(chǎn)生積極影響9/1/202355120、以下說法正確的選項(xiàng)是〔〕?！睞〕集體勞動(dòng)爭議就是團(tuán)體勞動(dòng)爭議〔B〕團(tuán)體勞動(dòng)爭議的主體一方是企業(yè)，一方是工會(huì)〔C〕團(tuán)體勞動(dòng)爭議的內(nèi)容具有廣泛性和整體性〔D〕團(tuán)體勞動(dòng)爭議處理不當(dāng)可能導(dǎo)致罷工、游行等激化矛盾的行為〔E〕團(tuán)體勞動(dòng)爭議在申請和協(xié)調(diào)處理期間，企業(yè)不得解除職工的勞動(dòng)關(guān)系121、編制解聘條款時(shí)要注意〔〕?！睞〕不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)那么和程序〔B〕去掉可能會(huì)導(dǎo)致管理者違約的〔C〕全面承諾被解聘者的社會(huì)福利保障問題〔D〕提供清晰的文字規(guī)章，并得到員工的認(rèn)同〔E〕不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利換取其他權(quán)利，以防止法律糾紛9/1/202356122、關(guān)于工作壓力，以下說法正確的選項(xiàng)是〔〕。〔A〕家庭是壓力的主要制造者〔B〕傾向于內(nèi)在控制的人更能承受壓力〔C〕工作壓力對個(gè)體和組織效能的影響是消極的〔D〕一般情況下，工作不飽和不會(huì)給員工帶來壓力〔E〕通過設(shè)計(jì)有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，給下屬一定的壓力可以促進(jìn)績效水平的提高123、死亡或重大傷亡事故的事故調(diào)查組人員不包括〔〕?！睞〕企業(yè)負(fù)責(zé)人〔B〕本企業(yè)的職工代表〔C〕相關(guān)的專家〔D〕本企業(yè)的工會(huì)負(fù)責(zé)人〔E〕一定級別以上的勞動(dòng)行政部門、公安部門以及監(jiān)察部門等的人員9/1/202357新聘營業(yè)員無法適應(yīng)公司要求，經(jīng)常在試用期內(nèi)即離職籌劃要求：1、了解營業(yè)員為何尋求離職的原因2、籌劃留才的措施〔分成引入、成長、飽和和衰弱四個(gè)階段〕答案：1、營業(yè)員離職可能是由于以下原因所致未能找到適才適所的人員工未能得到適當(dāng)指導(dǎo)其它原因：如公司制度不佳，員工向心力低弱，薪酬待遇相對較差解決方法：用人適才適所適時(shí)經(jīng)員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通2、一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期分為四個(gè)階段，不同時(shí)期的留人措施，9/1/2023582：公司要求整體裁員，但某些個(gè)體效益好，不愿裁員，與裁員方案有沖突。籌劃要求：1〕你是該公司人力資源部經(jīng)理，將如何處理裁員方案？2〕如老總堅(jiān)持采用裁員方案，可能會(huì)面臨什么問題，你作為人力資源經(jīng)理，會(huì)如何處理？答案：問題分析：當(dāng)一個(gè)公司裁員，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工。最簡單方法是解雇，但不是最正確決策，提供以下幾種縮減人員方案供參考。方案說明1.解雇永久性，非自愿終止合同2.臨時(shí)解雇臨時(shí)性，可能持續(xù)假設(shè)干天或幾個(gè)月時(shí)間3.凍結(jié)雇用對自愿辭職或正常退休騰出的空缺不予填補(bǔ)4.調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低本錢，但可減少組織內(nèi)的供求不平衡5.縮短工作周讓員工每周工作少一些時(shí)間，供求不平衡或以臨時(shí)工進(jìn)行工作。6.提前退休為年齡大，資歷深的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，使其正常退休或提前退休除上述幾種方案外，也可采用轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員，限制加班，使用休年假等方法，使用不付報(bào)酬休假方法，重新培訓(xùn)/重新部署，轉(zhuǎn)為參謀，使用減薪方法等。9/1/202359工程籌劃：一旦公司執(zhí)行裁員，會(huì)面臨以下問題：留下來的員工人心惶惶，唯恐自己是下一波被鎖定對象工作士氣低落，精神煥散對公司喪失信心對公司不再認(rèn)同在解雇是唯一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和鼓勵(lì)，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo)，鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同公司。9/1/202360第八章組織文化\變革與開展P180營造學(xué)習(xí)型組織---注意P183案例分析的5條評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)---案例分析題目危機(jī)管理---危與機(jī)并存危機(jī)生命周期前兆緊急持久解決預(yù)防識(shí)別管理總結(jié)處理原那么P1989/1/202361124、以下說法正確的選項(xiàng)是〔〕?！睞〕良好的組織文化可以促進(jìn)組織的內(nèi)部整合〔B〕在組織變革的過程中，組織文化會(huì)導(dǎo)致成員抗拒變革〔C〕內(nèi)在重心是指注重組織內(nèi)部的管理目標(biāo)的完成和革新〔D〕當(dāng)員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀一致時(shí)，企業(yè)的離職率會(huì)相對較低〔E〕目標(biāo)導(dǎo)向的組織文化強(qiáng)調(diào)按工作程序辦事，用硬指標(biāo)來測量工作績效125、與劇烈式變革相比，漸進(jìn)式變革的特點(diǎn)包括〔〕?！睞〕變革是自然發(fā)生的〔B〕變革傾向于外部驅(qū)動(dòng)〔C〕變革是對工作過程和實(shí)踐的不斷改變〔D〕變革的重點(diǎn)在于提高組織長期的適應(yīng)能力〔E〕對組織結(jié)構(gòu)中的官僚體系、工作結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和技術(shù)快速變革9/1/2023622、藍(lán)銳公司是一家中美合資的軟件開發(fā)公司，公司的管理層絕大多數(shù)都是美方管理人員，公司的美方經(jīng)理認(rèn)為中方員工缺乏主動(dòng)性，總是在等待他們分配任務(wù)，也很少對整個(gè)部門工作提出自己意見和想法，更不愿意去承擔(dān)一些具備挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性的工作。當(dāng)美方經(jīng)理對某些表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行公開的高額獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并沒有對被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人和其所在的團(tuán)隊(duì)起到預(yù)期的鼓勵(lì)效果。當(dāng)美方經(jīng)理提出一些新的管理流程時(shí)，中方員工沒有人正面提出反對，但在實(shí)施過程中卻發(fā)現(xiàn)員工依然在按照過去的習(xí)慣行事。而中方員工也不太習(xí)慣美方經(jīng)理過于直接的管理風(fēng)格，某些受到單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)的員工甚至認(rèn)為這種高額獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)造成他們與同事之間的不合。〔1〕請根據(jù)霍夫斯泰德跨文化理論的四個(gè)維度評價(jià)該公司中美兩方員工管理文化的特點(diǎn)，并就此結(jié)果分別分析所產(chǎn)生的文化沖突?！?〕該公司的產(chǎn)品測試部共有員工20人，均為測試工程師并全部為中方員工，平均年齡26歲，在公司工作的時(shí)間都在1年到3年之間，該部門工作由公司美方技