華為公司成功關(guān)鍵因素分析論文范文【論文字?jǐn)?shù):0論文編號(hào):未知】華為公司成功關(guān)鍵因素分析論文范文【摘要】：

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，很多企業(yè)面臨著自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸弱化乃至喪

失的危險(xiǎn)。如何使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，借鑒深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）20多年來(lái)成

功的多方面影響因素，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化被視為華為制勝法寶的關(guān)鍵因素之一，基于此，

本文以個(gè)人實(shí)際工作經(jīng)歷和信息綜述，結(jié)合華為在過(guò)去的實(shí)踐歷程、變革流程、管理體系的實(shí)例

分析，探討對(duì)企業(yè)成功關(guān)鍵因素分析影響，希望能給成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)一些更深遠(yuǎn)的啟發(fā)。【關(guān)鍵詞】：華為、成功、領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)文化【正文】：一、公司介紹：（一）關(guān)于華為

華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與

軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和

IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，華為已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方

案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為以豐

富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到

信息社會(huì)，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過(guò)領(lǐng)先的綠色解決方案，幫

助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。華為曾有“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）之稱的四個(gè)中國(guó)IT行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一，在任正非的帶領(lǐng)下，從1988年創(chuàng)業(yè)初期的注冊(cè)資金24000元，14名員工到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的2009年，華為依然實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健增長(zhǎng)。銷售收入達(dá)到了1491億人民幣（218億美元），同比增長(zhǎng)19%。伴隨著華為全球市場(chǎng)的穩(wěn)健發(fā)展，市場(chǎng)規(guī)模效應(yīng)已逐漸顯現(xiàn)，盈利能力持續(xù)提升。2009年，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為14.1%，凈利潤(rùn)達(dá)到183億人民幣（27億美元）。（二）華為近5年財(cái)務(wù)概要（注1：數(shù)據(jù)來(lái)源華為2009年年報(bào)）（三）華為公司治理

華為的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司。華為控股是100%由員工持有的私營(yíng)企業(yè)，

沒(méi)有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日,華為控股的股東

及出資比例如下：華為控股通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過(guò)持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。華為建立了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。（四）華為公司戰(zhàn)略

基于客戶需求驅(qū)動(dòng)，華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大

業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)，端到端的綜合優(yōu)勢(shì)，致力于為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運(yùn)

營(yíng)商進(jìn)行改善收益（ARPU）、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力（Bandwidth）和降低總的擁有成本（Cost）,實(shí)現(xiàn)商業(yè)成

功。（五）華為發(fā)展歷程從1988年到2009年,華為短短二十幾年的發(fā)展,其在技術(shù)力量、管理水平、營(yíng)業(yè)額諸方面

都是呈幾何式地增長(zhǎng)與提升,這不得不引起人們注意,不得不令人關(guān)注剖析這家企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡。

二、華為公司成功的關(guān)鍵因素（一）領(lǐng)導(dǎo)者任正非,男,1944年出生于貴州省,祖籍浙江省,肄業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大

學(xué)）,中學(xué)畢業(yè)后在重慶建筑工程學(xué)院暖通專業(yè)學(xué)習(xí)。畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā),1978年

從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè),1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后,在南油工作兩年,其后開(kāi)過(guò)電子公司。1988

年以僅2.4萬(wàn)元資金注冊(cè)深圳華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)任公司首席執(zhí)行官（CEO）。理解華為領(lǐng)導(dǎo)者,才能真正理解華為走向世界級(jí)企業(yè)的歷程。創(chuàng)業(yè)二十多年來(lái),從公司戰(zhàn)略

到企業(yè)文化；從商業(yè)模式到業(yè)務(wù)流程；從管理制度到員工隊(duì)伍，華為都發(fā)生著巨大的變化。這些

變化是極其痛苦的，有些甚至是以血流滿面和斷筋折骨為表現(xiàn)方式的。這段變革歷程，在帶來(lái)今

天巨大成就的同時(shí)，也讓華為付出了重大代價(jià)甚至是無(wú)法挽回的損失。而所有的這些或偉大或平

凡的腳步，都源于一個(gè)人的推動(dòng)，他就是華為唯一的領(lǐng)袖——任正非。創(chuàng)辦華為時(shí)，任正非已經(jīng)43歲，毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)年齡的人性格和價(jià)值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數(shù)第一代民營(yíng)企業(yè)家的共同特征。任正非作為成長(zhǎng)于20世紀(jì)80年代而后繼而成為中國(guó)最有出息的企業(yè)家，遭遇中國(guó)社會(huì)的數(shù)次大變革，始終在經(jīng)濟(jì)和政治的縫隙動(dòng)蕩間游刃有余，鑄就大業(yè)。他極具才學(xué)韜略，精力旺盛，見(jiàn)識(shí)過(guò)人。他駕馭華為二十多年，時(shí)而銜枚疾進(jìn)，時(shí)而蓄勢(shì)待發(fā)，國(guó)內(nèi)獨(dú)步江湖，國(guó)外與“狼”共舞?，F(xiàn)年66歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，華為已重復(fù)當(dāng)年思科、愛(ài)立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險(xiǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華為成功很大程度在于任正非對(duì)中國(guó)社會(huì)特殊時(shí)期的領(lǐng)悟力、人際關(guān)系、眼光和某些個(gè)性特質(zhì)。在美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)選出的2005年度“全球100名最具影響力的人物榜”上，這位低調(diào)的華為總裁榜上有名。但一如既往地又要使主辦單位小小的尷尬一下，他不會(huì)出席頒獎(jiǎng)大會(huì)。任正非對(duì)他的員工講：“我在技術(shù)上、管理上、財(cái)務(wù)上基本是個(gè)半明白人，處在邊學(xué)習(xí)、邊實(shí)踐的狀態(tài)因此，他必須，也只有謙虛地團(tuán)結(jié)一群人，發(fā)揮集體管理的作用去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。我是一個(gè)普通的人，即使有一點(diǎn)影響力，也僅僅在華為內(nèi)部?！保皩?duì)外界和媒體的各種議論大家不要太在乎，還是好好地努力工作。我也一樣，也不會(huì)背上包袱的，也會(huì)像您們一樣活潑、輕松、記性不好的，還會(huì)繼續(xù)為公司的未來(lái)而努力工作的。”（注2：引自任正非被《時(shí)代周刊》評(píng)為“2005年度全球最具影響力的100人”時(shí)的內(nèi)部講話）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處于中心地位。是企業(yè)的掌門人、是企業(yè)的舵手、

是企業(yè)的靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會(huì)影響企業(yè)的決策和發(fā)展。任正非無(wú)疑是華為成功

的最重要因素。任正非有非常鮮明的個(gè)性，雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，處事低調(diào)，不喜張

揚(yáng)，以治國(guó)之才治企，在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技

術(shù)，從國(guó)際電信大公司的手中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜尋人才，并將所有的員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂

患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。（二）企業(yè)文化

華為的成功離不開(kāi)華為優(yōu)秀的企業(yè)文化，正如任正非所言：“物質(zhì)資源是有限的，早晚有一天

會(huì)枯竭，唯有文化是生生不息的?！逼D苦奮斗、自我批判、低調(diào)務(wù)實(shí)、時(shí)時(shí)刻刻的危機(jī)意識(shí)是華

為文化的四大靈魂，而愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化

培訓(xùn)是其文化得以延續(xù)和繼承的根本保證。1．矢志不渝的艱苦奮斗華為人的艱苦是出了名的，上至總裁下至普通員工莫不如此，始于創(chuàng)業(yè)初期的“床墊文化”一直堅(jiān)持到現(xiàn)在、被一代又一代的華為人繼承，在華為內(nèi)部流傳甚廣的“華為員工頂風(fēng)冒著雨雪步行翻山越嶺搶修基站”的事跡亦是其艱苦奮斗文化的縮影，任正非不止一次地強(qiáng)調(diào)“先工作后生活”正是華為艱苦奮斗文化的真實(shí)寫照。任正非不止一次地講過(guò)，正是艱苦奮斗的文化傳統(tǒng)成就了今天的華為，即使今天的華為已經(jīng)躋身于行業(yè)前三，艱苦奮斗精神仍然是其極力倡導(dǎo)和鼓勵(lì)的。對(duì)于華為的艱苦奮斗，外界一直給予很高的評(píng)價(jià)。然而，2006年胡耀宇的事件發(fā)生引發(fā)了對(duì)

華為艱苦奮斗文化的大討論，首當(dāng)其沖的是華為的“床墊文化”。盡管各種聲音都有，總的來(lái)看，

外界的聲音以批評(píng)居多。對(duì)于外界的批評(píng)、指責(zé)，華為保持了一貫的低調(diào)，“任憑風(fēng)吹浪打，我

自閑庭信步”。沉默并不代表無(wú)為，當(dāng)外界的批評(píng)指責(zé)已經(jīng)引起華為內(nèi)部的眾說(shuō)紛紜時(shí)，任正非

在2006年8月的《華為人》上發(fā)表了《天道酬勤》一文正式回應(yīng)了內(nèi)外部對(duì)其一貫倡導(dǎo)和堅(jiān)持

的“艱苦奮斗”、“床墊文化”的質(zhì)疑。在此文中，任正非沿用了其一貫的文風(fēng)，寫到“艱苦奮斗是

華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)橥饨绲恼`解或質(zhì)疑動(dòng)搖我們的奮

斗文化，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)槿A為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗?！?/p>

2．自我批判的管理優(yōu)化華為的管理體系被無(wú)數(shù)的大小企業(yè)奉為學(xué)習(xí)的楷模，華為的管理體系不是一天之內(nèi)建成的，也不是一年、兩年之內(nèi)建成的，華為管理體系的建設(shè)一天都沒(méi)有停止。華為也是從一家小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)逐步發(fā)展起來(lái)的，開(kāi)始時(shí)也和眾多的民營(yíng)企業(yè)一樣沒(méi)有管理，隨著規(guī)模擴(kuò)張開(kāi)始有粗糙的管理，經(jīng)過(guò)不斷的優(yōu)化進(jìn)化到系統(tǒng)性的管理。華為的管理體系能夠有今天的成就與其長(zhǎng)期堅(jiān)持的自我批判精神是分不開(kāi)的，“自我批判”是華為企業(yè)文化的核心內(nèi)容之一。接受客戶的批判，客戶的批判使他們認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品的不足、技術(shù)的不足、服務(wù)的不足。接受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的批判，對(duì)手的批判使他們認(rèn)識(shí)到自身與先進(jìn)企業(yè)的巨大差距。接受內(nèi)部員工的批判，《華為人》、《管理優(yōu)化》（注3：華為公司內(nèi)部刊物）表達(dá)了內(nèi)部員工的心聲，使他們認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理各個(gè)細(xì)節(jié)上的不足。華為需要變革，不變革就不能生存，更不能發(fā)展。要變革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的種子才能種下去、才能發(fā)芽、才能破土。刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我批判，才能聽(tīng)進(jìn)不同意見(jiàn)，聽(tīng)進(jìn)批評(píng)意見(jiàn)。人才、技術(shù)、資金可以引進(jìn)，管理是引不進(jìn)來(lái)的，只有依靠自己去創(chuàng)造，沒(méi)有管理，人才、技術(shù)、資金無(wú)法形成合力。組織的自我批判，會(huì)促進(jìn)流程的更加優(yōu)化，管理更加優(yōu)化。員工的自我批判，會(huì)促進(jìn)員工個(gè)人技能的不斷提升，觀念的更新，個(gè)人成長(zhǎng)的加速。3．低調(diào)務(wù)實(shí)的企業(yè)風(fēng)格

華為的低調(diào)與其行業(yè)地位是那么的不相稱，但華為依然故我，始終保持低調(diào)，任正非對(duì)此有

過(guò)專門闡述“華為不因外界的評(píng)論、猜疑、質(zhì)疑而改變自己，華為就是踏踏實(shí)實(shí)做好自己的事”。

對(duì)外界的聲音，華為保持了一貫的低調(diào)；對(duì)內(nèi)，華為更是強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，在這一點(diǎn)上，其對(duì)創(chuàng)新的詮

釋最具代表性。華為是一家高技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)新是它生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，但華為的創(chuàng)新觀卻很有特

色——華為特色的創(chuàng)新。（1）全人類意義上的創(chuàng)新和公司意義上的創(chuàng)新華為是一家企業(yè)，它的創(chuàng)新是服務(wù)于公司的，只有對(duì)公司有意義的創(chuàng)新才能為公司創(chuàng)造價(jià)值，才是公司提倡和獎(jiǎng)勵(lì)的，在未來(lái)很長(zhǎng)一段是時(shí)間內(nèi)，華為都會(huì)將重點(diǎn)放在技術(shù)的實(shí)用性研發(fā)階段。梵高的畫在他活著的時(shí)候，沒(méi)有人認(rèn)可他，在他死后很多年，他的畫可以賣到2000萬(wàn)美金，

這個(gè)是全人類意義上的創(chuàng)新。華為追求的不是這個(gè)，華為是企業(yè)，它要生存、要發(fā)展。因?yàn)槭侨A

為在給創(chuàng)新發(fā)獎(jiǎng)金，因此華為只能鼓勵(lì)對(duì)華為有益的創(chuàng)新。（2）共享資源的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新

任何一個(gè)項(xiàng)目如果所有的東西都是從頭做出來(lái)的，哪怕它做得再好也不是華為追求的創(chuàng)新，

只有當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目中70%的東西都是利用了別人的，只有最后一點(diǎn)點(diǎn)是自己加上去的，這才是華

為追求的創(chuàng)新。華為公司不算小了，有很大的資源平臺(tái)共享，又是在公司內(nèi)部，沒(méi)有專利、沒(méi)有

知識(shí)產(chǎn)權(quán)的約束，只要是已經(jīng)做出來(lái)的東西，都可以用。如果什么都要自己從頭來(lái)搞，這不是創(chuàng)

新，是浪費(fèi)，這種人不能留在華為，更不能擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。（3）小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)華為提倡并鼓勵(lì)“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”，與之對(duì)應(yīng)的是“大改進(jìn)、不獎(jiǎng)勵(lì)”，這看起來(lái)有些矛盾，但卻體現(xiàn)了華為的價(jià)值理念和獨(dú)特的創(chuàng)新觀念。只要每個(gè)人都從自己的本職工作開(kāi)始，做一點(diǎn)小小的改進(jìn)，這樣日積月累就會(huì)大大提升公司的技術(shù)水平和管理水平。之所以“大改進(jìn)、不獎(jiǎng)勵(lì)”是因?yàn)榉彩翘岢龃蟾倪M(jìn)建議的都是高層領(lǐng)導(dǎo)，這是他們的責(zé)任，為什么還要獎(jiǎng)勵(lì)呢？華為不鼓勵(lì)基層員工進(jìn)行大改進(jìn)，基層員工的責(zé)任就是踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作，不要好高騖遠(yuǎn)，做好自己的本質(zhì)工作。（4）創(chuàng)新是對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)不是對(duì)科研成果負(fù)責(zé)華為生產(chǎn)的是產(chǎn)品，只有產(chǎn)品能為華為創(chuàng)造效益，因此華為的研發(fā)必須也只能對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，

要對(duì)產(chǎn)品的成本和質(zhì)量負(fù)責(zé)，要對(duì)可維護(hù)性負(fù)責(zé)，要對(duì)產(chǎn)品的可升級(jí)負(fù)責(zé)，要對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)。

質(zhì)量、成本、時(shí)間是創(chuàng)新的前提，離開(kāi)了質(zhì)量、成本、時(shí)間的創(chuàng)新沒(méi)有任何意義。4．時(shí)時(shí)刻刻的危機(jī)意識(shí)《老子》第五十八章：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏?！背晒倘皇呛檬?，沒(méi)有人不喜歡成

功，但成功也很可能是壞事，如果一個(gè)人在成功面前總是沾沾自喜，很可能迎接他的就是失敗、

是慘敗。華為一直處在上升的狀態(tài)，此時(shí)最需要的就是清醒。越是成功，就越可能對(duì)過(guò)去的所作所為得意忘形，自以為過(guò)去的一切都是正確的。華為雖然還算是一家成功的企業(yè)，但在過(guò)去仍然有很多決策的失誤、嚴(yán)重的浪費(fèi)，即使過(guò)去一貫正確，也不能保證過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)在未來(lái)一樣正確。在成功面前，華為充分發(fā)揮了其自我批判的精神，敢于檢討自己的不足，積極改善，虛心向客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴學(xué)習(xí)，在檢討和學(xué)習(xí)中不斷完善自己。說(shuō)繁榮的背后蘊(yùn)含著危機(jī)，并不是說(shuō)危機(jī)是繁榮過(guò)后的必然，之所以會(huì)在繁榮鼎盛之時(shí)爆發(fā)

危機(jī)，根源在于人的意識(shí)，是因?yàn)樗麄冏约和浟宋C(jī)。正是由于這種危機(jī)意識(shí)，華為一直在采

取各種措施確保組織的活力。辛棄疾的《南鄉(xiāng)子?登京口北固亭有懷》有云：“千古興亡多少事，

悠悠，不盡長(zhǎng)江滾滾流?！闭侨A為的這種危機(jī)意識(shí)、以史為鑒的自省促成了華為與曾經(jīng)是其強(qiáng)

大對(duì)手的跨國(guó)巨頭的差距。5．華為企業(yè)文化的根基《華為公司基本法》反復(fù)強(qiáng)調(diào)要“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”，乍聽(tīng)起來(lái)似乎是在喊口號(hào)，但細(xì)讀《華

為公司基本法》及仔細(xì)研究華為的各項(xiàng)管理實(shí)踐，卻發(fā)現(xiàn)華為倡導(dǎo)“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”并非空洞，

而是非常具體、生動(dòng)的。華為之所以將“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”寫進(jìn)基本法，有其深刻的歷史背景。由于其所從事的行業(yè)，在其創(chuàng)立之初即面臨幾大跨國(guó)巨頭的強(qiáng)勢(shì)擠壓，他們的產(chǎn)品在最初的幾年根本無(wú)力與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，只能在跨國(guó)公司無(wú)暇顧及，或者說(shuō)是不屑顧及的領(lǐng)域謀求生存。直至C&C08機(jī)上市時(shí)，情況才開(kāi)始有所改觀，不僅逐步蠶食原本為跨國(guó)巨頭擁有的市場(chǎng)，也逐步走出過(guò)門銷售到海外，但開(kāi)始時(shí)除香港市場(chǎng)外，也只是亞非拉的貧窮國(guó)家。即使就是這些國(guó)家，也是隨著中國(guó)的外交政策一起走出去的，所以任正非非常感謝國(guó)家的外交政策為其創(chuàng)造了走出過(guò)門占領(lǐng)海外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。對(duì)此，任正非深有感觸，沒(méi)有國(guó)家的強(qiáng)盛，就沒(méi)有華為產(chǎn)品走向世界的局面。華為強(qiáng)調(diào)“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”既是其歷史發(fā)展的深刻體會(huì)，也是其凝聚人心的重要手段。華為

的生存和發(fā)展始終伴隨著跨國(guó)巨頭的強(qiáng)勢(shì)擠壓，任正非認(rèn)為唯有激起員工的愛(ài)國(guó)熱情才能在擠壓

中謀得生存和發(fā)展，因此，任正非在各種不同的場(chǎng)合向員工強(qiáng)勢(shì)灌輸愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民的文化理念，

使員工感覺(jué)到華為產(chǎn)品的占領(lǐng)市場(chǎng)、華為公司的發(fā)展不僅是在為華為，更是為祖國(guó)和人民爭(zhēng)光添

彩，將員工為華為的奉獻(xiàn)提升到了為祖國(guó)的強(qiáng)盛而奉獻(xiàn)的高度。“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”的理念之所以能夠在華為深入人心并發(fā)揮著巨大的凝聚作用，離不開(kāi)其對(duì)

“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”的務(wù)實(shí)理解和實(shí)踐。傳統(tǒng)上宣揚(yáng)的“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”過(guò)于空洞，片面誤導(dǎo)人們

都去關(guān)心國(guó)家大事，結(jié)果導(dǎo)致沒(méi)有人關(guān)心自己的本質(zhì)工作，這樣的誤導(dǎo)不僅沒(méi)有起到凝聚人心的

作用，反而荒廢了本質(zhì)工作。因此，任正非在大力宣揚(yáng)“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”的同時(shí)，始終都堅(jiān)持做

好本職工作就是“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民”的最好體現(xiàn)，只有每個(gè)人做好本質(zhì)工作，公司才能發(fā)展，國(guó)家

才能強(qiáng)盛。6．華為企業(yè)文化的繼承延續(xù)為了長(zhǎng)期保持華為的文化特色，確保華為的可持續(xù)發(fā)展，華為將對(duì)新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略的高度，任正非為此專門撰文告誡新員工，并身體力行參加新員工座談。華為對(duì)新員工教育的重視是其在人員規(guī)模急速擴(kuò)張情況下確保華為文化不變色的有力保障。華為每年都會(huì)招收大量的應(yīng)屆畢業(yè)生，盡管他們來(lái)自不同的學(xué)校、出身不同的家庭背景、所學(xué)專業(yè)也不盡相同，但這些初出校門的學(xué)子卻有著許多共性——年輕、涉世未深、對(duì)未來(lái)充滿幻想。任正非在很多場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)著相同的論點(diǎn)——華為年輕時(shí)候的優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)，這些初出校門的年青學(xué)生，他們身上有著太多的因?yàn)槟昵鄮?lái)的劣勢(shì)，因此快速改造他們就成為華為引進(jìn)應(yīng)屆畢業(yè)生成敗的關(guān)鍵，為此，任正非在致新員工的一封信中，向他們發(fā)出語(yǔ)重心長(zhǎng)的忠告。（1）要求每個(gè)進(jìn)入華為的年輕學(xué)生都要熱愛(ài)華為、熱愛(ài)自己的工作，并將對(duì)華為、對(duì)工作的

熱愛(ài)提升到愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民的高度。（2）遵守公司每項(xiàng)規(guī)章制度，即使這些制度是不合理的，在沒(méi)有修改之前，不合理的制度同

樣要遵守。（3）自進(jìn)入華為的第一天起就要迅速忘掉自己的學(xué)歷以致過(guò)去所有的成績(jī)，這些都只代表過(guò)

去，不代表將來(lái)，他們將來(lái)在華為的成績(jī)和回報(bào)只取決于他們?cè)趯?lái)的歲月里為華為做出了多大

的貢獻(xiàn)。（4）華為努力在完善自己的評(píng)價(jià)體系，但提醒他們?nèi)A為永遠(yuǎn)也做不到絕對(duì)公平，要在華為做出成績(jī)、得到認(rèn)可就要忍受一時(shí)的不公平、甚至委屈，華為強(qiáng)調(diào)不讓雷鋒吃虧，并不是說(shuō)雷鋒不會(huì)吃虧，而是說(shuō)雷鋒不會(huì)永遠(yuǎn)吃虧。（5）學(xué)習(xí)日本人的踏實(shí)、德國(guó)人的敬業(yè)，要丟掉俗稱的幻想，一步一個(gè)腳印地從小事做起，

不要幻想著在華為一開(kāi)始就做成什么驚天動(dòng)地的大事。（6）華為給他們選擇工作的機(jī)會(huì)，但不可能永遠(yuǎn)給這樣的機(jī)會(huì)，華為對(duì)基層員工的要求是“干一行、愛(ài)一行、專一行”。要把有限的精力集中到一個(gè)有限的工作面上，什么都想做、什么都想學(xué)，結(jié)果就是什么都不精通，這樣的人在華為不會(huì)得到重用。（7）要尊重自己的上級(jí)，也許他們的能力不如自己，自己比他們強(qiáng)，但必須尊重他們，只有

這樣，他們才會(huì)給自己機(jī)會(huì)，自己才會(huì)得到鍛煉、才能夠成長(zhǎng)?，F(xiàn)在不尊重自己的上級(jí)，將來(lái)同

樣不會(huì)得到自己下屬的尊重。（8）華為歡迎提建議，要求不是籠統(tǒng)地提出哪里不好、需要改進(jìn)，而是在指出不足的同時(shí)，要拿出具體的可行性方案。對(duì)基層員工，華為只要求他們就本質(zhì)工作提出建議，不歡迎、甚至反對(duì)提出與本質(zhì)工作無(wú)關(guān)的建議。華為文化之所以優(yōu)秀，絕不僅僅是其對(duì)文化精髓的提煉，更關(guān)鍵的在于它的管理實(shí)踐，正是由于華為的各項(xiàng)管理實(shí)踐始終體現(xiàn)著華為的文化精髓，才保證了華為文化的強(qiáng)大生命力。7．企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化的重要性已深入人心，幾乎沒(méi)有哪家企業(yè)不重視企業(yè)文化建設(shè)。很多企業(yè)都會(huì)提出自己的價(jià)值觀、理念、企業(yè)精神等等，這些內(nèi)容都會(huì)非常醒目地張貼在公司墻壁上、掛在公司的網(wǎng)站上、印在公司的種種宣傳資料里，盡管如此，真正將企業(yè)文化建設(shè)做好的企業(yè)并不多。之所以多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍只能停留在口號(hào)階段，沒(méi)有發(fā)揮文化的積極作用，原因固

然是多方面的，但企業(yè)的各項(xiàng)管理實(shí)踐與其所宣揚(yáng)的核心價(jià)值觀背離是企業(yè)文化建設(shè)失敗的重要

原因之一，有時(shí)甚至是最為根本的原因。既然如此，將企業(yè)所宣傳的核心價(jià)值觀落實(shí)到具體的管

理實(shí)踐中就成為至關(guān)重要的一點(diǎn)，方法自然也是多種多樣的，但有一種方式、也是被大家所忽略

的方式卻是非常有效的，而且成本也是非常低的，這就是對(duì)典型人物的宣傳，在很多教科書上，

這種方式也被稱為“講故事”。重溫任正非在華為的一系列講話，于1997年在《華為人》報(bào)上發(fā)表的《悼楊琳》一文，感觸

頗深?！胺瞰I(xiàn)”一直是華為企業(yè)文化極力倡導(dǎo)的。楊琳，一名市場(chǎng)部的秘書，在海南旅游時(shí)因?yàn)檐?/p>

禍不幸去世。就是這樣一個(gè)生前與任正非沒(méi)有講過(guò)幾句話的、龐大的秘書群體種的一員的去世，

任正非卻不惜以飽含深情的筆墨著文懷念。文中，回憶了與楊琳有限幾次接觸的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，進(jìn)而

擴(kuò)展到秘書這個(gè)龐大群體的辛勤勞動(dòng)，不僅表達(dá)了對(duì)楊琳個(gè)人的贊揚(yáng)和懷念，更表達(dá)了對(duì)秘書群

體長(zhǎng)期默默奉獻(xiàn)的敬意。任正非不僅自己發(fā)文悼念，還號(hào)召所有熟悉楊琳的華為人一起來(lái)書寫楊

琳的優(yōu)秀事跡。任正非，這個(gè)當(dāng)時(shí)已經(jīng)是幾十個(gè)億銷售額的企業(yè)老總著文悼念一名普通的秘書，此舉并非楊

琳是因公殉職，并非楊琳為華為爭(zhēng)取了多大的訂單，并非楊琳為華為的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)做出了多么

巨大的貢獻(xiàn)，僅僅是因?yàn)闂盍赵诿貢鴯徫簧鲜冀K如一的默默奉獻(xiàn)——這恰恰是華為的企業(yè)文化所

極力倡導(dǎo)的“干一行、愛(ài)一行、專一行”。任正非悼念楊琳的舉動(dòng)很好地詮釋了華為的核心價(jià)值觀。華為能有今天的成就，離不開(kāi)華為

倡導(dǎo)奉獻(xiàn)的企業(yè)文化，華為能夠建立這樣的企業(yè)文化，離不開(kāi)華為對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視，離不

開(kāi)華為塑造企業(yè)文化的種種舉措。（三）狼性管理我在華為供應(yīng)鏈管理部工作的那幾年里，體驗(yàn)著“狼性文化”的魅力，聽(tīng)老同事講起1997年的一次會(huì)議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。任正非是一個(gè)喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計(jì)劃”的出爐。現(xiàn)在那項(xiàng)計(jì)劃已消散，但“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來(lái)?！袄切怨芾怼笔侨A為的偉大創(chuàng)舉，是一種帶著野性的拼搏精神，是華為團(tuán)隊(duì)攻克一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，鑄造一個(gè)又一個(gè)輝煌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1．對(duì)市場(chǎng)極度敏感，善于捕捉戰(zhàn)機(jī)。華為總能摸準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)的脈搏，對(duì)市場(chǎng)的戰(zhàn)略判斷能力非常強(qiáng)，華為拿下了法國(guó)、德國(guó)、東歐的

大批電信合同，血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個(gè)又一個(gè)“斯坦”國(guó)的市場(chǎng)，已深入南美叢林和非洲大漠，一

個(gè)接一個(gè)地攻占市場(chǎng)，成為國(guó)際知名的電信業(yè)公司。2．不懈進(jìn)取，意志堅(jiān)定，永不言敗。軍事化的狼性管理體系造就了華為人堅(jiān)強(qiáng)的工作精神，血脈里燃燒的全是被任正非點(diǎn)燃的干

勁與熱情。不僅僅如此，利益的驅(qū)動(dòng)也冥冥之中燃燒起員工的激情，豐厚的金錢回報(bào)讓他們心動(dòng)。

這樣面對(duì)每一次的考驗(yàn)，身為華為人都會(huì)全力的應(yīng)戰(zhàn)，孜孜不倦。3．技術(shù)水平高，分工明確，責(zé)任心極強(qiáng)。華為員工不僅從質(zhì)量、優(yōu)化等方面來(lái)講都是佼佼者，并且他們都懷有一顆極強(qiáng)的責(zé)任心。在

華為，每個(gè)人對(duì)自己的要求十分的苛刻，任務(wù)要求也十分嚴(yán)格，致使其必須懷著高度警惕、負(fù)責(zé)

的心去對(duì)待每一次的項(xiàng)目。4．團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力強(qiáng)

華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化黏合全體員工

團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。面對(duì)每一次的市場(chǎng)冬天，華為員工不僅在技術(shù)合作、接待顧客等

各個(gè)方面都體現(xiàn)著他們的互助、團(tuán)結(jié)，這也是讓他們前進(jìn)的“狼性”動(dòng)力。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗

團(tuán)隊(duì)；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團(tuán)結(jié)起來(lái)，戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。任正非是位極富

傳奇色彩的人物，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等等各種光怪陸離的色彩。華為在全

球商場(chǎng)出奇制勝的狼性管理策略，才成為今天迅速成長(zhǎng)的通訊企業(yè)。（四）制度建設(shè)1994年，任正非請(qǐng)來(lái)了部分中國(guó)人民大學(xué)的教授，開(kāi)始起草《華為公司基本法》。當(dāng)時(shí)的初衷是為了研究華為走出混沌必須弄清楚的三個(gè)問(wèn)題：第一、華為為什么成功？第二、支撐華為成功的要素是什么？第三、華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這正是德魯克提出的做一個(gè)企業(yè)的三個(gè)命題：我是誰(shuí)？我從哪里來(lái)？我要到哪里去？1997年3月27日，歷時(shí)三年，八易其稿，103條的《華為公司基本法》最后一次審稿。至此，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)第一部企業(yè)憲章或者說(shuō)企業(yè)管理大綱正式誕生。華為完成了一次自我超越，走出了混沌?！度A為公司基本法》中充斥著大量以“我們要”為開(kāi)頭的條款。華為后來(lái)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：l的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”和“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，無(wú)不體現(xiàn)了《華為公司基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。（五）危機(jī)管理

前文在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)過(guò)華為的危機(jī)意識(shí)，任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)

內(nèi)外產(chǎn)生過(guò)廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)（尤其IT界）作為企業(yè)危機(jī)

管理的范本。任正非勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國(guó)IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一

樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位。而此時(shí)華為CEO任正非卻在2001年著寫了名篇《華為的冬天》，這篇戰(zhàn)略性的文章在業(yè)內(nèi)投下了一枚炸彈。許多企業(yè)的領(lǐng)軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認(rèn)為“這篇文章說(shuō)出了所有干企業(yè)的人的感受”。任正非在此文中指出：“繁榮的背后是蕭條，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。”他說(shuō)：“華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不去準(zhǔn)備好?！痹谶@一戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，華為開(kāi)始大調(diào)整，以運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)來(lái)度過(guò)寒冬，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》驚呼，中國(guó)的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無(wú)不流露出華為的危機(jī)憂患意識(shí)，而對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。（六）流程管理在華為公司不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，華為進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國(guó)際接軌。華為同IBM、

HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作：1?華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開(kāi)公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。2?華為從產(chǎn)品線變革開(kāi)始，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，通過(guò)投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。華為聘請(qǐng)德國(guó)FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。2007年，華為啟動(dòng)了IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）項(xiàng)目，該項(xiàng)目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運(yùn)營(yíng)能力并支持未來(lái)業(yè)務(wù)拓展，有助于與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商建立更加全面深入的合作關(guān)系。5．華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

華為建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求。同時(shí)推行集成供應(yīng)鏈（ISC）

變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持

續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購(gòu)績(jī)效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐

TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。（七）技術(shù)管理在今天的商業(yè)環(huán)境下，分工合作、互利共贏、共同發(fā)展已是大勢(shì)所趨，華為一方面與客戶和供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國(guó)際、中國(guó)主流運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)；另一方面，擴(kuò)大與供應(yīng)商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來(lái)的、多贏的、共同生存的安全性發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地為全球客戶創(chuàng)造價(jià)值。在過(guò)去的幾年中，華為啟動(dòng)了與友商在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)等方面多領(lǐng)域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)與西門子、摩托羅拉分別成立了合資公司和上海研發(fā)中心，旨在為全球客戶提供功能更強(qiáng)大、全面的產(chǎn)品解決方案；也與世界一流公司進(jìn)行合作和建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。華為長(zhǎng)期致力于研發(fā)投入，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。華為投入43600多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開(kāi)發(fā)，并在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所。還與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商一起成立20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。2009年，華為新申請(qǐng)專利6770件，累計(jì)申請(qǐng)專利達(dá)到42543件，其中包括中國(guó)專利申請(qǐng)29011件、國(guó)際專利申請(qǐng)7144件、國(guó)外專利申請(qǐng)6388件。據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報(bào)道,2009年P(guān)CT（PatentCooperationTreaty，專利合作條約）的國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)華為位居全球第二。華為對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織的貢獻(xiàn)已經(jīng)得到認(rèn)可，2009年，華為獲得了IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織授予的2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到133.4億人民幣，同比增加27.4%。公司在研發(fā)領(lǐng)域廣泛推行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間，幫助市場(chǎng)和客戶成功。依靠強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，華為在2009年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得了中國(guó)政府關(guān)于新一代寬帶無(wú)線通信網(wǎng)、中國(guó)下一代互聯(lián)網(wǎng)和容錯(cuò)機(jī)以及歐盟FP項(xiàng)目等研發(fā)項(xiàng)目補(bǔ)助。（八）人力資源管理華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。華為員工的職業(yè)成長(zhǎng)主要由“分類分層、系統(tǒng)完善”的培訓(xùn)體系和提供晉升雙通道的任職資格管理體系支撐。高素質(zhì)的人才是高科技企業(yè)得以發(fā)展的保證。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開(kāi)拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。目前，6000O多員工中，85%以上是大學(xué)本科學(xué)歷；高薪聘用技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人才1000O多人，其中博士后、博士、碩士等高級(jí)研究人才占70%。華為強(qiáng)調(diào)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)。公司不僅建立在自由雇傭制基礎(chǔ)上的人力資源管理體制，而且引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，在內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場(chǎng)，促進(jìn)內(nèi)部人才的合理流動(dòng)。在人才流動(dòng)上，華為強(qiáng)調(diào)高中級(jí)干部強(qiáng)制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔(dān)當(dāng)重任的綜合素質(zhì)；對(duì)低級(jí)職員則提供自然流動(dòng)，愛(ài)一行干一行，在崗位上做實(shí)，成為某一方面的管理或技術(shù)專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個(gè)人都可以選擇或競(jìng)聘自己適合的崗位和職位。尤其值得一提是媒體爭(zhēng)先炒作的華為“辭職門”事件：2007年9月底，華為共計(jì)7000余名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交辭職申請(qǐng)自愿離職。

這次大規(guī)模的離職是由華為公司安排的，辭職員工隨后就可以競(jìng)聘上崗，職位和待遇基本不變，

唯一的變化就是再次簽署的勞動(dòng)合同和工齡，全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償，

總計(jì)高達(dá)10億美元。華為“辭職門”事件的導(dǎo)火索是新《勞動(dòng)合同法》在第14條中的相關(guān)規(guī)定。

華為不惜耗資10個(gè)億進(jìn)行“先辭職，再競(jìng)聘”的人力資源管理活動(dòng)，無(wú)非是擔(dān)心企業(yè)的人力資源

成本加重，造成企業(yè)發(fā)展后期的機(jī)構(gòu)臃腫。這一管理活動(dòng)的調(diào)整，在某種程度上來(lái)講確實(shí)是在逃

避社會(huì)責(zé)任，給新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施造成一定的阻力。但是，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)環(huán)境，

任何企業(yè)要想在如此復(fù)雜、多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，必須通過(guò)各種途徑降低成本、提升利潤(rùn)，

否則就會(huì)被淘汰，被競(jìng)爭(zhēng)者擊敗。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)如同百米賽跑，任何參賽者都必須使足全身力

氣向前沖。三、總結(jié)和借鑒“管理是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為