中國鐵通是大型國有企業(yè)集團，也是在原國有企業(yè)的基礎上發(fā)展起來的，這個特殊的企業(yè)集團在本質上是一般意義上的企業(yè)集團的重要一部分。所以，中國鐵通集團在組織結構方面的特點首先是具有一般企業(yè)集團組織結構的特征，同時，還有其自身作為國有企業(yè)的特殊性。一、中國鐵通組織結構現(xiàn)狀中國鐵通集團有限公司的前身是鐵道通信信息有限責任公司，成立于2000年12月26日，共有省級分公司31個，地市分公司321個，員工7萬人，系國有大型基礎電信運營企業(yè)。2004年1月20日，經(jīng)國務院批準，由鐵道部移交國資委管理，更名為“中國鐵通集團有限公司”（以下簡稱“中國鐵通”），2004年6月，被國資委列為董事會試點企業(yè)。大型國有企業(yè)中國鐵通集團公司作為一般企業(yè)集團的一種，其組織結構具有一般企業(yè)集團的共性特征。它由各成員企業(yè)和人員構成，并包含它們之間的管理、組織協(xié)調、權力責任、控制與溝通等各層次關系[1]。因此，企業(yè)集團的組織結構反映的是個成員企業(yè)之間的相互關系，它關系到集體各層次企業(yè)的協(xié)調和效率。鐵通集團組織結構是按照行政區(qū)域劃分，層次清晰。中國鐵通是一個全國性的電信運營商，按照國家行政區(qū)域建立分公司，總公司下轄31省公司，省公司下轄321個市級公司。中國鐵通集團的治理結構有董事會和監(jiān)事會。組織結構以職能進行部門劃分，包括綜合部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等。鑒于中國鐵通規(guī)模的原因，分權程度一般比較大。但由于典型的事業(yè)部制的分支機構是不擁有較多自主權的利潤中心，就這一特點而言，寶鋼股份公司的組織結構為U型組織結構。脫胎于計劃經(jīng)濟體制，組織結構的設置和管理都有很大的歷史傳承性。中國鐵通作為大型國企集團，其主管部門是國家和地方各級國資委及其相關機構，如國資委直屬的央企領導人都是國資委直接任命的，企業(yè)的績效考核，監(jiān)督控制都是由國資委及其相關機構執(zhí)行的，所以，中國鐵通集團的運行與組織結構的設置與政府的管理與績效考核制度密切相關[2]。二、中國鐵通集團公司組織結構中存在的問題中國鐵通集團的組織結構還存在很多不合理的現(xiàn)象，其組織結構還處在一個相對較低水平上，尚不能架起規(guī)范的企業(yè)集團來，主要表現(xiàn)為以下幾種情況:（一）集團總部的功能弱小，起不到整個企業(yè)集團的核心作用。由于中國鐵通集團的形成和發(fā)展夾雜了大量的政府行為，這就造成雖然規(guī)模較大，成員企業(yè)較多，但由于集團總部沒有成為一個集高效的戰(zhàn)略管理中心，投資中心、資源配置中心和組織管理中心，沒有形成集戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人事管理、研究與開發(fā)中心、營銷與市場開拓中心為一體的權威的集團核心，總部功能薄弱，無法協(xié)調成員企業(yè)的經(jīng)濟活動，不能產(chǎn)生強大的合力。中國鐵通分公司眾多總共有321個省市級及控股公司，而總部對如此多的公司難以有效的管理與控制。（二）只注重規(guī)模的擴張而忽視組織整合。中國集團和相關政府部門貪大圖快，進行大規(guī)模擴張。這樣一來，確實可以在短期內把企業(yè)的銷售額、資產(chǎn)規(guī)?！白觥贝?，但企業(yè)(集團)的內涵如科技研發(fā)水平、管理水平，這不是憑一日之功能建立起來的。由于大規(guī)?？焖侔l(fā)展，有可能進立新的市場卻丟了老市場，進而影響到集團整體的經(jīng)濟效益。（三）層級太多，未能擺脫傳統(tǒng)的“社會分工理論”的影響，使形成的組織結構具有多層次、金字塔形的特征。組織結構鏈條過長，進而導致控制不力[3]。中國鐵通集團中，有相當一部分是基于比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎、行政劃轉或行政干預、行政性部門翻牌等原因而組建，只存在形式上的簡單的資本關聯(lián)。而且各一級分公司下，還有大量的二級、三級、四級分公司，組織的控制難度越高，高層領導很難做到有效控制，組織結構的低效率也必然會導致企業(yè)效益的低效率。三、中國鐵通集團組織結構的變革對策中國鐵通現(xiàn)代企業(yè)制度的初步建立，企業(yè)的組織結構在不斷完善，但與現(xiàn)代企業(yè)集團的組織結構相比，急需變革來推動中國鐵通快速發(fā)展。（一）增強集團總部控制力，發(fā)揮集團總部核心作用。中國鐵通總部應當增強總部的決策權，特別對于鐵通未來發(fā)展，進行卓有成效的戰(zhàn)略規(guī)劃，要充分認識固話業(yè)務放緩的現(xiàn)實情況，要進行轉型的現(xiàn)實，充分發(fā)揮集團總部的決策能力和對分公司的領導和指引作用。應當建立專門的企業(yè)戰(zhàn)略管理中心，在組織上給予充分的保障。只有這樣，總部的控制力才能增強，集團總部的核心作用才能有效的發(fā)揮。（二）穩(wěn)健壯大集團規(guī)模，加強組織建設，特別提高組織結構調整。中國鐵通可以通過兼并參股等方式整合相關企業(yè)，從而降低運營成本，擴大企業(yè)規(guī)模，增加運營商的增值服務。但是要注意組織結構的整合，兼并新的公司和參股新的企業(yè)，要建立完整的有效的組織結構，充分發(fā)揮兼并所帶來的整合效果，組織結構的變化是非常重要的。（三）健全現(xiàn)代產(chǎn)權制度，建立企業(yè)集團高效組織結構。鐵通集團從鐵路分離出以來，集團缺乏明確而具體的出資人代表和直接的責任主體，國有資產(chǎn)的產(chǎn)權主體實際上處于虛無狀態(tài)，致使國有企業(yè)集團效率低下。當前企業(yè)集團發(fā)展中出現(xiàn)的一些矛盾和問題，都直接或間接地涉及產(chǎn)權問題。國有企業(yè)集團現(xiàn)行的產(chǎn)權制度沒有明確國有資產(chǎn)由誰負責，產(chǎn)權主體嚴重缺位。國資委應當加強監(jiān)管，提高企業(yè)工作效率。（四）合理調整組織層次，實行扁平化組織結構戰(zhàn)略。鐵通是一個全國性的電信運營商，按照國家行政區(qū)域建立分公司，總公司下轄31省公司，省公司下轄321個市級公司，市級公司又分區(qū)域營業(yè)廳式管理，有些地方會再細化層次。層次的增加，會造成企業(yè)集團的管理脫節(jié)、變形。鐵通形成的五層以上的管理會造成信息、資源流通不暢，直接影響公司的進一步發(fā)展，所以應減少組織層次，地市級公司減少管理層次，實行扁平化管理。目前隨著鐵通不斷發(fā)展壯大，集團也在主動、自覺地調整著自身的組織結構。要適應新時期的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團必須從經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構、治理機制中尋找平衡點。合理有效的組