第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容一縱向管理層次結(jié)構(gòu)(一)管理層次的劃分1、管理層次的概念管理層次是指從最高管理層到職工之間行政隸屬關(guān)系的數(shù)量，分幾級管理。也可以理解為指揮鏈的長短或管理的深度。2、管理層次的劃分（1）高層管理層——重要職能是對整個企業(yè)的管理負有全面責任，負責制定企業(yè)的大政方針，加強企業(yè)與外界的交往與聯(lián)系，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行統(tǒng)一指揮和綜合管理等。如經(jīng)營戰(zhàn)略、決策與計劃管理；（2）中層管理層——主要職能是貫徹高層管理層所制定的大政方針，擬訂和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，對計劃的實施進行控制，并指揮基層管理層的活動。如專業(yè)管理（3）基層管理層——主要職能是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項工作和實施生產(chǎn)作業(yè)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證上級下達的各項計劃和指令的完成。如作業(yè)管理層次的劃分主要是由管理幅度的有限性決定的。管理幅度是指一名主管人員能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。管理層次是指一個組織的管理系統(tǒng)由上至下劃分為多少層

級，它是由職權(quán)關(guān)系形成的領(lǐng)導(dǎo)與服從的縱向結(jié)構(gòu)。當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次呈反向關(guān)系。即管理幅度越大，則管理層次就少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。（二）管理幅度和管理層次【相關(guān)鏈接】

一個管理者適合管理多少下屬？

這一問題是古典管理組織設(shè)計理論中被經(jīng)常討論的問題。不同的學(xué)者在這個問題上的看法不盡相同。一些學(xué)者認為5-6人，而其他一些學(xué)者則認為可達10-12人甚至更多。而在今天電子商務(wù)環(huán)境中，有人認為，管理幅度可以達到150人。

一般來說，影響管理幅度的因素有以下一些：

（1）管理者的素質(zhì)和能力。綜合素質(zhì)較高的管理者，其管理幅度往往可以大些。

（2）下屬的素質(zhì)和能力。下屬的素質(zhì)能力越高，管理者的管理幅度就可以大些。

（3）工作相似性。下屬的工作越相類似，管理幅度就可以越大。

（4）環(huán)境。一般而言，環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度越大。

（5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員的空間分布等等。一般情況下，管理層次越高，管理幅度越小。高層管理幅度為5~8人，中間管理層約為8~15人，執(zhí)行管理層一般在15人以上。(2)管理層次的劃分層次項目戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計劃層運行管理層工作解決的主要問題是否上馬、何時上馬怎樣上馬怎樣干好時間期限3—5年1年月、旬、周、日視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主，內(nèi)部為輔內(nèi)部為主，外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定因素與冒險程度高中低企業(yè)經(jīng)營管理層次結(jié)構(gòu)（3）組織層次的劃分把組織層次劃分為四層：上層、中層、基層、操作層或作業(yè)層。（4）層次間的相互關(guān)系上級對下級擁有指揮與監(jiān)督的權(quán)力，下級對上級則負有接受命令完成任務(wù)和及時匯報的工作責任，即領(lǐng)導(dǎo)與服從的關(guān)系。兩類基本組織結(jié)構(gòu)①扁平型結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模一定時，管理幅度較大而管理層次較少的一類組織結(jié)構(gòu)②高型結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模一定時，管理幅度較小，而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)。（三）扁平化的組織結(jié)構(gòu)1構(gòu)建扁平化組織的要求（1）分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合。（2）實行團隊式管理（3）建立學(xué)習型組織，提高人員素質(zhì)（4）建立企業(yè)CIMS系統(tǒng)即應(yīng)該集中的權(quán)力集中起來，應(yīng)該下放的權(quán)力則分給下級，這樣才能加強組織的靈活性和適應(yīng)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創(chuàng)造性、靈活性加強,致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優(yōu)勢增強。第四,有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克·韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調(diào)組成,任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。部門是指組織工作主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。如企業(yè)中的部、處、科等。二橫向部門結(jié)構(gòu)部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達成組織的目標。（1）部門劃分的的標準組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則①按人數(shù)劃分

比如軍隊中的班、排、連、營、團等②按部門劃分如石化企業(yè)、醫(yī)院等③按職能劃分

是根據(jù)分工和專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門④按地區(qū)或地域劃分

前提是：組織各部分所處的地理位置分布于不同的地區(qū)、地域，并且各地區(qū)（域）的政治、經(jīng)濟、文化等環(huán)境因素影響到組織的管理。⑤按產(chǎn)品劃分

是用產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織的業(yè)務(wù)活動進行分組。⑥按服務(wù)對象劃分

就是將組織為滿足不同服務(wù)對象或顧客的需要而做的事加以分類，并以此為基礎(chǔ)劃分部門。⑦按設(shè)備或工藝流程劃分

如紡織服裝企業(yè)。（2）部門劃分的原則

①力求維持最少部門。在有效實現(xiàn)組織目標的前提下，應(yīng)該盡量使組織結(jié)構(gòu)精簡，這其中包括部門的數(shù)量要盡可能地保持最少。

②部門設(shè)置應(yīng)具有彈性。即劃分出的部門應(yīng)隨著組織目標及其業(yè)務(wù)活動的需要而及時調(diào)整、增減。

③確保目標的實現(xiàn)。組織活動中必要的職能應(yīng)該建立有相應(yīng)的部門，以確保目標的順利實現(xiàn)。當某一職能與兩個以上的部門有關(guān)聯(lián)時，應(yīng)該明確每一個部門所負責的工作，既不能相互重疊，又不要出現(xiàn)空隙。

④各部門工作量的分配應(yīng)盡量達到平衡，避免忙閑不均。

⑤檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。負責考核、檢查的部門和人員不應(yīng)隸屬于受其檢查評價的部門，以保證檢查、考核的公平、公正。（3）部門之間的協(xié)調(diào)1、結(jié)構(gòu)性方式。即調(diào)整乃至變革原有組織結(jié)構(gòu)，主要包括三個方面：改善企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)，進行企業(yè)一級跨子系統(tǒng)橫向聯(lián)系設(shè)計；改善中層組織結(jié)構(gòu)，進行各管理子系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計；改善基層組織結(jié)構(gòu)，使生產(chǎn)作業(yè)活動保持良好的橫向聯(lián)系。2、非結(jié)構(gòu)性方式。這種方式不改變原有的組織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運行的規(guī)則與形式，但要注意區(qū)分例行工作與例外工作。3、人際關(guān)系方式。這種方式采取組織手段，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，以促進部門間的橫向協(xié)調(diào)（1）職權(quán)的概念職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是指由一定的正式程序所賦予某一職位的一種權(quán)力，是處于某一職位的人要求其下屬為完成組織目標而做或不做某些事情的權(quán)力。其實質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定干什么，如何干、何時干的權(quán)力。三權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)（2）職權(quán)的類型職權(quán)類型①直線職權(quán)是直線主管人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力。②參謀職權(quán)是某個職位或部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等的權(quán)力。擁有這種職權(quán)的人員或部門稱為參謀人員、參謀部門，日常生活中顧問、參謀部、顧問班子、智囊團都屬此類。他們都是協(xié)助直線主管進行工作的。

③職能職權(quán)是指某職位或某部門所擁有的進行專業(yè)管理的權(quán)力。相應(yīng)地，擁有這種權(quán)力的人員或部門稱為職能人員或職能部門。(3)正確處理直線人員（部門）、職能人員（部門）和參謀人員（部門）的關(guān)系在現(xiàn)代組織中，直線職權(quán)意味著做出決策、發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調(diào)組織中人、財、物等資源，保證組織目標實現(xiàn)的基本權(quán)力；參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是要保證直線主管人員做出的決策更加科學(xué)合理。如同“田忌賽馬”中的孫臏；而職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點。但它的范圍要小一些，只局限于某一專業(yè)方面，主要解決的是關(guān)于“怎么做”和“何時做”的問題，絕不可包攬直線的一切權(quán)力?！鞠嚓P(guān)鏈接】

職權(quán)劃分應(yīng)注意的問題1、充分發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。但應(yīng)注意參謀應(yīng)根據(jù)客觀情況獨立提出建議，不受他人左右，否則就失去了參謀的意義。而直線主管也不應(yīng)為參謀所左右。前者應(yīng)多謀，后者應(yīng)善斷。2、適當?shù)叵拗坡毮苈殭?quán)。如果對職能職權(quán)不做明確的規(guī)定或不加限制，則必然導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。因此，在一定范圍內(nèi)限制職能職權(quán)的使用，僅限于他們解決“如何做”和“何時做”等方面的問題，不能擴大到“在哪里做”和做什么“等方面的問題。另外，還要限制職能職權(quán)使用的級別。（二）集權(quán)和分權(quán)1集權(quán)型的企業(yè)組織是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)限較多地集中在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的一種組織形式。2分權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限在企業(yè)中下層適當分散的一種組織形式。集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)就是利于政令思想統(tǒng)一，便于通達執(zhí)行，上行下效，勁往一處使。弊端在于容易造成權(quán)力過于集中，大權(quán)獨攬，滋生