11種全球最著名的經(jīng)典商業(yè)分析模型1、波特五力模型

被廣泛應(yīng)用于許多行業(yè)的戰(zhàn)略制定

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應(yīng)用于許多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是供應(yīng)產(chǎn)品還是供應(yīng)服務(wù)，競爭的規(guī)章都包括在五種競爭力氣內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價力量、購買者的議價力量。這五種競爭力氣打算了企業(yè)的盈利力量和水平。

競爭對手

企業(yè)間的競爭是五種力氣中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得勝利。為此，公司必需在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定(存儲)成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息簡單性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘等。

新進入者

企業(yè)必需對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不行避開地需要公司投入相應(yīng)的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經(jīng)濟規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、肯定成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊等。

購買者

當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價力量將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。

打算購買者力氣的因素又：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合力量、替代品、克服危機的力量、價格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

替代產(chǎn)品

在許多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。

打算替代威逼的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向。

供應(yīng)商

供應(yīng)商的議價力氣會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。

打算供應(yīng)商力氣的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關(guān)成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威逼等。

2、SWOT分析模型

T-挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威逼和挑戰(zhàn)。

這種方法的主觀性比較強。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的熟悉和理解。假如人們的理解和熟悉根植于事實，那么SWOT分析就是一種特別有效的分析工具，它可以用來對各種群體進行相應(yīng)的分析，并且將分析進行比較。但是在許多狀況下，人們的熟悉和理解可能不完全是事實。因此在使用SWOT的模型過程中應(yīng)當(dāng)比較謹慎。在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的方法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。

3、SPACE矩陣

側(cè)重分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)當(dāng)采納的戰(zhàn)略組合

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣)主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)當(dāng)采納的戰(zhàn)略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)實行的進取、保守、防備和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢(FS)和競爭優(yōu)勢(CA);兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

(1)選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量;

(2)對構(gòu)成FS和IS的各變量賜予從+1(最差)到+6(最好)的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1(最好)到-

6(最差)的評分值;

(3)將各數(shù)軸全部變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù);

(4)將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上;

(5)將X軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在X軸是;將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在Y軸上;標出X、Y數(shù)軸的交叉點;

(6)自SPACE矩陣原點到X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以實行的戰(zhàn)略類型。

SPACE矩陣要根據(jù)被討論企業(yè)的狀況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。依據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債力量、流淌現(xiàn)金、流淌資金等。

向量消失在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。

向量消失在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。

當(dāng)向量消失在防備象限時，意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威逼，防備型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。

當(dāng)向量消失在競爭象限時，表明企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。

4、ECIRM戰(zhàn)略模型

五個從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的基本維度

ECIRM模型的構(gòu)成包括了五個核心要素：一是E，代表企業(yè)家要素;二是C，代表資本要素;三是I，代表產(chǎn)業(yè)要素;四是R，代表資源要素;五是M，代表管理要素。五項要素共同耦合成為一個以企業(yè)家精神和企業(yè)家力量為核心的公司戰(zhàn)略模型，構(gòu)成從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的五個基本維度。

產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現(xiàn)“順時針”方向的成長路徑，而資源型公司和管理型公司則呈現(xiàn)“逆時針”方向的成長路徑。

5、SCP分析模型

用以分析在受到?jīng)_擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化

SCP(structure、conduct、performance)模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。

SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響。

6、戰(zhàn)略鐘

一種分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的工具

“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和詢問顧問供應(yīng)了思索競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。

戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下緣由：

(1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價格比其他公司低;

(2)顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。

戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能是勝利的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

低價低值戰(zhàn)略：采納途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對價格特別敏感的細分市場的狀況。企業(yè)采納這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。

低價戰(zhàn)略：采納途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的

質(zhì)量。但是這種競爭策略簡單被競爭對手仿照，也降低價格。在這種狀況下，假如一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出精確?????的推斷，那么采納低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得勝利，企業(yè)必需取得成本事先地位。因此，這個途徑實質(zhì)上是成本事先戰(zhàn)略。

差別化戰(zhàn)略：采納途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客供應(yīng)可感受的附加值，其目的是通過供應(yīng)更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業(yè)可以通過實行有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨特性;也可以實行無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。

混合戰(zhàn)略：采納途徑4的企業(yè)在為顧客供應(yīng)可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質(zhì)低價格的策略能否勝利，既取決于企業(yè)理解和滿意客戶需求的力量，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被仿照。

集中差別化戰(zhàn)略：采納途徑5的企業(yè)可以采納高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特殊高的價格為用戶供應(yīng)更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采納這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參加經(jīng)營和競爭。

高價撇脂戰(zhàn)略：采納途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊附加值。企業(yè)采納這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提

供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競爭對手很簡單奪得市場份額，并很快減弱采納這一策略的企業(yè)的地位。

7、波士頓分析矩陣

用來幫助企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合或投資組合

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來幫助企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。

金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面供應(yīng)資金，進展業(yè)務(wù)。

瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務(wù)常常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。

明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。

問題：在快速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合供應(yīng)一些解釋，假如同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生特別有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營狀況，通過擠“現(xiàn)金牛”的奶來資助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。

但是這個矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是閱歷曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個矩陣模型過于簡潔，企業(yè)實際的經(jīng)營狀況要簡單得多。

8、GE行業(yè)吸引力矩陣

通過確定在矩陣中的位置來推斷其在行業(yè)中的地位

這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務(wù)單位的實力或競爭地位。一個特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務(wù)單位所實行的策略。

對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業(yè)：肯定市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應(yīng)商等;

環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟氣候、通貨風(fēng)險、社會趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。

對于業(yè)務(wù)單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利力量、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。

長久性：成本、后勤、營銷、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等。

在打分的時候，每個標準都有三個等級，假如標準之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)當(dāng)進行加權(quán)，從而得到一個更為平均的分數(shù)。

?

?1——選擇性/收益

?

?2——重組/收割

?

?2——有風(fēng)險/退出

?

?2——再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位

?

?5——投資/增長

?

?6——目標增長

?

通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是：

(1)投資建立地位;

(2)通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位;

(3)放棄并退出市場。

企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試根據(jù)進展中業(yè)務(wù)和已進展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在全都性來平衡業(yè)務(wù)。

9、三四矩陣

用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位

三四矩陣是由波士頓詢問集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參加市場競爭的參加者一般分為三類，領(lǐng)先者、參加者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15%以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面;參加者一般是指市場占有率介于5%～15%之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參加者;生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都特別低，通常小于5%。

在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量肯定不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件打算的：

(1)在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額好像是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或削減市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀看的出動閱歷性結(jié)論。

(2)市場份額小于最大競爭者的1/2，就不行能有效參加競爭。這也是閱歷性結(jié)論，但是不難從閱歷曲線的關(guān)系中推斷出來。

通常，上述兩個條件最終導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。

“三四規(guī)章”只是從閱歷中得出的一種假設(shè)，它并沒有經(jīng)過嚴格的證明。但是這個規(guī)章的意義特別重要，那就是：在閱歷曲線的效應(yīng)下，成本是市場份額的函數(shù)。如果兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長;與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪狀況下，最有可能受到損害的卻是市場中最弱下的生存者。

這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后，各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它快速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業(yè)必需制造新的競爭優(yōu)勢。

10、價值鏈模型

將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的很多活動

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及幫助過程中所進行的很多相互分別的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的很多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更精彩地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)制造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和幫助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)制造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。幫助活動是幫助基本活動，并通過供應(yīng)選購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

設(shè)計任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型：

內(nèi)部后勤：與接收、存儲和安排相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存掌握、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。

生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測等。

外部后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。

市場和營銷：與供應(yīng)買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。

服務(wù)：與供應(yīng)服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、修理、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。

在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種幫助價值活動可以被分為四種基本類型：

選購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，選購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的選購，也包括幫助活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等。

技術(shù)開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)充分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。

人力資源管理：包括各種涉及全部類型人員的聘請、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和酬勞等各種活動。人力資源管理不僅對基本和幫助活動起到幫助作用，而且支撐著整個價值鏈。

基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價值鏈條。

對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)