第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1.第三方物流企業(yè)市場環(huán)境分析及發(fā)展思緒第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第1頁第三方物流企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析經(jīng)過一組數(shù)據(jù)來看：我國物流費用占GDP20%-30%，發(fā)達國家只有10%-12%我國普通日用具，流通費用占商品價格50%；蔬菜等易變質(zhì)食品流通費用高達商品價格70%經(jīng)調(diào)查發(fā)覺,有55%生產(chǎn)企業(yè)，59%商業(yè)企業(yè)將選擇新物流商物流總量中經(jīng)過第三方物流完成百分比分別為：我國18%，歐洲35%，美國57%，日本80%。第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第2頁第三方物流企業(yè)競爭環(huán)境分析國外物流企業(yè)威脅馬士基物流敦豪第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第3頁來自國內(nèi)傳統(tǒng)物流業(yè)沖擊中海集團第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第4頁大型企業(yè)自營物流社會化競爭第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第5頁大型財團投資物流項目第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第6頁發(fā)展第三方物流思緒加緊產(chǎn)權(quán)制度改革，激發(fā)企業(yè)活力以信息技術(shù)應(yīng)用為關(guān)鍵，加強網(wǎng)點建設(shè)實施集約化經(jīng)營，培育含有國際競爭力物流集團發(fā)展戰(zhàn)略同盟關(guān)系，強化增值服務(wù)要重視物流人才培養(yǎng)，實施人才戰(zhàn)略第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第7頁第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2.第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第8頁第三方物流企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略:增加戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略增加戰(zhàn)略集中經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)將全部資源用在某一特定市場、服務(wù)或技術(shù)上——我國3PL發(fā)展總戰(zhàn)略多樣化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)將其資源用于發(fā)展不一樣產(chǎn)品和服務(wù)第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第9頁第三方物流企業(yè)采取集中經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略原因3PL規(guī)模小，技術(shù)落后，多樣化經(jīng)營會分散有限資源；3PL融資能力弱、管理經(jīng)驗不足及營銷渠道少，應(yīng)采取區(qū)域市場內(nèi)集中經(jīng)營戰(zhàn)略；使3PL有明確發(fā)展目標，組織結(jié)構(gòu)簡明，易于管理；經(jīng)過物流企業(yè)本身擴大再生產(chǎn)和資本集中（吞并或聯(lián)合）形式來降低競爭對手、降低成本。第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第10頁詳細發(fā)展戰(zhàn)略分析詳細發(fā)展戰(zhàn)略

經(jīng)營層面運作層管理層規(guī)劃層混合型關(guān)鍵競爭力物流運作物流管理物流規(guī)劃主導(dǎo)區(qū)域城際省際大區(qū)域全國主導(dǎo)行業(yè)汽車電子化工醫(yī)藥關(guān)鍵客戶三資國營民營其它服務(wù)水平基本標準增值網(wǎng)絡(luò)拓展自建聯(lián)盟混合資產(chǎn)擁有程度純管理型優(yōu)化型客戶關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟供求關(guān)系第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第11頁1、經(jīng)營層面定位——物流企業(yè)“產(chǎn)品”定位

運作層：初級物流管理服務(wù)，整合社會物流資源，完成特定物流服務(wù)

管理層：銷售預(yù)測、庫存管理和控制等專業(yè)物流步驟

規(guī)劃層：物流設(shè)施、體系、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

混合型：指企業(yè)不停拓展自己經(jīng)營層面，在關(guān)鍵能力得到加強基礎(chǔ)上，向其它經(jīng)營層面延伸第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第12頁2、關(guān)鍵競爭力定位

物流運作能力：訂單完成率高；運作成本低；運作時效性好；服務(wù)柔性化強；意外處理能力強；適應(yīng)新業(yè)務(wù)快。

物流管理能力：訂單管理；庫存管理；運輸優(yōu)化；信息服務(wù)；客戶關(guān)系管理等。

物流體系規(guī)劃能力：物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃能力；物流設(shè)施設(shè)計能力；物流體系構(gòu)建能力。第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第13頁3、主導(dǎo)區(qū)域定位——設(shè)定關(guān)鍵業(yè)務(wù)覆蓋范圍城際省際大區(qū)域全國主導(dǎo)區(qū)域定位考慮原因本身投入能力管理水平客戶需求分析營運成本分析第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第14頁4、主導(dǎo)行業(yè)定位汽車電子化工食品日化醫(yī)藥…中國物流市場還處于發(fā)展早期，物流企業(yè)還沒有行業(yè)傾向性寶供對成熟物流市場而言，物流企業(yè)普通將主營業(yè)務(wù)定位在特定一個或幾個行業(yè)第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第15頁寶供服務(wù)行業(yè)

食品

電子

其它……

日化

第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第16頁5、客戶關(guān)系定位普通合作搭檔關(guān)系：雙方職責(zé)有明確界限戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系：雙方職責(zé)沒有明確界限第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第17頁6、關(guān)鍵客戶定位依據(jù)客戶全部制分三資企業(yè)國營企業(yè)民營企業(yè)其它企業(yè)或組織依據(jù)客戶物流業(yè)務(wù)規(guī)模分大客戶中客戶小客戶第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第18頁7、服務(wù)水平定位——基本服務(wù)、標準服務(wù)、增值服務(wù)確定服務(wù)水平標準對于重點客戶，普通要提供增值服務(wù)對于可替換性強業(yè)務(wù)，也要提供增值服務(wù)；對于新開發(fā)業(yè)務(wù)，提供基本服務(wù)服務(wù)水平確實定是動態(tài)過程，必須適時調(diào)整第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第19頁8、資產(chǎn)擁有程度定位純管理型（不擁有資產(chǎn)）優(yōu)化型（擁有部分資產(chǎn)）第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第20頁9、網(wǎng)絡(luò)拓展方式——自建、聯(lián)盟、混合經(jīng)典制造業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵企業(yè)供給鏈中組員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層分銷商分銷商、最終客戶n3－n層供給商最初供給商關(guān)鍵企業(yè)第一層分銷商第二層分銷商3－n層分銷商/最終用戶第二層供給商第一層供給商3－最初供給商n1n第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第21頁第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略3.第三方物流企業(yè)整合策略第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第22頁第三方物流企業(yè)整合必定性是世界物流業(yè)發(fā)展總趨勢德國郵政

聯(lián)合包裹聯(lián)邦快遞

是提升國內(nèi)第三方物流企業(yè)競爭力必需路徑第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第23頁第三方物流企業(yè)整合方向和伎倆整合方向

縱向整合：經(jīng)過功效整合增強物流服務(wù)一體化能力橫向整合：經(jīng)過整合實現(xiàn)規(guī)模擴張和物流網(wǎng)絡(luò)化和規(guī)?；?/p>

整合伎倆購并型緊密整合：以產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移為標志，企業(yè)購并或被購并虛擬型渙散整合：以業(yè)務(wù)和市場為紐帶，企業(yè)間結(jié)成聯(lián)盟

第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第24頁縱向功效性整合管理型物流企業(yè)緊密整合渙散整合倉儲、運輸?shù)绕髽I(yè)物流規(guī)劃管理等咨詢服務(wù)企業(yè)一類：縱向上行緊密整合三類：縱向下行緊密整合二類：縱向上行渙散整合四類：縱向下行渙散整合第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第25頁縱向整合策略一類整合——縱向上行緊密整合:3PL與物流及供給鏈咨詢企業(yè)經(jīng)過吞并方式進行整合。

整合方式：吞并和被吞并吞并原因：無法使企業(yè)潛力得到充分發(fā)揮，現(xiàn)階段操作層面利潤很薄，吞并能夠發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)被吞并原因：企業(yè)本身競爭力下降、業(yè)務(wù)連續(xù)萎縮、轉(zhuǎn)行經(jīng)營可行性分析：可能選擇，但存在障礙第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第26頁二類整合——縱向上行渙散整合：3PL與物流及供給鏈咨詢企業(yè)經(jīng)過市場和業(yè)務(wù)為紐帶進行整合。

整合方式共同開發(fā)市場業(yè)務(wù)層面協(xié)作可行性分析：可能選擇第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第27頁三類整合——縱向下行緊密整合：3PL與底層物流資源供給商經(jīng)過吞并進行整合。整合方式：吞并和被吞并整合原因：節(jié)約相關(guān)聯(lián)絡(luò)費用、交易費用需要實體經(jīng)營消除投入供給不確定性易形成壟斷可行性分析：物流市場主要整合形式，可行性較強第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第28頁四類整合——縱向下行渙散整合：3PL和物流及基礎(chǔ)物流服務(wù)商經(jīng)過市場和業(yè)務(wù)為紐帶進行整合。

整合方式：共同開發(fā)市場業(yè)務(wù)層面協(xié)作可行性分析：可行，還有很遼闊發(fā)展空間第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第29頁橫向擴張性整合管理型物流企業(yè)緊密整合渙散整合聯(lián)盟整合購并整合五類：橫向購并緊密整合六類：橫向聯(lián)盟緊密整合七類：橫向聯(lián)盟渙散整合第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第30頁五類整合——橫向購并緊密整合：3PL之間經(jīng)過吞并形式進行整合整合方式：吞并或被吞并整合原因增強企業(yè)實力，到達規(guī)模效應(yīng)發(fā)展速度更加快能夠分散經(jīng)營風(fēng)險可行性分析：未來第三方物流企業(yè)必須面正確選擇橫向整合策略第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第31頁六類整合——橫向聯(lián)盟緊密整合：3PL之間經(jīng)過共同管理機構(gòu)進行整合，形成緊密聯(lián)盟。

整合方式：基于共同管理機構(gòu)緊密聯(lián)盟可行性分析：主要路徑第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第32頁七類整合——橫向聯(lián)盟渙散整合：3PL之間經(jīng)過公共信息平臺進行整合，形成渙散聯(lián)盟。

整合方式：基于公共信息平臺渙散聯(lián)盟可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第33頁德國郵政(DeutschePostWorldNet)1998年，德國郵政參股DHL。1999年，德國郵政收購瑞士丹莎物流企業(yè)和美國空運提供商AEI。年以來，DHL在亞太地域加大投資。中外運-敦豪敦豪日本企業(yè)20，德國郵政收購美國安邦快遞。第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第34頁聯(lián)合包裹（UPS）年，UPS收購了飛馳（FRITZ）集團企業(yè)旗下加利福尼亞物流企業(yè)。20，UPS收購了CNF企業(yè)旗下萬絡(luò)全球貨運代理企業(yè)。20，收購其在亞洲合資企業(yè)，UPS大和速遞。20，收購中外運合資企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第35頁聯(lián)邦快遞（FedEx）1989年，F(xiàn)edEx為了擴大勢力收購了飛虎航空(flyingtiger)企業(yè)。1998年，F(xiàn)edEx收購Roadway包裹企業(yè)(RPS)。年，與美國郵政管理局（USPS）結(jié)成聯(lián)盟。20，F(xiàn)edEx圖文快印企業(yè)Kinkos。第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第36頁第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略4.第三方物流集成策略第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第37頁第四方物流含義第四方物流供給商是一個對企業(yè)內(nèi)部和含有互補性服務(wù)供給商所擁有不一樣資源、能力和技術(shù)進行整合和管理，提供一整套供給鏈處理方案供給鏈集成商。第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第38頁第四方物流啟示提議提供一整套完整供給鏈處理方案執(zhí)行實施變革再造

力圖經(jīng)過其對整個供給鏈產(chǎn)生影響整合能力來增加價值第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第39頁協(xié)同提升者：為第三方物流工作,并提供第三方物流缺乏技術(shù)和戰(zhàn)略技能

方案集成商：為客戶提供運作和管理整個供給鏈處理方案

行業(yè)創(chuàng)新者：為多個行業(yè)客戶開發(fā)和提供供給鏈處理方案

第四方物流商運作方式第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第40頁第三方、第四方物流聯(lián)盟必定性提升雙方生存能力處理我國物流現(xiàn)實狀況必需路徑第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第41頁第四方物流發(fā)展不足我國第四方物流市場供需雙方都未成我國第三方物流還未成熟

第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第42頁第三方物流集成策略思緒供給鏈集成物流服務(wù)策略第三方物流功效集成策略應(yīng)用公共物流平臺策略物流園區(qū)物流中心配送中心第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第43頁物流園區(qū)：一家或多家物流（配送）中心、物流服務(wù)經(jīng)營者在空間上相對集中場所，是含有一定規(guī)模和綜合服務(wù)功效物流集結(jié)點。第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第44頁物流中心（LogisticsCenter）：指從事物流活動場所或組織。主要面向社會物流功效健全完善信息網(wǎng)絡(luò)輻射范圍大少品種、大批量存放、吞吐能力強物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營管理第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第45頁配送中心

(DistributionCenter)：指從事配送業(yè)務(wù)物流場所或組織。主要為特定用戶服務(wù)配送功效健全完善信息網(wǎng)絡(luò)輻射范圍小多品種、小批量以配送為主，儲存為輔第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第46頁第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略5.第三方物流企業(yè)市場定位策略第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第47頁從事運輸代理、物流代理第三方物流服務(wù)定位運輸代理：指接收委托人委托，代辦各種運輸業(yè)務(wù)并按提供勞務(wù)收取一定酬勞代理人

是第三方物流服務(wù)一個類型，并不是實現(xiàn)第三方物流必要條件

物流代理：是物流渠道中專業(yè)化物流中間人，以協(xié)議方式在一定時間內(nèi)提供全部或一些方面物流服務(wù)是第三方物流商一項業(yè)務(wù)功效，但絕不能代表全部第三方物流業(yè)務(wù)

第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第48頁依靠現(xiàn)有優(yōu)勢發(fā)展第三方物流依靠海運優(yōu)勢第三方物流依靠快運網(wǎng)絡(luò)第三方物流依靠海關(guān)監(jiān)督第三方物流第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第49頁依靠技術(shù)資源發(fā)展定位策略利用公共物流服務(wù)平臺創(chuàng)建物流服務(wù)品牌效應(yīng)完善物流信息系統(tǒng)功效第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第50頁經(jīng)營方式定位策略物流連鎖經(jīng)營定位連鎖經(jīng)營是以統(tǒng)一經(jīng)營目標、品牌、服務(wù)等為基礎(chǔ)競爭策略。為連鎖機構(gòu)提供物流服務(wù)應(yīng)考慮：一體化物流管理資源統(tǒng)一調(diào)度標準化供給鏈管理第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第51頁麥當(dāng)勞與夏暉(HAVI

Group)物流合作

麥當(dāng)勞和夏暉——獨特外包模式餐廳與物流中心——精細有序?qū)永滏湽芾砻卦E——標準化與跟蹤

第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第52頁企業(yè)之間合作定位縱向合作定位模式是沿產(chǎn)品形成、流動方向獨立地從事供給鏈不一樣業(yè)務(wù)企業(yè)之間存在合作經(jīng)營關(guān)系橫向合作定位模式是指彼此相互獨立地從事供給鏈相同業(yè)務(wù)企業(yè)之間存在合作經(jīng)營關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化合作定位模式是指供給鏈上現(xiàn)有縱向合作又有橫向合作多方位合作經(jīng)營關(guān)系經(jīng)營方式定位策略第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教材第53頁第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略6.第三方物流企業(yè)風(fēng)險及其躲避第三