1、改革后中國企業(yè)并購的發(fā)展過程：改革開放以來，中國企業(yè)并購經(jīng)歷了兩次高潮，第一次是從１９８４年－１９８９年，第二次是從1992年至今。1984年7月，保定市鍋爐廠兼并保定市風(fēng)機(jī)廠。到１９８４年底，保定市已有４戶虧損企業(yè)被４戶優(yōu)勢企業(yè)兼并。此后的三年時(shí)間里，保定市政府又促成９戶優(yōu)勢企業(yè)兼并了１０戶劣勢企業(yè)。被兼并企業(yè)的普遍特征是經(jīng)營不善、連年虧損，或是因技術(shù)水平低和產(chǎn)品競爭力較差。南開大學(xué)商學(xué)院副院長薛有志上世紀(jì)８０年代開始進(jìn)行企業(yè)并購案例的調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)，這一時(shí)期中國企業(yè)的并購主要體現(xiàn)了“強(qiáng)弱型的”復(fù)合特征?！盎旧鲜莾?yōu)勢的大中型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了對小型劣勢企業(yè)的兼并。”此時(shí)出現(xiàn)的武漢市３２起兼并案例中，超過９０％是大中型企業(yè)對小型企業(yè)的兼并，在保定市發(fā)生的１３起并購全部屬于這種情況。從１９８６年下半年開始，北京、沈陽、重慶、鄭州、南京、無錫、成都、深圳、洛陽等地也開始了企業(yè)并購的探索。據(jù)有關(guān)方面的不完全統(tǒng)計(jì)過６０００家企業(yè)并購了近７０００家企業(yè)，減少虧損企業(yè)４０００多家，減少虧損額５．２。“這一時(shí)期的中國企業(yè)并購大多是‘一對一’的兼并，決定和運(yùn)作過程相對簡單。，１９８４年至１９８９年，全國累計(jì)共有超２億元政府主導(dǎo)、消滅虧損企業(yè)，是當(dāng)時(shí)企業(yè)并購的主要目的，但這還不能被看作完全的市場行為?！毖τ兄菊f。市場主導(dǎo)、優(yōu)勢互補(bǔ)――中國企業(yè)并購的新思路１９９２年，建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的目標(biāo)被明確提出，十四屆三中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》指出，要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。薛有志說，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，和國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度方向的明確，國有企業(yè)以擴(kuò)大規(guī)模、追求利潤為目標(biāo)的并購行為開始活躍，且并購的思路與方式都有了較大發(fā)展，從１９９２年開始出現(xiàn)了第二次并購高潮。最明顯的標(biāo)志是這一時(shí)期

企業(yè)并購事件增多，以最為活躍的保定市和武漢市為例，１９９２年－１９９７年間，保定市共發(fā)生４０起并購事件，武漢市則有超過３００家企業(yè)參與并購。與此同時(shí)，位列中國最大工業(yè)企業(yè)５００家名單的企業(yè)之間也開始出現(xiàn)并購，橫向并購成長是突出特點(diǎn)。地處南京的金陵石化公司、揚(yáng)子石化公司、儀征化纖、南京石化等企業(yè)共同組建的中國東聯(lián)石化集團(tuán)公司，在資產(chǎn)重組、資本經(jīng)營上進(jìn)行了有益的嘗試。薛有志認(rèn)為，突破了以前的強(qiáng)弱合并模式，優(yōu)勢企業(yè)之間、大中型企業(yè)之間的并購為企業(yè)帶來更廣闊的發(fā)展平臺(tái)。這表明消滅虧損已不是企業(yè)的唯一追求，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，正成為中國企業(yè)并購的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。上海證券交易所和深圳證券交易所的建立，也為我國上市公司進(jìn)行并購創(chuàng)造了條件。１９９３年９月至１０月間，深圳寶安公司在上海證券交易所通過購買股票方式，收購上海延中實(shí)業(yè)公司１６．８％的上市流通股票，成為延中實(shí)業(yè)公司的控股股東，拉開了我國上市公司收購的序幕。外資并購與走出去——中國企業(yè)新時(shí)期的成長之路１９９２年以來，我國實(shí)際利用外商投資總額不高外，外資也開始以購買企業(yè)整體或部分股權(quán)的形式，加大了并購中國企業(yè)的力度?！白钣写硇缘睦?，就是中策公司在上世紀(jì)９０年代初的短時(shí)間內(nèi)，對中國１９６家國有企業(yè)斷增加，除了投資規(guī)模和技術(shù)水平有顯著提進(jìn)行了收購。”薛有志說，從那時(shí)開始，在輪胎、醫(yī)藥、啤酒等多個(gè)行業(yè)，都大規(guī)模地發(fā)生了外資收購國有企業(yè)的事件。在２００５年，中國最大的工程機(jī)械制造企業(yè)——徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司與國際投資機(jī)構(gòu)凱雷簽署協(xié)議，引發(fā)了對跨國公司收購國內(nèi)重要行業(yè)排頭兵企業(yè)的討論。歷時(shí)三年之久的并購案，于今年７月才最終塵埃落定。“近年來，一系列外資并購案引起了國內(nèi)對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)安２００６年，《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》正式實(shí)施，對外資并購具體程序做了詳細(xì)規(guī)定，也使正常的市場行為得到保護(hù)。跨國并購是雙向的，近年來，中國企業(yè)正在全的擔(dān)心，規(guī)范外資并購管理成為共識(shí)?！毖τ兄菊f。通過“走出去”戰(zhàn)略開展國際化經(jīng)營。２００５年，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購ＩＢＭ全球ＰＣ業(yè)務(wù)；ＴＣＬ集團(tuán)則兼并重組了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)……美

國學(xué)者菲利浦·米爾韋斯和米切爾·馬克斯的研究結(jié)果表明，企業(yè)并購存在著較高的失敗率。薛有志對此表示，中國企業(yè)在跨國并購中，還要重點(diǎn)關(guān)注資源整合問題和文化差異。但值得肯定的是，并購是中國企業(yè)成長的重要方式。數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想今年第一季度的美洲區(qū)綜合銷售額達(dá)１１億美元，占聯(lián)想集團(tuán)總銷售額的２６％，且在美洲區(qū)連續(xù)六個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利；而采取“雙品牌戰(zhàn)略”的ＴＣＬ也逐步恢復(fù)在手機(jī)市場上的地位，ＴＣＬ通訊已實(shí)現(xiàn)連續(xù)兩年盈利。2、中國海外并購模式：海外并購的四種模式中國企業(yè)海外并購的買方行為可以總結(jié)為四種模式：供求關(guān)系型、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移型、外引內(nèi)聯(lián)型和服務(wù)管理型。供求關(guān)系型伴隨中國“中國因素”影響，全球大宗商品價(jià)格自2003年起不斷攀升，這令中國自2003年起，中國企業(yè)開始嘗試通收購解決能源供給瓶頸。澳大利亞是中國“買家”最青睞的地方，那里有豐富的礦產(chǎn)資源和油氣資源?！叭坝汀保ㄖ惺?、中石化、中海油）大規(guī)模海外并購資源的主力，占中國企業(yè)上游資源并購總額的20%。經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和人民生活水平提高，中國經(jīng)濟(jì)對上游資源的需求與日俱增。受付出了巨大的成本。過海外是中國中國在短期內(nèi)整體供求關(guān)系，一旦經(jīng)濟(jì)增速放緩、國際貿(mào)易需求降低，則可效應(yīng)，即終端市場因需求游存貨增加、資產(chǎn)貶值。過去兩2008年全球金融危機(jī)后資源價(jià)格大幅下跌所造成的去庫存化痛苦。不過，考慮到前述中國自身需求的高速增長和資源的不可再生性，決定了中國企業(yè)海外收購國內(nèi)制造業(yè)所需的上游急于買下更多的上游資源，這種做法受制于美元價(jià)格走勢和全球商品市場能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的逆向擠壓經(jīng)濟(jì)就遭遇著降低導(dǎo)致上年，中國資源具有長期價(jià)值，短期價(jià)格波動(dòng)問題歸根結(jié)底只是一種貨幣表現(xiàn)——中國能夠承受資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)。另一種風(fēng)險(xiǎn)是，中國在全球能源緊張時(shí)期海外并購上游資源已引起西方社會(huì)高度關(guān)注，甚至將此視作一種“中國威脅”。特別是收購方多是國有企業(yè)，信息披露往往不健全，這已政府否定。著名的案例是2005年中海油競購美國優(yōu)尼科石油公政府審核意見認(rèn)為，中海油是國有企業(yè)，其收購行動(dòng)是對美國經(jīng)濟(jì)經(jīng)導(dǎo)致了個(gè)別交易被目標(biāo)國司（Unocal）失敗。美國的一種威脅。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移型近年來，受益于國內(nèi)市場需求飛速增長，一些優(yōu)秀的中國制造型企業(yè)速快成長為頗具實(shí)力的大型制造商，反向又推動(dòng)了產(chǎn)品出口快速增長。特別是在裝備優(yōu)秀大型制造商的經(jīng)營管理出現(xiàn)了明顯的“邊界溢出”現(xiàn)象，突出表現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，市場溢出。從早起的添補(bǔ)低端市場空白到進(jìn)口替代，經(jīng)過十幾年發(fā)展，優(yōu)秀裝備發(fā)展不再僅僅依賴于國內(nèi)市場的外延式增長，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外市場的內(nèi)延式擴(kuò)張。也可以借助不斷提升的產(chǎn)品競爭力第二，產(chǎn)品溢出。在單一產(chǎn)品經(jīng)營方面累積的市場溢出經(jīng)驗(yàn)很容易復(fù)制到同類產(chǎn)品之中，而其成功的關(guān)鍵因素是客戶關(guān)系整合及生產(chǎn)管理的協(xié)同效應(yīng)。第三，供應(yīng)鏈溢出。當(dāng)市場溢出采購方面會(huì)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。然而，這并不意味著在整機(jī)領(lǐng)域也可以同樣獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。由于大型機(jī)械設(shè)備體積龐大，存在單一工廠生產(chǎn)的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”問題。因此，繞客戶群范圍進(jìn)行的生產(chǎn)地優(yōu)化，往往決定了市場溢出和產(chǎn)品溢出的實(shí)際經(jīng)營績效，同時(shí)也決定了供應(yīng)鏈管理體系與模式。最優(yōu)生產(chǎn)布局原則在制造業(yè)形成了明顯的供應(yīng)鏈溢出效應(yīng)，零配件供給、物流、分銷與市場、客戶關(guān)系與售后服務(wù)等因素，多重思考與組合才能形成佳供應(yīng)鏈管理體系。與產(chǎn)品溢出雙重效應(yīng)顯現(xiàn)時(shí)，大型制造商在關(guān)鍵零配件圍最

第四，資本溢出。優(yōu)秀的大型制造企業(yè)往往擁有更為突出的資本實(shí)力，比如公司市值、債務(wù)杠桿、現(xiàn)金流、毛利率、應(yīng)付和預(yù)收比率等。這時(shí)，大型制造商會(huì)憑借相對強(qiáng)大的資本實(shí)力，以并購方式推進(jìn)行業(yè)整合?；蚣哟筚Y本支出，擴(kuò)大營業(yè)范圍，提升市場競爭力。當(dāng)越來越多的中國大型制造企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的“邊界溢出”現(xiàn)象愈加凸顯時(shí)，它必然希望能夠獲取這個(gè)成長空間，比如進(jìn)入更大范圍市場，全面提升產(chǎn)品競爭力，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系。但從全球比較看，中國大型（裝備）制造企業(yè)的發(fā)展短板集中在：第一，海外市場獲取能力，品牌、渠道和客戶關(guān)系是突出弱點(diǎn)。第二，產(chǎn)品競爭力，表現(xiàn)在核心技術(shù)和關(guān)鍵零配件制造等方面。第三，供應(yīng)鏈管理問題，表現(xiàn)在全球生產(chǎn)布局、行業(yè)議價(jià)能力和“端對端的整合”能力。工程機(jī)械制造是近年來增長最快的行業(yè)(600031,股吧)、徐工科技、中聯(lián)重科(000157,股吧)、柳工等眾多優(yōu)秀大型制造商，這司也成為行業(yè)海外并購與資源整合的主力，并購主要目的是為獲取技術(shù)、品牌和海外渠道。之一，龐大的國內(nèi)市場需求催生了三一重工些公歐洲傳統(tǒng)制造業(yè)備受中國企業(yè)青睞有著深層次原因：第一，受區(qū)域市場萎縮、勞工成本造業(yè)面臨著成本和收益雙向擠壓，同時(shí)受到風(fēng)頭正勁的中國溢出”能力的歐洲高端制造業(yè)如今陷入了二次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的壓力。第二，歐洲制造型企業(yè)普遍規(guī)模不大但行業(yè)影響歷史悠久、技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢突出，這些公司的技術(shù)、人才和全球商業(yè)絡(luò)對提升中國裝備制造業(yè)的全球競爭力有著非常凸顯的價(jià)值。上升以及歐元區(qū)和歐盟東擴(kuò)等因素影響，歐洲高端制廠商的競爭挑戰(zhàn)。沒有了“邊界網(wǎng)外引內(nèi)聯(lián)型在中國企業(yè)源，但它們的戰(zhàn)略重心似乎并不是為了確保自身的國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠順利打入全將并購整合的資源同樣應(yīng)用于國內(nèi)市場，形成了“外引內(nèi)聯(lián)、橫縱聯(lián)合”的運(yùn)營體系，有些企業(yè)還借此開創(chuàng)了新的商業(yè)模式。海外并購案例中，有一類企業(yè)在海外并購中獲取了品牌、海外渠道甚至生產(chǎn)體系等資球市場，而是新總部位于新疆的美克國際家具股份有限公司（簡稱“美克家具”）是“外引內(nèi)聯(lián)型”海外并購與資源整合模式的代表企業(yè)。其操作特點(diǎn)是，將過去具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的供應(yīng)鏈上下游合作伙伴，通過并購變成自己的子公司；利用自身在專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，通過“外引內(nèi)聯(lián)、橫縱聯(lián)合”建立起以國內(nèi)市場為主、國外市場為輔的經(jīng)營體系。復(fù)星集團(tuán)收購地中海俱樂部是外引內(nèi)聯(lián)型海外并購模式的典型案例。借此，復(fù)星集團(tuán)將優(yōu)質(zhì)中國客戶送出海外，享受地中海俱樂部的全球網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。同，時(shí)將地中海俱樂部的管理引入國內(nèi)，深度開發(fā)日益活躍的國內(nèi)旅游服務(wù)市場。中國龐大且快速增長的國內(nèi)市場，將會(huì)為許多消費(fèi)類產(chǎn)品制造型企業(yè)帶來逆向并購整合的市場條件和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。即，將自身與海外企業(yè)的關(guān)系，由過去建立在供應(yīng)鏈關(guān)系上的客戶或供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|和利益共享者。在做好“端對端的整合”基礎(chǔ)上，中國企業(yè)或?qū)㈤_創(chuàng)一種新的全球一體化生產(chǎn)與消費(fèi)模式，而對中國市場的掌控則具有十分突出的戰(zhàn)略性。服務(wù)管理型中國2001年加入WTO后的很長的服務(wù)型企業(yè)將注意力集中在如何抵御外資在本土市場的挑戰(zhàn)。如今，外資的競爭壓力早已消散，借助龐大且快速增長的國內(nèi)市場，工商銀行(601398,股吧)、建設(shè)銀行(601939,股吧)、中國移動(dòng)等國內(nèi)服務(wù)企業(yè)不僅邁入了世界500強(qiáng)，甚至成為了市值龐大的“巨型企業(yè)”。一段時(shí)間內(nèi)，主流行業(yè)（金融、電信、交通運(yùn)輸?shù)龋┲腥缃?，中國?jīng)濟(jì)增長的顯著變化是與世界的關(guān)聯(lián)性不斷增縱觀中國服務(wù)業(yè)，由于缺乏有效的海外市場拓展思維和策略，相關(guān)服務(wù)體系的海外布局能力較差。反觀消費(fèi)者需求，中國買家游走世界各地，中國消費(fèi)者甚至成為全球奢侈品的主要購強(qiáng)，制造業(yè)對此已駕輕就熟。買者，它們在金融、電信、交通運(yùn)輸?shù)确?wù)性行業(yè)內(nèi)，形成了龐大的跨境服務(wù)需求，促使中國本土服務(wù)型企業(yè)盡快完善全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這成為了中國本土服務(wù)型企業(yè)拓展全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的驅(qū)動(dòng)力。除此之外，金融服務(wù)業(yè)海外資源整合的重要戰(zhàn)