4/11浙江大學遠程教育學院《生產(chǎn)管理》課程作業(yè)姓名：華益紅學號：715010028005年級：2015春學習中心：紹興學習中心—————————————————————————————第一章簡答題試述生產(chǎn)系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)。答：完成輸入到輸出的轉(zhuǎn)化過程需要一個物質(zhì)基礎(chǔ)，這就是生產(chǎn)運作系統(tǒng)，或簡稱生產(chǎn)系統(tǒng)。它是有人和機器構(gòu)成的，能將一定輸入轉(zhuǎn)化為待定輸出的有機整體。使轉(zhuǎn)化過程具有增值性是生產(chǎn)系統(tǒng)的基本功能。2、生產(chǎn)管理的基本內(nèi)容包括哪些？答：生產(chǎn)管理的基本內(nèi)容包括：市場預(yù)測、需求管理、編制生產(chǎn)計劃和能力計劃、庫存控制、成本控制、人員調(diào)配、作業(yè)調(diào)度、質(zhì)量保證等方面。3、服務(wù)業(yè)的運作管理與制造業(yè)的運作管理是有哪些不同？答：（1）服務(wù)型生產(chǎn)的生產(chǎn)效率難以測量，因為服務(wù)型生產(chǎn)的輸出是無形的。而制造業(yè)可以統(tǒng)計產(chǎn)品數(shù)量。

（2）服務(wù)型生產(chǎn)的質(zhì)量標準難以建立，服務(wù)質(zhì)量難以評價。無形產(chǎn)品無法觸摸，無法測量，因此沒有辦法建立一個標準的質(zhì)量體系。

（3）顧客參與是服務(wù)業(yè)生產(chǎn)過程的一個重要內(nèi)容，有時顧客就是生產(chǎn)系統(tǒng)的一個組成部分，使得生產(chǎn)過程難以控制，因此，這種參與往往導(dǎo)致效率降低。

（4）制造業(yè)生產(chǎn)可以通過增加或減少庫存來處理需求變化引起的波動，但是服務(wù)業(yè)生產(chǎn)不能通過庫存來調(diào)節(jié)。

案例題：從運作管理的角度看，F(xiàn)公司目前的運作管理模式是如何實現(xiàn)生產(chǎn)運作管理目標的？答：（1）.F公司的VMI策略和模式，通過供應(yīng)商庫存管理模式，節(jié)約了庫存成本。（2）.運用企業(yè)外包戰(zhàn)略最大限度的降低基礎(chǔ)投資和縮短生產(chǎn)準備期、共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場、攤銷研發(fā)成本、物流成本和生產(chǎn)成本從而減少了企業(yè)整體運行的總成本，同時也就提高了生產(chǎn)效率。(3).F公司的全球性資源優(yōu)化配置和戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識,可以就減少了在制品的占用量。F公司的運作管理模式還需要從哪些方面做進一步的改進？答：（1）F公司還缺乏對于整個運行過程中各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制；

（2）F公司還可以將“備件庫”交由中間倉庫來管理，從而刻意

使總公司有跟多時間來整合整個供應(yīng)鏈的管理。

(3)

F公司缺乏反饋機制！第二章1.運作戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系是什么？答：運作戰(zhàn)略是指企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定選擇什么樣的生產(chǎn)系統(tǒng)，確定什么樣的管理方式來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標、對運作系統(tǒng)的整體謀劃?，F(xiàn)在講的運作戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)的生產(chǎn)管理戰(zhàn)略，也包括與生產(chǎn)或服務(wù)配套的物流運作戰(zhàn)略。

具體的說運作戰(zhàn)略就是要決定企業(yè)在產(chǎn)品/服務(wù)、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)方法、制造資源、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)計劃、企業(yè)物流模式等方面的行動方案的選擇。

企業(yè)總體戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略，是從整個企業(yè)所處的市場環(huán)境、社會文化背景及政治局勢出發(fā)的包括企業(yè)所有職能部門在內(nèi)的實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃的方案及實施策略的長期計劃。運作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略，它制定出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)品方案，確定構(gòu)造符合企業(yè)戰(zhàn)略的生產(chǎn)運作系統(tǒng)及實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一系列決策規(guī)劃內(nèi)容和程序，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個部分。2.運作戰(zhàn)略的制定應(yīng)包括哪些內(nèi)容？答：（1）產(chǎn)品和服務(wù)的選擇——對象決策（2）廠址（或零售店）選擇——企業(yè)生產(chǎn)/服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的布局決策。（3）產(chǎn)品/服務(wù)-流程矩陣——生產(chǎn)類型和流程決策。（4）物流系統(tǒng)規(guī)劃與布置（倉庫、配送中心）——（實物/服務(wù)）過程組織決策。3.何為運作戰(zhàn)略矩陣？它由哪幾部分構(gòu)成？請試著選擇一個企業(yè)，并用運作戰(zhàn)略矩陣將其目前采用的運作戰(zhàn)略描述出來。答：所謂的運作戰(zhàn)略就是在企業(yè)（或任何其它形式的組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標（計劃）。而運作戰(zhàn)略矩陣就是這些戰(zhàn)略在時間，空間，部門上的排列方式。

4.已知5個相同的工件要經(jīng)4道工序加工，其工序單件時間見教材第38頁表2-3表2-3工序時間表工序號1234工序單件時間/分8245求：（1）在順序移動方式下，這批零件的加工周期。答：T順=5×8+5×2+5×4+5×5=95(分)（2）在平行移動方式下，這批零件的加工周期。答：T平=（8+2+4+5）+（5-1）×8=51（分）（3）在平行移動方式下的平行系數(shù)。答：P=1—

(51/95)=

0.465、已知4個工件要經(jīng)5道工序加工，其工序單件時間見教材第38頁表2-4表2-4工序時間表工序號12345工序單件時間/分845109工序之間的轉(zhuǎn)送時間為2分鐘，求：在平行移動方式下，這批零件的加工周期。答：T平=（8+4+5+10+9）+8+（4-1）×8+4×2=76（分）在平行順序移動方式下，這批零件的加工周期。答：T平順=4×（8+4+5+10+9）+4×2=152（分）圖3_11MSTP跨職能項目組的構(gòu)成總體組為跨部門常設(shè)單位,負貴全公司產(chǎn)品開發(fā)的總體評審和過程管理。MSTP跨職能項目組在總體組領(lǐng)導(dǎo)之下開展工作,負責該項目的具體研發(fā)。市場部負貴調(diào)查市場需求,并通過和關(guān)鍵用戶充分溝通,形成該項目的市場需求分析報告,提交總體組;在產(chǎn)品研發(fā)的各階段,市場部成員負責將產(chǎn)品信息實時傳遞到銷售一線,直至最終用戶,提前做好市場鋪墊工作。4.MSTP項目小組的工作原則在構(gòu)建項目開發(fā)小組以及實施產(chǎn)品開發(fā)工作的過程中，F(xiàn)H公司遵循了如下基本管理原則:（1)建立包含多學科的集成化產(chǎn)品開表團隊;根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度的不同和涉及范圍的不同,團隊可以有.企業(yè)級、產(chǎn)品.級、部件級和零件級等不同層次。在MSTP項目中,成立了企業(yè)級(上部分談及的項目小組)和部件級(負責MSTP項目中某些重要單盤的實現(xiàn))兩個層面的跨職能項目組。(2)對團隊予以充分的授權(quán),給子團隊正常工作所需要的各種資源和環(huán)境,團隊則對所開發(fā)的產(chǎn)品對象負全部責任。(3)組長有相當?shù)臋?quán)力安排產(chǎn)品開發(fā)對象的計劃,并能決定組內(nèi)成員的獎懲問題。對于團隊成員的考核，采用“工作在哪里,就由哪里負貴的原則”原則。(4)團隊成員來自各功能部門,他們的日常工作指令來自團隊的領(lǐng)導(dǎo),而不再像過去那樣由部門領(lǐng)導(dǎo)為他們分配任務(wù)。(5)強調(diào)自我管理及團隊精神,所有成員共同決定項目進度及開發(fā)方案,共同解決項目的重要環(huán)節(jié),但項目經(jīng)理享有最終決策權(quán)。(6)團隊的協(xié)同工作基于必要的網(wǎng)絡(luò)化平臺和計算機輔助設(shè)計工具,利用信息數(shù)字化及Intranet企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺在一定程度上保證團隊工作的高效率和可協(xié)作性。MSTP項目組中人員協(xié)同工作所需的信息共享通過企業(yè)的內(nèi)部、外部網(wǎng)絡(luò)完成。在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中,由公司的IT管理人員為項目組劃分專用的VLAN(虛擬局域網(wǎng))，使不同部門、處于公司不同辦公區(qū)域的項目組成員,能夠通過網(wǎng)絡(luò)安全地實現(xiàn)信息共享。在外部網(wǎng)絡(luò)中,主要利用向電信局申請的VPN業(yè)務(wù),幫助遍布全國的市場人員、上下游客戶交互信息。FH公司內(nèi)外部的計算機網(wǎng)絡(luò)幫助項目組成員及時、準確地實現(xiàn)信息互通,極大地提高了工作效率。(7)規(guī)范團隊的協(xié)同工作,如定期例會、電子化文檔等。(8)強調(diào)項目計劃的完成依靠小組全體成員而不是依賴某個人。(9)如果部分子項目的完成需要某小組成員所在部門的其他資源的調(diào)動,此時該小組成員將承擔聯(lián)系跨職能產(chǎn)品開發(fā)小組和其行政隸屬部門資源間的溝通、街接工作，保證研發(fā)項目所需資金的及時到位或由于工作并行的要求而需要其他職能部門同步檢查、測試某些中問結(jié)果。5.MSTP時職能產(chǎn)品開發(fā)實施效果FH公司于2001年5月開始立項進行MSTP的研發(fā)工作，2002年4月結(jié)題。由于技術(shù)的改進，該項目的研發(fā)工作分為兩個階段。第一個階段采用的傳統(tǒng)的項目管理方法,使公司感覺到效率很低。第二階段并行工程管理方法的引入,使MSTP的第二階段研發(fā)工作大為改觀,提前完成了公司下達的開發(fā)計劃。前后對比,為分析并行工程在通信制造企業(yè)研發(fā)項目管理中的應(yīng)用提供了很好的例證。從FH公司MSTP跨職能項目組的工作方式看，成功實施并行工程的核心因素是什么？如何規(guī)避跨職能協(xié)作模式帶來的潛在風險？答：1：核心因素：改善開發(fā)項目管理。2：要有一個集成化產(chǎn)品開發(fā)團隊，然后有很明確的不同級層次；有充分的授權(quán)；有組長負責制；團隊成員的日常工作來自團隊的領(lǐng)導(dǎo)；有團隊精神，項目經(jīng)理有最終決策權(quán)；團體的信息能及時共享；有規(guī)范團隊的協(xié)同工作；案例題2LSJ玩具公司LSJ玩具公司現(xiàn)在的主要任務(wù)是引進一條標準的流水生產(chǎn)線,可以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的、獨特的、可以“從嬰兒期玩到青春期”的玩具。LSJ公司每年都要推出1~2種新的玩具,這已經(jīng)成為慣例。在2oo5年8月,公司老板兼生產(chǎn)經(jīng)理王偉先生接到他的玩具發(fā)明者的報告,說他們已經(jīng)設(shè)計出一種,名為蕾蕾的娃姓。這個娃娃有50厘米高,并能通過一個電子合成器講笑話。公司的三大制造職能部門之一一一設(shè)計技術(shù)部門提出,可以利用公司的多功能澆鑄工具澆鑄生產(chǎn)蕾蕾娃娃所需的塑料件。在新玩具的最初生產(chǎn)階段,主要依靠其技術(shù)人員在生產(chǎn)過程中“調(diào)整”產(chǎn)品的設(shè)計,并進行質(zhì)量監(jiān)替。生產(chǎn)過程很短,以滿足顧客的訂單需要。如果蕾蕾娃娃投入生產(chǎn),生產(chǎn)規(guī)模必須擴大,裝備和檢測過程也要做出巨大調(diào)整。目前,每個玩具制造商都是在各自的車間里完成幾乎所有的生產(chǎn)步驟。工藝技術(shù)部門相信,以目前的技術(shù)工藝水平和工作能力,新玩具的裝配沒有問題,但合成器和電池驅(qū)動的運動裝置的生產(chǎn)必須轉(zhuǎn)包出去。LSJ公司與分包商一直保持著良好的關(guān)系。因為公司能較好地控制訂單的提前期,這樣在該地區(qū)的幾家大玩具制造商中,分包商更加青味于LSJ公司,而且王偉喜歡大的產(chǎn)品計劃,這樣可以讓下屬50家玩具制造商全年都有活干。他也相信,公司的三個生產(chǎn)部門一玩具城堡部、玩偶部和新奇小玩具部的經(jīng)理們都會喜歡這個玩具。部門經(jīng)理李濤已經(jīng)申明:“我的工人可以生產(chǎn)任何一種玩具,只要有產(chǎn)出命令,我們就能交貨?！笔袌霾块T預(yù)測,在春節(jié)高峰期間,蕾蕾娃娃的市場需求是50000個。這種姓娃的零售價定為295元一個。工藝技術(shù)部門進行的一個初步的成本分析表明,每個娃娃的制造成本不會超過70元。公司目前以70%的生產(chǎn)能力運轉(zhuǎn),經(jīng)濟上可行,而且現(xiàn)金流也沒有問題。目前,王偉面臨的決策問題是:(1)由公司自已制造蕾蕾娃姓。(2)將工作轉(zhuǎn)包給一家專門大量制造玩具的廠家,LSJ公司的米購成本為80元。你的建議是什么？答：建議：首先是玩具公司設(shè)計部門設(shè)計的產(chǎn)品的需求度和受歡迎度需要做一個市場調(diào)查，然后根據(jù)實際情況來確認是否需要批量生產(chǎn)；其次如果有需要的話，要嚴格設(shè)計好產(chǎn)品的加工周期，確保50000個玩具能在春節(jié)前上市，運用合理的設(shè)計方式來確定合理的加工方式。如果可行的話，就可以由自己的公司制造蕾蕾娃娃。把工作轉(zhuǎn)包給玩具廠家，LSJ公司的采購成本是80元的話，比自己公司生產(chǎn)貴10多元，但是自己公司還會投入前期的設(shè)備改造，就需看這批改造的費用多少，從而判斷產(chǎn)品的利潤大小來覺得是否外包。其二還得考慮外包在產(chǎn)品的整個加工期間的可能出現(xiàn)的問題能否可以得到及時解決。綜合考慮以上方面的因素來決定是否外包還是自己生產(chǎn)。第五章1.什么是代表產(chǎn)品？什么是假定產(chǎn)品？如何進行生產(chǎn)能力和生產(chǎn)任務(wù)之間的平衡？答：代表產(chǎn)品是指在結(jié)構(gòu)與工藝相似的多種系列產(chǎn)品中，產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是指實際上不存在的產(chǎn)品，是為了結(jié)構(gòu)和工藝差異大的產(chǎn)品有一個統(tǒng)一的計量單位而假定的。如果生產(chǎn)能力大于計劃任務(wù)，則應(yīng)設(shè)法利用生產(chǎn)能力，以免造成無端的浪費。2.處理非均勻需求有哪幾種策略？答：第一是改變需求的方法：通過改變價格轉(zhuǎn)移需求；推遲交貨。第二是調(diào)整能力的方法：通過改變勞動力數(shù)量；忙時加班加點，閑時培訓；利用半時工人；利用庫存調(diào)節(jié)；轉(zhuǎn)包；改變“自制還是外購”決策。3.教材第113頁表5-17為某醫(yī)院急救室3個月的實際需求數(shù)據(jù)表5-171—3月的實際需求數(shù)據(jù)月份123實際需求721816671若第一個月的初始預(yù)測值為：SA1=706，平滑系數(shù)a=0.2,試計算第2-4月的一次指數(shù)平滑預(yù)測值。答：二月份平滑預(yù)測值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×721+（1-0.2）×706=709

三月份平滑預(yù)測值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×816+（1-0.2）×709=730.4

四月份平滑預(yù)測值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×671+（1-0.2）×730.4=718.524.教材第113頁表5-18所示為某種型號賽車輪胎的銷售記錄：表5-18賽車輪胎某年度銷售記錄月份123456789101112銷售量9610610010010098999410610510299求：計算當初初始預(yù)測值X0=100.a=0.2時的一次指數(shù)平滑預(yù)測值。計算當初初始預(yù)測值X0=100.a=0.3時的一次指數(shù)平滑預(yù)測值。按12個月的數(shù)字計算平均絕對偏差MAE答：計算各月份的一次指數(shù)平滑預(yù)測值時間實際銷售量a=0.2預(yù)測值a=0.2誤差a=0.3預(yù)測值a=0.3誤差19699.2-3.298.8-2.82106100.565.44100.965.043100100.48-0.48100.67-0.674100100.38-0.38100.46-0.465100100.3-0.3100.33-0.3399899.84-1.8499.63-1.6379999.67-0.6799.44-0.4489498.54-4.5497.81-3.819106100.035.97100.275.7310105101.023.78101.693.3111102101.220.78101.780.221299100.77-1.78100.95-1.95計算平均絕對偏差：當a=0.2時，12個月的MAE=（3.2+5.44+0.48+0.38+0.3+1.84+0.67+4.54+5.97+3.78+0.78+1.78）÷12

=

2.43當a=0.3時，12個月的MAE=2.19

5某公司的管理人員已知今后6個月的需求預(yù)測及相關(guān)生產(chǎn)費用（表教材第114頁5-19）表5-19某產(chǎn)品計劃編制數(shù)據(jù)周期/月123456總計預(yù)測/件2002003004005002001800成本信息：生產(chǎn)正常時間=2元/件加班時間=3元/件轉(zhuǎn)包合同=6元/件庫存=1元/（件*月）（按平均庫存水平考慮）缺貨=5元/（件*月）現(xiàn)在他們想制定一個總體計劃，現(xiàn)有兩種思路：基本思想是用庫存吸收需求波動，在正常工作日內(nèi)按穩(wěn)定的出產(chǎn)率生產(chǎn)產(chǎn)品，但是允許缺貨。他們希望初始庫存為0，最后的庫存也為0，該公司現(xiàn)有15名員工。管理人員指知道有一個工人將要退休，管理人員不想在招工，而是采用加班的辦法彌補生產(chǎn)不足，正常出產(chǎn)量變成280件/月，最大加班產(chǎn)量為40件/月。請比較兩種計劃方案，為其選擇一個合理的總體計劃，計算出總生產(chǎn)費用。不作要求，不必做。不作要求，不必做。案例題APS在H公司訂單管理中的應(yīng)用隨著國內(nèi)外竟爭的加劇,一家從事個人電腦生產(chǎn)的企業(yè)一H公司一已經(jīng)感受到了重重壓力。在他們這個行業(yè),產(chǎn)品的更新速度簡直令人眼花繚亂,平均每6個月產(chǎn)品就有一次大的更新,至于小的更新則是每個月都有一次。在生產(chǎn)成品的成本中,一大部分是來自零部件。企業(yè)已經(jīng)認識到,只有追求更高的及時交貨率、更低的庫存和更短的生產(chǎn)周期,才能在這個行業(yè)中立足與發(fā)展。如果零部件的成本一定的話,那么盡可能地減少過期品與庫存積壓就成了降低成本的主要途徑。具體可以通過以下幾個辦法來實現(xiàn):①對可能產(chǎn)生的過期品與庫存積壓進行實時監(jiān)控,以及時決定可以把a那些采購計劃取消掉,把這些積壓盡可能地充分利用起來。②尋找到一種逐漸消耗當前庫存的方法,使得損失最小化。比如,有一批磁盤驅(qū)動器暫時積壓,那么通過開發(fā)一種家庭適用型的產(chǎn)品,可能會把這些積壓消耗掉。但是,以上兩種辦法仍然受到需求波動的影響,那么,有沒有一種動態(tài)的方法呢?H公司想到了先進計劃與排程系統(tǒng)(advancedplanningandscheduling,APS)。1.先進計劃與排程系統(tǒng)對于制造行業(yè)來說,一年到頭在忙的事其實就是爭取訂單,然后按約定交貨，并從中獲利。無論最終的產(chǎn)品具體表現(xiàn)為什么形式,是日常消費品、家用電器還是紡織品或者汽車,幾乎每個制造企業(yè)的竟爭優(yōu)勢都無外乎來自兩種能力:一是及時交付產(chǎn)品的能力;二是能夠?qū)φ麄€經(jīng)營范圍內(nèi)的供貨情況進行實時查詢的能力,從而向客戶提供最快捷、準確的信息。近期以來,企業(yè)對Aps的需求增長得非?？?其原因就是APS能夠強有力地支持企業(yè)進行“全面訂單管理.”(totalordermanagement,TOM),而這正是企業(yè)為了提升上述兩種竟爭力所必需的。概括來說,APS的作用不僅表現(xiàn)為交貨及時率的提高,而且體現(xiàn)在生產(chǎn)周期縮短、庫存成本壓縮、產(chǎn)品組合更加合理化等多方面。一旦企業(yè)把及時交貨能力作為竟爭優(yōu)勢之一來看待,那么訂單管理處理流程的.一場變革便勢在必行。民航業(yè)就是一個很好的例證:在線訂票系統(tǒng)啟用之后,只要我們打個電話,訂票系統(tǒng)就能馬上做出答復(fù),告知能否安排航班,航班的價格也并非一成不變,而是可以根據(jù)當時的供需情況以及某些行業(yè)規(guī)定進行實時動態(tài)的調(diào)整。那么,制造業(yè)是不是也能借助APS,提供令客戶滿意的訂貨服務(wù),根據(jù)他們的需求進行安排,同時又能保證物料的排產(chǎn)計劃能順利地貫徹落實呢?答案是肯定的。其實民航業(yè)也存在“排產(chǎn)計劃”,那就是座位的分配以及經(jīng)濟艙與一等艙在優(yōu)先權(quán)上的不同等問題。民航業(yè)根據(jù)預(yù)測決定究竟多少座位安排成一等艙,這和制造業(yè)中決定一個獲利最大的產(chǎn)品組合矩陣有著異曲同工之處。2.APS的實施效用H公司的一個銷售員剛從某個客戶那里爭取到了一份較大的訂單,要求系統(tǒng)給出一個交貨時問。顯然,這筆訂貨是偶然的,系統(tǒng)本來設(shè)有預(yù)先的計劃安排,而客戶要求實時地(最好在幾秒內(nèi))提供交貨期(分批發(fā)運)、價格等許多信息。但是,由于企業(yè)手頭沒有零部件的現(xiàn)貨,所以只得向供應(yīng)商詢問交貨期和報價,繼而根據(jù)自已的生產(chǎn)能力,決定最后的報價。如果采用過去的處理機制,當這些信息到達客戶那里時,往往就是幾天以后了,如果這筆訂單涉及多家零部件供應(yīng)商、分包商,時間還會更長。這是因為從供應(yīng)商那里得到反饋會花費相當長的時間,把這些反饋綜合在一起并做出決策是一個枯燥而費時的過程。顯然,這與客戶對H公司的要求是不一致的?，F(xiàn)在,H公司找到了一個能夠及時響應(yīng)的系統(tǒng),可以向客戶提供一個可靠、可行的答復(fù),并回答物料能否到達以及生產(chǎn)能否安排等許多問題,最終依據(jù)對客戶的許諾把生產(chǎn)安排逐步展開。問題：在大多數(shù)企業(yè)中，制定計劃與更新計劃的周期都比較快長，有時會大大超過實際的生產(chǎn)周期。另外，由于市場需求是經(jīng)常變動的，企業(yè)要想減少預(yù)測的不準確性，只有努力縮短計劃制定和更新周期，（理想狀態(tài)是零件劃周期）這樣就在兩者間出現(xiàn)了矛盾，你認為APS能夠解決這個問題嗎？答：不一定。企業(yè)計劃不論是長期計劃和短期計劃說到底就是一個企業(yè)的信息的管理。需求管理前在收集市場信息的基礎(chǔ)上有很多工作，如顧客需求，訂單，交貨期，內(nèi)部和外部需求等。由于有不同生產(chǎn)類型的企業(yè)，所以就有不同的需求管理，這樣，APS就不一定能夠解決問題了。在MTS環(huán)境下，顧客實際購買企業(yè)的在庫產(chǎn)品，客戶服務(wù)水平根據(jù)產(chǎn)品缺貨與否來衡量，需求管理活動的核心是通過優(yōu)化產(chǎn)品的庫存來降低缺貨率，提高服務(wù)水平，從而提高客戶滿意度，而服務(wù)滿意

度就會受周期的影響，在服務(wù)行業(yè)的話，銷售的是無形的產(chǎn)品—服務(wù)，它具有不可預(yù)測性，也就無法指定計劃，它的銷售是和實際產(chǎn)品同時進行的，因此它的計劃制定就是和實際銷售是一步到位的，不存在更新這樣的概念，所以就不會出現(xiàn)兩者的不同時而去更改計劃了。第六章1.ABC分類法的本質(zhì)是什么？答：ABC分類法是由意大利經(jīng)濟學家帕累托首創(chuàng)的。它的本質(zhì)是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物其決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較小的次要因素。2.如何理解安全庫存與服務(wù)水平的關(guān)系？答：安全庫存是一種額外持有的庫存，它作為一種緩沖器，用來補償在訂貨提前期內(nèi)實際需求超過期望需求量或?qū)嶋H提前超過期望提前期所生產(chǎn)的需求。