企業(yè)之溝通企業(yè)之溝通組長：組員：目錄學理簡介： 2一、 企業(yè)溝通的定義 2二、企業(yè)內部溝通交流的重要性 2三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施 3企業(yè)內部溝通中存在的障礙 3企業(yè)內部溝通機制的改善 5四、企業(yè)內部溝通的技巧 7溝通案例 8一、企業(yè)背景 8二、風雨飄搖的IBM 8三、案例分析及總結： 11

企業(yè)之溝通（注：本小組重要側重企業(yè)內部溝通）學理簡介：企業(yè)溝通的定義企業(yè)溝通就是通過反應經營者思想的語言、文字，對與本企業(yè)生產銷售和產品購置等有關人員的一種信息交流和情感互動，以求得認識的統(tǒng)一和目的的一致，從而增進企業(yè)的經營順利、財路暢達。企業(yè)溝通與其他組織溝通或人際溝通不一樣的是，它帶有明顯的經濟利益目的，也就是說，它的語言交流與信息傳達是為發(fā)明經營價值而服務的，因此，企業(yè)溝通對于想尋求更大利益的經營者來說一直被視為企業(yè)最重要的管理工作之一.企業(yè)溝通屬于管理學的范圍，它是基于企業(yè)經營組織的生存與發(fā)展而客觀存在的一種人心管理和信息管理。企業(yè)溝通也同屬于傳播學的范圍，它是基于溝通自身的信息流動特性而產生的信息影響力。企業(yè)溝通又同屬于營銷學的范圍，它是基于企業(yè)的商業(yè)利益特質而附加的利益追求功能。企業(yè)溝通還同屬于公共關系學的范圍，它是基于企業(yè)溝通的對象的群體性（內部員工群體和社會公眾群體）特性而不可忽視的形象方略和體現(xiàn)技巧。二、企業(yè)內部溝通交流的重要性企業(yè)在經營管理和平常事務中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會碰到某些磨擦、矛盾、沖突、誤解。這將影響到企業(yè)的氣氛工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以形成凝聚力，人為內耗成本增大，甚至導致企業(yè)死亡。因此，企業(yè)文化建設的一種重要內容就是增進文化溝通?！捌髽I(yè)即人”，每一項經營管理事務都需要人去調研、決策、執(zhí)行、反饋。人是企業(yè)最寶貴的資源，也是最不穩(wěn)定的資源，關鍵在于開發(fā)和整合，由于人是有感情的，有思想的，任何行為無不受到觀念和情感的支配。伴隨人本經濟和企業(yè)文化管理模式的深入，內部溝通具有日益重要的戰(zhàn)略意義，它有助于企業(yè)文化氣氛的形成，有助于職能部門之間的協(xié)作配合；有助于員工共識的實現(xiàn)，形成統(tǒng)一的價值觀和強大的凝聚力；有助于滿足員工的心理需要，實現(xiàn)自主管理和人本管理；有助于增強員工的主人翁責任感，調動員工參與企業(yè)經營管理的積極性和發(fā)明性，使人力資源向人力資本轉變；有助于保持企業(yè)文化網絡暢通和信息資源共享；有助于建立溝通、學習、交流、協(xié)作的奮進平臺，打導致一支學習型員工隊伍。有團體、有管理，就必然需要溝通，唯有溝通才能減輕磨擦、化解矛盾、消除誤解、防止沖突，發(fā)揮團體和管理的最佳效能。人有悲歡離合，市場有起有落，當企業(yè)處在不利的市場環(huán)境威脅甚至面臨危機時，會導致員工士氣普遍低落和群體離心力，這時就需要大范圍地交流溝通，鼓動員工的戰(zhàn)斗精神，鼓勵他們的信心和忠誠，恢復士氣。溝通無處不在，是雙向互動的。但假如一種組織內部缺乏溝通氣氛，其領導人是有很大責任的。溝通是領導的基本素質，是管理工作的基本內容。溝通是文化的交流，是情感的共鳴，在價值取向多元化和性格氣質個性化的今天，溝通更需要科學的技巧和對的的措施。用對的的措施做對的的事，事半功倍；用對的的措施做不對的的事，事半禍倍。著名管理學家巴納德認為：“溝通是把一種組織中的組員聯(lián)絡在一起，以實現(xiàn)共同目的的手段；高層管理人員的首要任務就是發(fā)展并維持溝通系統(tǒng)。溝通的重要性由此可見一斑”。三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施企業(yè)內部溝通中存在的障礙在企業(yè)中，也存在著多種原因影響企業(yè)內部溝通順暢，溝通障礙或多或少地影響著企業(yè)管理。1、企業(yè)組織機構臃腫，機構設置不合理組織機構不完善帶來的障礙。組織機構過于龐大，管理層次太多，信息從最高決策層傳遞到下級基層單位，需要通過啰嗦的程序，中間過程會由于種種主客觀原因而產生信息失真，并且還會揮霍時間，影響信息傳達的及時性，減少工作效率。據有的學者記錄，假如一種信息在高層管理者那里的對的性是100％，到了信息的接受者手里也許只剩余20％的對的性。這是由于，在進行這種信息溝通時，各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄別，一層一層的過濾，然后有也許將斷章取義的信息上報。此外，在甄選過程中，還摻雜了大量的主觀原因，尤其是當發(fā)送的信息波及到傳遞者自身時，往往會由于心理方面的原因，導致信息失真。這種狀況也會使信息的提供者畏而卻步，不愿提供關鍵的信息。因此，假如組織機構臃腫，機構設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，形成多頭領導，或因人設事，人浮于事，就會給溝通雙方導致一定的心理壓力，影響溝通的進行。

2、溝通者的畏懼感以及個人心理素質在管理實踐中，信息溝通的成敗重要取決于上級與上級、領導與員工之間的全面有效的合作。但在諸多狀況下，這些合作往往會因下屬的恐驚心理以及溝通雙方的個人心理素質而形成障礙。首先，假如主管過度威嚴，咄咄逼人，給人導致難以靠近的印象，或者管理人員缺乏必要的同情心，不愿體恤下情，都輕易導致下級人員的恐驚心理，影響信息溝通的正常進行。另首先，下級不良的心理素質也是導致溝通障礙的原因。

3、主管人員和下級之間互相不信任這重要是由于主管人員考慮不周，傷害了員工的自尊心或決策錯誤導致的，而互相不信任則會影響有效溝通的順利進行。有效的溝通要以互相信任為前提，這樣，才能使向上反應的狀況得到重視，向下傳達的決策迅速實行。管理者在進行信息溝通時，應當不帶成見的聽取意見，鼓勵下級充足闡明自己的見解，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接受到全面可靠的情報，才能做出明智的判斷與決策。4、直覺選擇偏差接受和發(fā)送信息，也是一種知覺形式。不過，由于種種原因，人們總是習慣接受部分信息，而摒棄另一部分信息，這就是知覺的選擇性。例如，在接受或轉述一種信息時，符合自己需要的、與自己有切身利害關系的，人們很輕易聽進去，而對自己不利的、有也許損害自身利益的，則不輕易聽進去。這均有也許導致信息歪曲，影響溝通的順利進行。5、對信息的態(tài)度不一樣這使得主管人員和員工都輕易忽視對自己不重要的或者是也許損害自身利益的信息，而不管這些信息與否和組織目的、管理決策等有關，而只重視和關懷符合自己需要的，與自身利益親密有關的信息，這種因知覺選擇性所導致的障礙會導致信息歪曲、失真，影響信息溝通的順利進行。企業(yè)內部溝通機制的改善良好的企業(yè)內部信息溝通機制首先有助于企業(yè)將設想、使命、期望與績效等信息精確地傳遞到職工，并指導和帶領他們完畢企業(yè)目的；另首先，良好的企業(yè)內部信息溝通機制，有助于迅速反應員工的思想動態(tài)，搜集員工的新想法、新觀點，為員工反應問題、抒發(fā)情感提供途徑。那我們應當怎樣實現(xiàn)它呢?（一）改善溝通環(huán)境，發(fā)明良好的溝通氣氛。真正的交流只能在所有員工之間有活躍的雙向交流氣氛時才能出現(xiàn)。假如管理者真正要和員工建立親密關系并使他們赤誠工作，那他們就應當從辦公室中走出來，抱著真誠的愿望和他們互相交流，并且要為員工發(fā)明一種良好的溝通氣氛。著名的美國微軟企業(yè)在劇烈的市場競爭中，在日新月異的計算機技術領域可以迅速崛起，獨占軟件產業(yè)的鰲頭，他們在管理中堅持有效溝通不能不說是一條關鍵的成功經驗。比爾。蓋茨深深懂得，在當今劇烈的競爭中，雖說競爭的焦點集中在技術創(chuàng)新，不過制勝的關鍵卻是人。他們采用了一系列行之有效的溝通措施，如建立起以工作為樂的價值觀和奮力拼搏、勇攀高峰的精神為關鍵的企業(yè)文化，并且領導者帶頭身體力行，使這種企業(yè)文化通過上行下效成為對企業(yè)員工的一種無聲的鞭策和鼓勵；通過建立電子郵件系統(tǒng)、辦公室、停車場的無等級安排等等，實行民主化和柔性溝通管理，使員工之間、上下級之間可以實現(xiàn)以便的隨時隨地的交流與溝通，充足營造一種盡量寬松從而使員工心情舒暢的投入工作的氣氛。正是這種友好氣氛的發(fā)明，最終鑄就了微軟強大的品牌效應。

（二）溝通要形成一種制度化、規(guī)范化。在企業(yè)內部要有一種溝通的規(guī)范，也就是說用什么樣的方式，什么樣的格式，什么樣的語言要有一種規(guī)范，這樣就不會產生因不一樣的溝通方式之間產生信息差異。其中合理化提議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規(guī)范化的企業(yè)內部溝通渠道，使廣大員工可以直接參與管理，下情上達，與管理者保持實質性的溝通，使企業(yè)內部的多種意見可以以公開、正面、肯定的形式體現(xiàn)或宣泄出來，從而具有“保險閥”的功能，提高企業(yè)內部信息溝通的管理水平。

（三）溝通要具有信息化?；ヂ?lián)網時代,信息技術的高速發(fā)展對溝通機制的創(chuàng)新起到了推波助瀾的作用。企業(yè)內部的人員既可以選擇在局域網的OA上公布信息、討論專業(yè)問題,也可以越級向上司發(fā)送電子郵件以征詢意見,更可以通過企業(yè)OICQ、MSN的聊天途徑與同事進行隨時隨地的交流,甚至文獻的傳送也不必離開座位。企業(yè)應注意的是:不能由于有了基于現(xiàn)代化的計算機技術的溝通平臺,就忽視或否認了原有的老式的溝通機制的有效性。

（四）溝通要具有雙向性。企業(yè)應重視溝通反饋機制的建立。沒有反饋的溝通不是一種完整的溝通，完整的溝通必然具有完善的反饋機制。由于單向的傳遞輕易導致信息失真，從而使溝通的效果會大大減少。反饋機制的建立需要信息發(fā)送者和信息接受者的共同努力。信息發(fā)送者在發(fā)送信息的同步應當采用多種積極的措施鼓勵接受者提供反饋信息，并注意觀測接受者在接到信息后的反應和行動，這些均有也許隱藏著重要的反饋信息。而信息接受者必須把握他們在信息反饋中的主體地位，排除某些心理干擾和也許的權力威懾，客觀精確的做出信息反饋。總之，在企業(yè)中應當設法使自上而下的溝通和自下而上的溝通到達平衡，建立完善的雙向交流機制，使企業(yè)真正的實現(xiàn)卓越成效的溝通。

總之，信息時代，企業(yè)必須以積極的態(tài)度看待溝通，把管理溝通作為工作中的重要構成部分。只有這樣，企業(yè)才能在劇烈的市場競爭中獲勝。四、企業(yè)內部溝通的技巧為求得良好的溝通效果，人們在發(fā)送信息時應根據發(fā)送的詳細內容，應選擇最合適的溝通方式。“表場一種人最佳用公告，批評一種人最佳用電話”這句話道出了恰當使用溝通技巧的重要性。下行溝通的技巧下行溝通是指資訊的流動是由組織層次的較高處流向較低處，一般下行溝通的目的是為了控制、指示、鼓勵及評估。學會察言觀色，是理解員工的最佳方式，注意觀測下屬的異常行為，如發(fā)現(xiàn)員工情緒不佳、心事重重，應積極問詢，然后采用合適措施，為了更好地理解下屬，還可設計專題調查表，調查下屬感愛好的話題。應學會換位思索，真正站在下屬的角度，去感受下屬的所思所想，得到員工的理解、支持和配合才能放心大膽的做好工作。企業(yè)領導人、部門主管應帶頭溝通，有民主作風，定期開展接待日、開展座談會、開展企業(yè)形勢通報會、開展聯(lián)歡活動。盡量與下屬員工多聯(lián)絡，多談心，增進理解和信任，通過雙向交流和信息互動反饋，使內部溝通渠道暢通無阻。也可以通過內部刊物、內部網絡系統(tǒng)等形式上情下達、下情上傳，做到信息搜集制度化，信息內容系統(tǒng)化，信息傳遞規(guī)范化，信息處理網絡化。2、上行溝通的技巧上行溝通是指下級的意見向上級反應，即自下而上的溝通。在上級下達指示時，應認真傾聽，聽清上級指示的重點，不能隨便插話，打斷上級的發(fā)言。明了上級意圖和工作重點，在接受上完上級的指示后應進行恰當?shù)臍怵仯米钣行У姆绞脚c上級就重要問題進行確認。對的看待上級的批評。有了錯誤，給工作導致了損失，應接受批評，并積極著手處理導致的不良后果，待上級深入調查原因時，認真配合，逐漸弄清真相。并從錯誤、失敗中吸取教訓，及時改正，這樣的下屬會很快得到領導的諒解、尊重以及同事的贊許。做一種好下屬，服從還不夠，還要善于為上級補臺，還應當勇于、善于向上級提出不一樣意見。不過，向上級提出意見要出于真誠和藹意，做到有主見但不固執(zhí)，多手攬事而不爭功，行權不越權，到位不越位。3、平行溝通的技巧平行溝通，又稱橫向溝通，指的是與平級間進行的與完畢工作有關的交流。平行溝通的渠道一般有兩種，即正式渠道和非正式渠道。正式渠道比較正規(guī)、嚴厲，如部門協(xié)調會、電話溝通、報表、備忘錄等。通過非正式渠道進行溝通相對比較寬松，如餐間聊天、部門聯(lián)誼活動等，盡量通過非正式渠道以彌補正式渠道溝通的局限性。在平行溝通中企業(yè)人員應積極積極、真誠相待，學會換位思索，積極配合和，做到“自己的事情自己做，他人的事情幫著做”。溝通案例一．企業(yè)背景IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），國際商業(yè)機器企業(yè)，或萬國商業(yè)機器企業(yè)的簡稱。總企業(yè)在紐約州阿蒙克市，ThomasJ.Watson是IBM的創(chuàng)始人,19創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術和業(yè)務處理方案企業(yè)，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務遍及160多種國家和地區(qū)。目前，IBM的創(chuàng)新處理方案在智慧能源、智慧交通、智慧醫(yī)療、智慧零售和智慧水資源等政府、企業(yè)、民眾所關懷的重要領域全面開花，涵蓋節(jié)能減排、食品安全、環(huán)境保護、交通、醫(yī)療、現(xiàn)代服務業(yè)、軟件及服務、云計算、虛擬化等熱點方向。二、風雨飄搖的IBM20世紀80年代末由于亞洲的金融危機沖擊IT業(yè)，由于戰(zhàn)略判斷的失誤，90年代初歐美經濟的蕭條，使得IBM在90年代初困難重重，企業(yè)的運行出現(xiàn)極大困難，愈加上企業(yè)內部人員懶散、自滿、傲慢、官僚主義以及體制臃腫，高層管理人員和底層人員以及各部門之間無法到達一致的溝通。從1990年至1993年連年虧損，PC產品被擠出國際PC市場的前三名，康柏企業(yè)坐上第一把交椅。1993年1月19日，IBM宣布1992會計年度虧損49.7億美元，這是當時在美國歷史上最大的企業(yè)年損失。1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任?？怂故种薪舆^IBM的權利之柄，擔任董事長兼首席執(zhí)行官。大家都認為這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內實在是不可思議。在郭士納上任前IBM陷入內憂外患的境況：①在小型電腦沖擊大型電腦之前，IBM中層管理已經意識到企業(yè)轉型的必要性，不過他們不敢提出，以免被上層管理人員說是“歪門邪說”，就是上下層溝通不善所帶來的影響。②當時IBM的“不文化”，滋生出企業(yè)內部嚴重的官僚主義現(xiàn)象。各個部門為了既得利益互相利益，互相傾軋，互相搶奪地盤。部門管理人員不去協(xié)調紛爭，而是保護各自的“勢力范圍”，這種官僚主義工作作風嚴重損害了企業(yè)的整體利益。并且企業(yè)領導層并不在意員工的想法，員工很難得到重用，導致優(yōu)秀員工頻頻流失，致使IBM缺乏效率。③在一種以迅疾的科技變革為推進力的并不停涌起小型和微型企業(yè)的行業(yè)中，IBM沒有進行適時的轉型，仍舊專注于大型電腦，導致企業(yè)發(fā)展受阻。④IBM生產他自己的個人電腦（1982年上市），IBM沒有生產自己的設備，而是依托微軟提供操作系統(tǒng)軟件，讓英特爾提供芯片，還找了其他企業(yè)，導致后來IBM必須依托微軟和英特爾等競爭對手。⑤初期的IBM沒故意識到競爭的重要性，企業(yè)里幾乎沒有有關客戶和競爭的信息，也沒有專業(yè)化的營銷知識。IBM根據自己的想象來界定市場，固執(zhí)地認為市場份額的下滑不是他們的錯。郭士納上任時的新舊文化沖突：①員工在長期的工作過程中，形成一種做事措施和習慣。當新的制度和這些措施沖突時，員工雖然思想上接受了新制度，但很難從措施上進行改善②當郭士納要對IBM文化進行大變革，老IBM的員工不答應，他們早已習慣了等級制度以及不為企業(yè)承擔責任，他們滿足于現(xiàn)實的生活，雖然企業(yè)發(fā)展步履維艱。由于這并沒有影響他們的個人收入。在面對如此嚴重的內憂外患和之前IBM戰(zhàn)略錯誤導致的失敗以及老員工思想上遭受舊文化影響形成的不良習慣的狀況下，郭士納在通過一系列變革措施的同步，還采用了多種的溝通措施來處理以上的問題，與員工到達共識。郭士納上任后，為了肅清企業(yè)內部矛盾，實現(xiàn)主線性的改革，與員工到達良好的溝通，增進內部人員有更好的交流溝通，讓IBM人員重新建立信心，郭士納總是想措施使企業(yè)的發(fā)展方向讓每一位員工懂得，并且郭士納如實地把企業(yè)當時所處的尷尬境地傳達給他的員工，聽取員工意見，而這一般是一家大企業(yè)最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。例如說假如今天美國總部宣布了企業(yè)的全球業(yè)績，那么第二天早上全球20余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細匯報。他每去一種地方都要專門安排一種小時與所有的員工會面，講一下企業(yè)的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有措施聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。郭士納上任后采用的詳細溝通措施和IBM不停被完善的溝通措施：1.自上而下的溝通郭士納曾經給IBM的員工寫了幾百封信，與員工一起探討企業(yè)經營中的問題，論述他的觀點。有關變革企業(yè)文化的信件郭士納會在這些信中告訴IBM的員工，IBM必須變革企業(yè)文化，以及為何要變革企業(yè)的企業(yè)文化。郭士納向員工所發(fā)出的這些一般性通報，正是他增進IBM企業(yè)文化變革的前奏。感謝信與表揚信無疑，這是一種絕佳的鼓勵措施。郭士納喜歡通過這種形式感謝員工以及對員工的辛勤工作與優(yōu)秀體現(xiàn)進行表揚，為IBM的好員工唱贊歌。2.與高層管理人員面談員工借助“與高層管理人員面談”制度來與高層經理進行正式談話。這是一種“一對一”的溝通方式。IBM的高層經理將理解員工對工作與否滿意，聆聽他們對自己的上司、自己的職業(yè)發(fā)展的想法。這種談話制度是一層層進行的，會普及到企業(yè)所有的員工。通過這條渠道，IBM會及時理解員工的想法，協(xié)助員工處理碰到的問題，讓每一名員工感受到來自企業(yè)的關懷。3.RoundTable這是一種多人溝通，IBM召集不一樣部門的若干員工與總經理座談，交流企業(yè)的發(fā)展信息，提出有關提議與意見。4.來自人力資源的信息IBM的人力資源部門會及時積極通過電子郵件等方式向企業(yè)每一名員工公布信息。內容波及企業(yè)的發(fā)展動態(tài)、重大事件，以及與員工工作與生活親密有關的信息。5.SpeakUP在IBM全球每一種辦公室里，都設有一種“SpeakUp”的箱子，那是一只意見箱，可以啟動這只箱子鎖的是人力資源部門的高級經理，而信件會呈交給各地區(qū)的總經理甚至更高層。也就是說，IBM各分企業(yè)的員工，都可以把自己的想法直接交給“SpeakUp”，將意見與提議直接反饋到企業(yè)的高級管理層，可以是地區(qū)總經理，大中華區(qū)總裁，亞太區(qū)總裁，甚至是企業(yè)總部的CEO。企業(yè)會派高層人員及時、妥善處理有關問題。6.門戶開放有一條渠道是申訴(Open-door)，也就是IBM“門戶開放”的政策。員工可以通過Open-door向各部門主管、企業(yè)的人事經理、總經理或任何總部代表申訴，員工的申訴會得到上級的充足重視，上級會付諸細致的調查，并切實處理員工提出的問題。郭士納積極的溝通措施，讓IBM員工對領導人身上感覺到了久違的親切感，企業(yè)內部停止內部爭斗，一致對外，一場IBM的復蘇時代即將到來。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達50億美元；1993年，郭士納接掌時，IBM這個計算機制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。時至今日，IBM的企業(yè)文化中尤其強調雙向溝通的作用，充足體現(xiàn)出IBM的民主。正由于如此才讓IBM成了溝通最成功的企業(yè)之一。三、案例分析及總結：通過IBM的案例，通過小組的討論，我們對IBM的溝通措施分析如下：一、郭士納上任后實行的多項溝通措施是成功的、合理的，我們針對各項溝通措施總結了我們小組對每項措施的見解：1.自上而下的溝通IBM高層可以清晰的理解到企業(yè)基層的狀況，讓員工體會到企業(yè)高層的體貼，更會為企業(yè)的未來努力做出奉獻。企業(yè)下層員工可以愈加清晰的理解到企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目的。2.與高層管理人員面談員工是生產的重要力量，生產中碰到的問題他們比高層愈加理解，IBM高層通過召集員工進行溝通，可以將員工碰到的問題及對企業(yè)的提議、意見向高層匯報，讓企業(yè)高層可以愈加清晰的理解企業(yè)現(xiàn)實狀況，處理企業(yè)出現(xiàn)的問題。3.RoundTable多人思想的碰撞愈加可以發(fā)現(xiàn)問題、產生新的思想，通過roundtable這種溝通方式，IBM員工和高層不僅可以有效的溝通理解互相之間的難題，同步可以探討出他們之間原本也許未注意到的問題，如此一來可以改善企業(yè)的經營模式，有助于企業(yè)的發(fā)展。4.來自人力資源的信息IBM通過人力資源公布的信息，可以讓員工有一種貼心的家的歸屬感，同步讓員工理解企業(yè)的近況、發(fā)展、及未來的走向，員工對自己所處的企業(yè)有更深的理解，對自己的未來有更好地規(guī)劃，只有員工理解自己所處的地方，才會有安全感，有歸屬感，放心的工作，放心地發(fā)展自己，帶動企業(yè)的整體發(fā)展，雙贏的走向未來。5.SpeakUP大家都懂得有部分人是自私的，有畏懼感，讓每一種員工向高層吐露自己的心聲是不切實際的，IBM通過speakup的方式，讓這些員工也大膽的向高層提出自己的問題、提議，員工這時候就不用怕自己會得罪人，遭到有關人員的報復或對自己的未來有不良的影響，同步這樣又可以讓企業(yè)存在的問題得到妥善的處理。6.門戶開放員工碰到的問題并不是定期的，