第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

直線結(jié)構(gòu)

職能結(jié)構(gòu)

直線－職能結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)

委員會結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)11、直線式結(jié)構(gòu)（軍隊式結(jié)構(gòu)）廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖7—1直線式組織結(jié)構(gòu)2一、直線結(jié)構(gòu)3（一）、直線型組織結(jié)構(gòu)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個人只能向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭”。直線結(jié)構(gòu)的特點：⑴各職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。組織中所有職務(wù)按垂直系統(tǒng)排列，各類管理職能均由各級行政領(lǐng)導(dǎo)人負責，無職能和參謀機構(gòu)；只有直線人員和直線部門，沒有參謀人員和參謀部門。⑵命令從最高管理者經(jīng)各級管理人員，直線傳達至組織末端；⑶組織中各成員只接受最近的一個上級指揮，也僅對受該上級負責，并匯報工作；⑷每人只有一個上級，完全貫徹統(tǒng)一指揮原則。一切經(jīng)營活動由各級主管人員直接指揮,企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，41、直線制：2）優(yōu)點：(1)結(jié)構(gòu)簡單，費用較低：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，不設(shè)專門的參謀人員和機構(gòu)，至多有幾名助理。⑵責權(quán)明確，易于評估，管理權(quán)力高度集中，各級主管對所轄屬的一切問題負責，責權(quán)歸屬明確,；責任分明，易于對每個人的貢獻作出評價；(3)統(tǒng)一指揮,命令統(tǒng)一，指揮關(guān)系清晰、統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。(4)決策迅速，反應(yīng)靈活:決策迅速，命令系統(tǒng)單純且統(tǒng)一，容易貫徹執(zhí)行到底；(5)易于維持，確保秩序：于維持紀律，確保組織秩序，紀律和秩序的維護較為容易。3）缺點：缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。（1）沒有分工，技能要高：沒有專業(yè)化分工,對管理人員的技能要求高,要求最高主管通曉多種專業(yè)知識。（2）管理粗放,易于忙亂,管理工作比較簡單、管理很粗糙.由于管理人員的精力、知識、能力的有限性，因而管理較為粗糙；（3）聯(lián)系較少，協(xié)調(diào)性差：橫向協(xié)調(diào)差；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；每個人只注意聽上級指示，且各部門只關(guān)注本部門工作，成員之間橫向聯(lián)系少,因而部門間的協(xié)調(diào)比較差,橫向聯(lián)系差（4）權(quán)力集中，易于失誤：權(quán)力過分集中，容易失誤:權(quán)力完全集中于一人，成敗取決一人,對最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，易發(fā)生失誤；在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔，往往由于個人的知識及能力有限而感到難以應(yīng)付，顧此失彼，可能會發(fā)生較多失誤。（5）制約性強，交接困難：受原有勝任管理者的制約。交接工作較為困難。5直線結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－上行溝通、下行溝通直線結(jié)構(gòu)的適用范圍：適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項目小組和現(xiàn)場管理

⑴適用于規(guī)模較小、、任務(wù)單一、人員較少的組織。產(chǎn)品單一、沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織；⑵初建階段和簡單環(huán)境。組織處于初建階段、組織所處環(huán)境較簡單且易變；⑶組織突然面臨困難甚至于敵對環(huán)境等情況；⑷在軍事系統(tǒng)中應(yīng)用廣泛。6（二）職能制結(jié)構(gòu)職能制也叫職能工長制，從“泰勒”理論而來。根據(jù)組織職能劃分部門，并由此建立組織領(lǐng)導(dǎo)和指揮關(guān)系，由直線系統(tǒng)直接下達命令和指示的組織結(jié)構(gòu)。職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

7二、職能結(jié)構(gòu)8職能結(jié)構(gòu)的特點：⑴在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，組織內(nèi)除了直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機構(gòu)，分擔某些職能管理業(yè)務(wù)。

⑵各職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級單位下達命令和指示；也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。⑶下級直線主管要同時接受上級直線主管和上級職能部門的雙重指揮。下級直線主管除了接受上級執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示。9職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

⑴能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，可充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)特長；有利于專業(yè)人才發(fā)揮職能專業(yè)化優(yōu)勢作用，采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；能夠充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。

⑵對下級工作的指導(dǎo)更加細致；管理工作分工明確、深入、細致，對下級工作指導(dǎo)比較具體；能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的特點，

⑶減輕了直線主管的壓力；可以彌補行政人員管理能力的不足，職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足，減輕上層主管人員的負擔。⑷有利于對管理者的選用和培養(yǎng)。（5）專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起（6）職能部門有權(quán),有積極性,10職能結(jié)構(gòu)的缺點：

⑴容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞統(tǒng)一指揮原則，“千線一針”，從而造成管理混亂；這種結(jié)構(gòu)形式妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，對基層來講是“上邊千條線，下面一根針”，下級往往無所適從，比較反感.⑵責任不清，責任和權(quán)力的劃分不明確，容易造成爭奪權(quán)力、推卸責任。（3）過分強調(diào)專業(yè)部門重要性，而忽略組織整體要求的問題。追求職能目標會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；（4）職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作，將一種相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。11職能結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－上行溝通、下行溝通、橫向溝通。職能結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－醫(yī)院、高等院校、設(shè)計院、圖書館、會計師事務(wù)所等組織。注意：這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義，實際中采用較少。12三、直線－職能結(jié)構(gòu)13直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)形式如下圖所示。圖中的直線表示直線指揮權(quán)；虛線箭頭表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部分直線指揮權(quán)。14（三）直線職能制結(jié)構(gòu)又叫直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)式結(jié)構(gòu)，這是一種普遍適用的組織形式，綜合了上述兩種即綜合直線制和職能制兩種類型特點，以直線制為基礎(chǔ)，增加參謀部門配合。設(shè)兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)（直線式）；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)（參謀式）。直線部門和人員在自己的職責范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員只是直線主管的參謀。只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)利。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點，并克服其缺點。從而既保持了直線制集中統(tǒng)一的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。15直線－職能結(jié)構(gòu)的特點：

⑴以直線制為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，在保持直線組織的統(tǒng)一指揮原則下，又增加了參謀機構(gòu)；⑵直線部門是骨干，原則上擔負著各類直線業(yè)務(wù)；而職能部門是同級直線主管的參謀和助手，只有對下級職能機構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)，只有在上級直線主管授予他們某種特殊權(quán)力時才有權(quán)發(fā)號施令。16直線－職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

⑴綜合了直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能兼顧參謀人員的作用；⑵分工細密，職責清楚，各部門僅負責自己應(yīng)做的工作，效率較高；⑶組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。17直線－職能結(jié)構(gòu)的缺點：

⑴部門上級溝通較少，不利于集思廣益地作出決策；⑵直線部門與職能部門之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；⑶不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；⑷協(xié)調(diào)彈性較小，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時作出反應(yīng)。18直線－職能結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－以上行溝通、下行溝通為主，輔之以橫向溝通。直線－職能結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－適用于簡單穩(wěn)定的環(huán)境；－－適用于用標準化技術(shù)進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合；－－不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)以及強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)；－－目前，我國企業(yè)多采用直線－職能結(jié)構(gòu)。適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)的組織形式。19四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)20

總裁產(chǎn)品事業(yè)部1財務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)職能部門職能部門工廠工廠工廠財務(wù)研發(fā)工廠工廠工廠21事業(yè)部制22事業(yè)部制（聯(lián)邦分權(quán)制）定義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品、項目，或地域，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營的半獨立經(jīng)營單位。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)-由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)，在一個企業(yè)內(nèi)部對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織形式。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱“M型”組織結(jié)構(gòu)，斯隆模式、聯(lián)邦分權(quán)化?！癕型”：M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）multi-表示多，division表示部門，structure表示組織，結(jié)構(gòu)，構(gòu)造，結(jié)合起來即多部門結(jié)構(gòu)“斯隆模式”：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于２０年代的美國通用汽車公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。20年代美國許多大企業(yè)傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的高速變化，由通用汽車公司副總裁斯隆指導(dǎo)下建立的分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。故又稱“斯隆模式”。聯(lián)邦分權(quán)化：這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營（集中政策下的分散經(jīng)營）”，其總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這實在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。因此事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)化體制。事業(yè)部產(chǎn)生的原因：競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風險)；市場要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)23事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點：

⑴分權(quán)管理，事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。最高管理當局只保留少量重大問題的決策權(quán)，人資金分配、重要人事任免和戰(zhàn)略方針等，其他權(quán)力盡量下放。政策控制集中化，業(yè)務(wù)運作分散化；⑵一個標準的事業(yè)部制組織由高層管理，職能管理和事業(yè)部門三個部門組成?？偣境蔀橥顿Y決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經(jīng)營”⑶日常經(jīng)營活動的決策中心是事業(yè)部；事業(yè)部是多種職能或多個部門的組合，這些職能或部門共同運做生產(chǎn)產(chǎn)品。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三種形式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地域結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)。說明：如果把產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中的“產(chǎn)品事業(yè)部”分別換成區(qū)域、顧客、產(chǎn)品工藝流程，則相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變是區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)、顧客事業(yè)部結(jié)構(gòu)、工藝流程事業(yè)部結(jié)構(gòu)。⑷事業(yè)部是完全自主的經(jīng)營單位。事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。

（5）特點是組織按地區(qū)或產(chǎn)品來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性較強，靈活地應(yīng)付市場，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。24事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

⑴有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，對重大問題進行決策，集中時間與精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。把總公司從日常經(jīng)營中解放出來，使最高管理部門擺脫了具體的日常行政事務(wù)，成為強有力的決策機構(gòu)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，；⑵有利于調(diào)動各個事業(yè)部的積極性、主動性，能夠保證公司的穩(wěn)定收益。分部有權(quán)有利于調(diào)動積極性。每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，在保證公司獲得穩(wěn)定利益的前提下，充分發(fā)揮各個事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性、主動性和靈活性；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員的積極性；⑶有利于專業(yè)化和聯(lián)合化更好地結(jié)合，總公司和事業(yè)部的責、權(quán)、利關(guān)系明確。多種經(jīng)營業(yè)務(wù)專業(yè)化管理和公司總部集中化管理相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責、權(quán)、利關(guān)系明確；強調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負責，有利于實現(xiàn)顧客滿意的目標⑷提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，可以使各事業(yè)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)更符合商場需求結(jié)構(gòu)的變化，保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較高，且適應(yīng)性較強；適應(yīng)環(huán)境的變化，更好地適應(yīng)市場；⑸有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，便于考核。有利于培養(yǎng)綜合型管理人才。各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經(jīng)營活動，對事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大，利于培養(yǎng)綜合型人才。有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全面管理人才；便于培養(yǎng)高級管理人才⑹比較好的實行了集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，擴大了有效控制的幅度，使上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度增加；⑺可以在各事業(yè)部之間展開競爭，有助于克服組織的僵化和官僚化。25事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點：

⑴機構(gòu)重疊，用人較多。職能機構(gòu)重疊，管理人增多；活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。由于機構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員的浪費；對管理人員需求量較大，管理成本較高，管理費用上升，管理經(jīng)濟性較差；資源重復(fù)配置，各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費用上升；⑵對管理者素質(zhì)要求高，對總公司和事業(yè)部管理人員水平要求高；要求擁有眾多綜合性管理人才。對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來運作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；否則會造成事業(yè)部管理的困難，使內(nèi)部溝通與交流不暢；⑶難以處理集權(quán)分權(quán)關(guān)系，事業(yè)部間協(xié)作差：總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致；總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重?？偛繉Ψ植康谋O(jiān)督問題，分部之間的協(xié)調(diào)非常困難，公司總部扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間要進行人員互換則比較困難，相互支援較差；⑷容易產(chǎn)生本位主義，控制難度加大；指揮不靈，企業(yè)整體性差；各事業(yè)部主管人員考慮問題往往從本部門出發(fā)，而忽視整個組織的利益。（5）產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，缺乏深度競爭和技術(shù)專門化，產(chǎn)品線之間的整合和標準化困難（6）容易產(chǎn)生對公司的資源和共享市場的不良競爭。各事業(yè)部擁有獨立經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生不良競爭，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；（7）缺乏專業(yè)化經(jīng)濟，若公司規(guī)模太小，經(jīng)濟上不合算26實行事業(yè)部制，需具備的基本條件

1）具備劃分事業(yè)部的條件。主要適用于產(chǎn)品多樣化和地區(qū)分散的組織。具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔負盈利責任；事業(yè)部的分部方法：按產(chǎn)品分部、按區(qū)域分部、按職能分部。如何有效地實行事業(yè)部制：公司足夠大；公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力；要有獨立的市場；要有獨立的利益；要有足夠的權(quán)力。

2）各事業(yè)部之間具有依存性。各事業(yè)部間應(yīng)當相互依存，不能硬性拼湊；只有當企業(yè)規(guī)模比較大，而且其下層單位能夠成為一個真正的事業(yè)部時才適宜采用這種組織結(jié)構(gòu)。

3）公司能控制事業(yè)部之間的適度競爭。公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；

4）公司能利用內(nèi)部市場的機制管理事業(yè)部。公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟機制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；

5）公司的外部環(huán)境變化較大的大型企業(yè)。較高度不確定性、變化性

采用事業(yè)部制的基本條件27事業(yè)部結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－不適合于規(guī)模較小的企業(yè)；這種組織結(jié)構(gòu)多適用于規(guī)模較大的一些公司等組織，例如聯(lián)合公司、大企業(yè)采用。－－適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術(shù)較復(fù)雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。28在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，７０年代在美國和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式即超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。它是在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構(gòu)，負責統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當?shù)丶?。這樣做的好處是可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好地協(xié)調(diào)各個事業(yè)部的活動，從而能夠增強組織活動的靈活性。超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)29事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………30五、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)31模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的特點：

⑴介于直線－職能結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的組織結(jié)構(gòu)；⑵這種結(jié)構(gòu)的組成單元是生產(chǎn)階段；⑶生產(chǎn)階段沒有自己獨立的外部市場，且各個生產(chǎn)階段之間關(guān)系緊密，彼此之間有一定的影響；⑷各個生產(chǎn)階段有自己的管理層、自己的利潤指標，但這種指標是按企業(yè)內(nèi)部價格確定的，并非源于市場。32模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

⑴它解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題；⑵高層管理人員可以在可能的范圍內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)階段一級的管理人員，減少了自己的行政工作，將精力盡量集中到戰(zhàn)略問題上來；⑶生產(chǎn)階段一級單位的權(quán)力得到了擴大，可以增強其進取精神。33模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的缺點：

⑴分權(quán)不徹底，責權(quán)不對稱，決策上受到較大限制；⑵溝通效率較低，部門領(lǐng)導(dǎo)人不易了解整個組織全貌；⑶對于干部素質(zhì)要求高。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－適用于規(guī)模很大，但為產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過程所限，又根本無法分解為獨立的事業(yè)部的企業(yè)。34六、矩陣結(jié)構(gòu)職能部門職能部門職能部門職能部門任務(wù)小組1任務(wù)小組2任務(wù)小組3總經(jīng)理35組員總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項目小組A項目小組B項目小組C矩陣制組織結(jié)構(gòu)36矩陣式結(jié)構(gòu)圖7—4矩陣式結(jié)構(gòu)總裁營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)項目小組A項目小組B項目小組C組員37“矩陣型結(jié)構(gòu)”（MatrixOrganization）矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃——目標結(jié)構(gòu)，是在組織結(jié)構(gòu)中，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)單位，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)單位的結(jié)構(gòu)，將兩種劃分的部門結(jié)合起來，組織一個矩陣。由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套是由直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)構(gòu)成的縱向職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。是在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標的結(jié)果。它必須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式，是綜合利用各種標準的一個范例。它是把把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或項目劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣的組織形式，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品和項目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都設(shè)立負責人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作。

38矩陣結(jié)構(gòu)的特點：⑴雙重職權(quán)性組織。在直線－職能結(jié)構(gòu)垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎(chǔ)上，再增加一種橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即工作小組；縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點是打破了傳統(tǒng)的“一個員工只有一個頭兒”的命令統(tǒng)一原則，雙重職權(quán)易引發(fā)沖突。⑵雙重指揮鏈組織。創(chuàng)設(shè)了

雙重指揮鏈，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。項目經(jīng)理在與項目目標相關(guān)的領(lǐng)域享有職權(quán)，職能經(jīng)理行使人力資源決策的職權(quán)(如促進)，參加工作小組的成員，關(guān)系上歸屬原職能部門，工作中接受工作小組項目經(jīng)理的指揮；雇員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。⑶非長期固定性、項目組任務(wù)完成之后，宣告解散。人員臨時觀點強，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原部門。39矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（1）組織機動靈活，適應(yīng)能力強；組織的靈活性、適應(yīng)性較強，矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有較大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作需要，集中各種專門的知識和技能，在短期內(nèi)迅速完成重要任務(wù)，組織可以滿足環(huán)境的多重要求；具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應(yīng)；靈活性和應(yīng)變能力強；

（2）有利于資源的充分利用。專業(yè)人員和設(shè)備調(diào)動方便，資源利用率高，資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，人力、物力利用率高，可避免各部門的重復(fù)勞動，有利于人力資源的充分利用，提高了人員的利用率，可加速工作進度；縮減成本開支；（3）有利于最高主管實施分權(quán)管理，目的性好,克服了各部門各自為政的現(xiàn)象。實行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。（4）有利于加強部門間的橫向聯(lián)系，利于加強職能部門間的協(xié)作，加強了各職能部門的橫向交流，便于交流信息，促進各部門的協(xié)調(diào)和溝通，發(fā)揮職能人員的作用較好，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點。（5）有利于提高項目成員的積極性，管理方法和管理技術(shù)可以更加專業(yè)化；員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)。工作小組領(lǐng)導(dǎo)人對項目最終效益負責，從而增強了整個組織的效益性；（6）有利于職能部門和項目之間的配合和協(xié)調(diào)，部門間配合好,能集中各個部門專業(yè)人員的智慧，加強組織的協(xié)調(diào)性和整體性；增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。40矩陣結(jié)構(gòu)的缺點：（1）臨時性強、穩(wěn)定性差，人心不穩(wěn)。由于項目小組具有臨時性，所以結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，具有一定的臨時性，成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念，導(dǎo)致人心不穩(wěn)，責任感差。（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責不清。在這種組織中，每個成員既接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行任務(wù)時接受項目負責人的指揮。組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，造成雇員雙重領(lǐng)導(dǎo)問題，違背了統(tǒng)一指揮的原則，工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責任。由于小組成員都必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則，當兩個意見不一致時，就會使下層的工作無所適從。（3）關(guān)系復(fù)雜，要求較高。組織關(guān)系復(fù)雜，對項目負責人的要求較高；由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾，組織關(guān)系將復(fù)雜，對項目負責人的要求較高；有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；（4）大量開會、提高成本。矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。41f.矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍適用對象：變動性大的組織或臨時性工作項目：它主要適用于那些環(huán)境和工作內(nèi)容變化頻繁、需要協(xié)作努力才能完成任務(wù)的組織，或作為安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式。矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。適用于大型協(xié)作項目以及以開發(fā)與實驗項目為主的單位或者因技術(shù)發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的企業(yè)。如軍工項目、大工程、大型運動會、組委會、電影制片廠、建筑工地,、應(yīng)用研究單位、科研攻關(guān)等矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。42七、委員會組織

為了達到某種特定的管理目的，還常常設(shè)立各種委員會組織。委員會組織的特點：

⑴集體行動；⑵委員會多數(shù)是為了補充和加強直線組織，有一定目的性；⑶和直線組織結(jié)合建立。43委員會組織的優(yōu)點：

⑴集思廣益，提高決策質(zhì)量；⑵防止個人濫用權(quán)力，兼顧各層次、各方面人士的意見和利益；⑶有助于部門間及有關(guān)人員間的溝通和協(xié)調(diào)；⑷使基層干部和職工有可能參與決策的制定，有利于更好地制定決策。44委員會組織的缺點：

⑴決策遲緩，費時費錢；⑵折衷調(diào)和，因而富有新意的主張和方案容易被封殺；⑶委員的責任不明確，責任感往往較差。委員會組織的適用范圍

－－多數(shù)情況下是為了補充和加強直線組織，和直線組織結(jié)合起來建立的。45八、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立研發(fā)機構(gòu)制造商……46網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點：

⑴只有很小、很精干的中心組織；⑵創(chuàng)造一個“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構(gòu)達成長期協(xié)作協(xié)議；⑶組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的。依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。47網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

⑴管理層次少；⑵靈活性高，領(lǐng)導(dǎo)者可以集中精力做自己擅長的事。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的缺點：

⑴中心組織難以對制造活動實施嚴密的控制，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風險；⑵網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計上的創(chuàng)新很容易被竊取。48網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的適用范圍：

⑴采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的企業(yè)大部分將自己的職能集中于設(shè)計或營銷；⑵一般說來，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)比較適合于玩具和服裝制造業(yè)；⑶網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司49第四節(jié)組織變革

組織的生命周期理論

組織變革的動力

組