內(nèi)部資料注意保密《華為項目管理工具與模板運用》黃飛宏世紀(jì)德本咨詢出品內(nèi)部資料注意保密《華為項目管理工具與模板運用》世紀(jì)德本課程活動及特色范例展示項目演習(xí)案例分析課堂活動模板講解問題研討項目體驗“實踐、實戰(zhàn)、實用”提供一套理論方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘禮物”強調(diào)在體驗中和演練中學(xué)習(xí)課程活動及特色范例展示項目演習(xí)案例分析課堂活動模板講解問題研目錄單元一、項目與項目管理單元二、項目啟動階段工具與模板單元三、項目計劃階段工具與模板單元四、項目實施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項目的考核與激勵單元七、項目成功的關(guān)鍵因素單元八、項目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項目與項目管理1什么是“項目”?定義：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而今進行的一次努力。1什么是“項目”?定義：項目的特征明確的時間限制明確而具體的目標(biāo)

臨時性（Temporary）獨特性（Unique）逐步完善（ProgressiveElaboration）項目的特征明確的時間限制明確而具體的目標(biāo)臨時性（Tempo

項目管理的內(nèi)容綜合管理范圍管理進度管理成本管理質(zhì)量管理人力資源風(fēng)險管理溝通管理采購管理項目管理的內(nèi)容綜合管理范圍管理進度管理項目綜合管理（項目整體管理）范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理采購管理風(fēng)險管理溝通管理人力資源管理核心功能輔助功能利益相關(guān)者的需求和期望項目成功工具和技術(shù)

項目管理的內(nèi)容項目綜合管理（項目整體管理）范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量項目的三重制約在預(yù)算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果風(fēng)險范圍（Scope）質(zhì)量（Quality）時間（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）項目的三重制約在預(yù)算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果風(fēng)險

項目管理的5大過程項目管理的5大過程定義需求需求建議書合同提出解決方案實施項目結(jié)束項目投入力量時間項目生命周期項目的生命周期及其管理定義需求需求建議書合同提出解決方案實施項目結(jié)束項目投入力量時

項目管理5大過程規(guī)劃過程啟動過程收尾過程控制過程執(zhí)行過程項目管理5大過程規(guī)劃過程啟動過程收尾過程控制過程執(zhí)行過程九大知識領(lǐng)域與項目管理階段九大知識領(lǐng)域綜合管理范圍管理時間管理費用管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理0XY啟動計劃實施監(jiān)控收尾項目管理階段九大知識領(lǐng)域與項目管理階段九大知識領(lǐng)域綜合管理范圍管理時間管目錄單元一、項目與項目管理單元二、項目啟動階段工具與模板單元三、項目計劃階段工具與模板單元四、項目實施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項目的考核與激勵單元七、項目成功的關(guān)鍵因素單元八、項目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項目與項目管理啟動階段任務(wù)立項申請組建項目團隊項目策劃/制作任務(wù)書項目開工會啟動階段輸出項目組成員表項目策劃/項目任務(wù)書啟動階段工具方法模板項目組成員表（模板）項目策劃/項目任務(wù)書（模板）里程碑項目啟動啟動階段任務(wù)立項申請啟動階段輸出啟動階段工具方法模板項目組成計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進項目啟動立項申請組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目啟動會項目啟動立項申請立項申請立項是項目前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究則是它的重要組成部分。?可行性研究是對擬實施項目作詳盡的技術(shù)經(jīng)濟分析和多方案比較，提出評價，從而對項目是否合理和可行性作出結(jié)論的過程。?通過這個過程，儲備一些可供選擇的項目，使項目投資決策的基礎(chǔ)工作超前；或取消一些不合理、不可行的項目，避免和減少投資決策的失誤。立項申請立項是項目前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究則是它的項目啟動立項申請組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目啟動會組建項目團隊項目組織機構(gòu)項目經(jīng)理的職責(zé)項目組成員的職責(zé)項目啟動立項申請組建項目團隊組建項目組?建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組?尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢，爭取職能部門的支持。?輸出：?項目組成員表組建項目組?建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組組織結(jié)構(gòu)總裁總裁辦公室職能部門員工協(xié)調(diào)職能部門職能部門員工員工員工員工員工員工員工員工圖一組織結(jié)構(gòu)總裁總裁辦公室職能部門員工協(xié)調(diào)職能部門職能部門員工員組織機構(gòu)圖二總裁項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工組織機構(gòu)圖二總裁項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員工員工組織機構(gòu)組織機構(gòu)強矩陣:職能部門1職能部門2職能部門N項目1項目N核心模塊以及人員在項目組有80%的工作量以及工作3月以上,強矩陣過來,座位也在一起,考評也在這里,獎金在這里,但工資與任職資格不在

強矩陣:職能部門1職能部門2職能部門N項目1項目N核心模塊以弱矩陣：職能部門1職能部門2職能部門N項目N

對一些公用平臺或比較成熟的平臺或技術(shù),工作量投入低于50%,與部門經(jīng)理聯(lián)系,不直接找某個工程師。項目1合同合同合同弱矩陣：職能部門1職能部門2職能部門N項目N 對一些公用平臺職能部門1職能部門2職能部門N項目1項目N 70%用了強矩陣.30用了弱矩陣合同混合矩陣：職能部門1職能部門2職能部門N項目1項目N 70%用了強矩陣組織形式項目特征職能式

矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)實施項目組織安排全職人員參與項目的百分比幾乎沒有0—25%15—60%50—95%85—100%項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目經(jīng)理角色的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)員項目負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目主任項目經(jīng)理計劃經(jīng)理項目經(jīng)理計劃經(jīng)理項目管理行政人員半職半職半職全職全職特點按專業(yè)劃分；有明確上級；受部門制約；問題上報制。按專業(yè)劃分；有明確上級；受部門制約；項目協(xié)調(diào)員；解決小問題。按專業(yè)劃分；上級不明確；受部門制約；設(shè)項目經(jīng)理；定日常問題。按專業(yè)劃分；上級不明確；受部門制約；設(shè)項目經(jīng)理；定授權(quán)問題。按項目劃分；有明確上級；項目設(shè)部門；問題報PM。項目經(jīng)理在不同組織中的權(quán)限組織形式職能式矩陣式項目式案例練習(xí)根據(jù)所選項目，進行組織結(jié)構(gòu)分析。案例練習(xí)根據(jù)所選項目，進行組織結(jié)構(gòu)分析。項目啟動立項申請組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目啟動會項目描述項目里程碑項目評審標(biāo)準(zhǔn)項目干系人項目啟動立項申請項目描述項目描述項目背景：項目目標(biāo)：項目管理的目標(biāo)通常包括：T——時間C——成本Q——質(zhì)量S——工作范圍項目描述項目背景：干系人干系人（stakeholder）:包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或者消極的影響。干系人干系人（stakeholder）:包括這樣的個人和組織干系人及需求生產(chǎn)線改造項目的角色與需求分析表序號階段名稱在組織中的角色（職位）與項目有關(guān)的角色需求點或關(guān)注點1立項與啟動階段總經(jīng)理決策人能夠在預(yù)算成本內(nèi)按項目設(shè)定的要求在最短的時間內(nèi)完成改造，不影響市場的產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)部經(jīng)理決策影響人產(chǎn)能方面比原生產(chǎn)線提高50%車間主任潛在使用者產(chǎn)品質(zhì)量更有保障、工作環(huán)境更安全、更舒適2實施階段技術(shù)部經(jīng)理決策人改造項目符合技術(shù)規(guī)范和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)部經(jīng)理決策影響人改造后使生產(chǎn)部實現(xiàn)目標(biāo)更容易車間主任潛在使用者產(chǎn)品質(zhì)量更有保障、工作環(huán)境更安全、更舒適3收尾階段生產(chǎn)部經(jīng)理決策人能夠按時移交和順利適應(yīng)新的生產(chǎn)線車間主管決策影響人生產(chǎn)工人可以適應(yīng)新的生產(chǎn)線工作生產(chǎn)工人使用者效率更高、工作環(huán)境更安全、更舒適干系人及需求生產(chǎn)線改造項目的角色與需求分析表序號階段名稱在組項目啟動立項申請組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目啟動會項目描述項目里程碑項目評審標(biāo)準(zhǔn)項目干系人項目啟動立項申請項目描述項目啟動會議?項目組成員的初步交流，相互了解?營造一種良好的團隊氛圍?就以下方面達(dá)成共識：?項目目標(biāo)?管理方式?工作方式項目啟動會議?項目組成員的初步交流，相互了解項目啟動階段關(guān)鍵點與常見問題啟動階段關(guān)鍵點1.與客戶、SPONSOR、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持2.明確項目目標(biāo)和定位3.開工會、統(tǒng)一思想、明確團隊運作制度啟動階段常見問題1.需求不明確及需求溝通不夠2.項目組成員選擇不合理3.為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性項目啟動階段關(guān)鍵點與常見問題啟動階段關(guān)鍵點項目啟動階段工具與模板項目組成員表（模板）策劃報告/任務(wù)書（模板）里程碑《項目管理范例表》項目啟動階段工具與模板項目組成員表（模板）目錄單元一、項目與項目管理單元二、項目啟動階段工具與模板單元三、項目計劃階段工具與模板單元四、項目實施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項目的考核與激勵單元七、項目成功的關(guān)鍵因素單元八、項目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項目與項目管理計劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期、成本估算風(fēng)險計劃、溝通計劃項目計劃計劃階段輸出WBS網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖進度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃計劃階段工具方法模板活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點估算法、專家判斷法成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法進度計劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模板）04進度計劃表（模板）05風(fēng)險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）項目計劃階段計劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)計劃階段輸出WBS計劃階段工具方法模計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期和成本估算進度計劃溝通計劃風(fēng)險管理計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作包括（WorkPackage）是WBS最低層次的可交付成果。工作包應(yīng)詳細(xì)到能計算成本和歷時，安排進度，作出預(yù)算，分配負(fù)責(zé)人員或組織單位，以便順利完成任務(wù)?？赏ㄟ^子項目完成可由另一位PM計劃和執(zhí)行?？捎梢粋€部門或承包商負(fù)責(zé)。80小時法則——完成工作包的時間應(yīng)不超過80小時。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作包括（WorkPackage）

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）有人會問WBS分解到什么程度合適呢？一般認(rèn)為WBS分解到可管理的深度就行，所謂的“可管理（manageable）”包括以下幾層含義：能清晰地分解出時間、成本等目標(biāo)；能界定邊界，工作內(nèi)容沒有重復(fù)和交叉；可以授權(quán)給某個個體來完成；可以考核，每個工作包都有可檢查的工作成果。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）有人會問WBS分解到什么程度合適呢？工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS分解中的誤區(qū)：分解出的工作包應(yīng)該是一項項的行動，而不能用名詞來表達(dá)；不要把工作分解結(jié)構(gòu)變成物品清單；不要考慮活動之間的先后順序。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS分解中的誤區(qū)：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）打掃衛(wèi)生擦玻璃收拾家具拖地桌子椅子柜子架子工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）打掃衛(wèi)生擦玻璃收拾家具拖地桌子椅子柜子工作分解工作分解圖WBS工作分解工作分解圖WBS如何建立責(zé)任矩陣1）關(guān)于責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣是用圖表表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)任的方法。這是一種非常有用的工具，因為他強調(diào)了每一項工作細(xì)目由誰負(fù)責(zé)，并表明每個人在整個項目中的角色和地位。

如何建立責(zé)任矩陣1）關(guān)于責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣圖項目階段項目工作秦崢童音王裕婷李任張瑋李總項目啟動確定項目時間△

確定項目范圍△

確定成本△

確定項目目標(biāo)△

確定現(xiàn)有推廣方式

△●

確定目前博客點擊率

●△

確定設(shè)計者規(guī)劃

△●

了解同行信息△

起草計劃書△

領(lǐng)導(dǎo)審批通過△

○責(zé)任人：△配合人：●審批人：○責(zé)任矩陣圖項目階段項目工作秦崢童音王裕婷李任張瑋李總項目啟動

項目負(fù)責(zé)人組長組員文員巡檢工作計劃○△

●告警測試

△

●準(zhǔn)備檢查

△

●機房清潔

△●搶修故障保障

△故障搶修

△

故障回單

●

△故障分析培訓(xùn)

△

文檔巡檢報告○●

△搶修記錄

●

△臨時統(tǒng)計○●

△△負(fù)責(zé)●輔助○審核移動通信機房維護項目責(zé)任分配矩陣如何建立責(zé)任矩陣項目負(fù)責(zé)人組長組員文員巡檢工作計劃○△●告警測試△●計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期和成本估算進度計劃溝通計劃風(fēng)險管理計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動之間的邏輯關(guān)系A(chǔ)校對B印刷結(jié)束后才開始FinishtoStart(FS)開始后才開始StarttoStart(SS)結(jié)束后才結(jié)束FinishtoFinish(FF)開始后才結(jié)束StarttoFinish(SF)活動之間的邏輯關(guān)系A(chǔ)校對B印刷結(jié)束后才開始Fini計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期和成本估算進度計劃溝通計劃風(fēng)險管理計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動工期估算工期=樂觀的估計+4×最有可能的估計+最悲觀的估計6方法：類比法專家判斷法資料統(tǒng)計法經(jīng)驗公式法活動工期估算工期=樂觀的估計+4×最有可能的估計+最悲觀的估活動工期估算你每天上班路上需要的時間：最快的情況：30分鐘一般的情況：45分鐘最壞的情況：2小時30分鐘用經(jīng)驗公式法計算如果9：00上班，你應(yīng)該幾點出來？活動工期估算你每天上班路上需要的時間：壓縮工期的方法快速跟近（fasttracking）調(diào)整活動的邏輯關(guān)系，邊FS為SS，將活動重疊進行。（交叉作業(yè)、并行工程）導(dǎo)致一定的風(fēng)險可能要返工——用安全換取時間趕工（crashing）加班加點投入更多的資源提高效率任務(wù)外包——用成本換取時間壓縮工期的方法快速跟近（fasttracking）計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期和成本估算進度計劃溝通計劃風(fēng)險管理計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)項目進度管理項目永遠(yuǎn)處于：時間緊、任務(wù)重、頭緒多、關(guān)系雜的狀態(tài)?！凹矣腥?，先從緊處來”進度管理要解決：確定活動之間的先后順序；估計每項活動的工期；編制項目的進度計劃；控制項目的進度項目進度管理項目永遠(yuǎn)處于：時間緊、任務(wù)重、頭緒多、關(guān)系雜的狀進度計劃編制工具橫道圖（甘特圖Gantt）網(wǎng)絡(luò)圖里程碑圖時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖條件網(wǎng)絡(luò)法（GERT圖形評審技術(shù)）進度計劃編制工具北京城鐵八通線的甘特圖北京城鐵八通線的甘特圖項目管理工具與模板運用課件案例練習(xí)根據(jù)所選項目，制定甘特圖計劃。案例練習(xí)根據(jù)所選項目，制定甘特圖計劃。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期和成本估算進度計劃溝通計劃風(fēng)險管理計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)溝通的重要性大部分沖突、挫折和低效率都是由于溝通不暢造成的。項目經(jīng)理在項目管理過程中需要花費90%的時間在溝通上。（70%-90%）溝通的重要性大部分沖突、挫折和低效率都是由于溝通不暢造成的。項目溝通的要求準(zhǔn)確性；及時性；完整性；有效性；項目溝通的要求準(zhǔn)確性；小故事:笑話產(chǎn)生的原因是什么

不得要領(lǐng)“救火！救火！”電話傳來了緊急而恐慌的呼救聲?！霸谀睦铮俊毕狸牭慕泳€員問?！霸谖壹?！”“我是說失火的地點在哪里？”“在廚房！”“我知道，可是我們應(yīng)該怎么樣去你家呀？”“你們不是有救火車嗎？”小故事:笑話產(chǎn)生的原因是什么過濾與障礙過濾：大量的信息在上行溝通和下行溝通過程中損失的現(xiàn)象；主要的決定因素是組織結(jié)構(gòu)中的層次數(shù)目；起因：語言、文化、信息內(nèi)容、智力、可行度、歷史因素；應(yīng)該盡可能地限制信息的過濾過濾與障礙過濾：障礙信息過載；缺少知識；文化差異；分散注意力的環(huán)境因素；有害的態(tài)度；情緒；不懂行業(yè)術(shù)語和技術(shù)術(shù)語；權(quán)力游戲、滯留信息；溝通渠道；選擇性認(rèn)知。障礙信息過載；踢貓事件踢貓事件產(chǎn)生溝通障礙的原因不同的項目利害關(guān)系者對項目目標(biāo)和目的的理解不同；項目經(jīng)理某方面行動的不充分；人力、設(shè)備、材料和其他資源的競爭；項目經(jīng)理或/和其他員工之間的個人沖突；對變化的抵制，如新技術(shù)或新操作流程的采用等。產(chǎn)生溝通障礙的原因不同的項目利害關(guān)系者對項目目標(biāo)和目的的理解溝通的方式書面溝通和口頭溝通言語溝通和體語溝通正式溝通和非正式溝通單向溝通和雙向溝通溝通的方式書面溝通和口頭溝通項目溝通矩陣

本項目組本公司客戶方其他

項目經(jīng)理項目助理組員1組員2總經(jīng)理市場經(jīng)理人力總監(jiān)客戶高管1客戶市場經(jīng)理客戶專員供應(yīng)方責(zé)任人服務(wù)管理員項目經(jīng)理

√√√√√√√√√√√項目助理√

√√

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√√組員1√√

√

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√√√組員2√√√

√√√項目溝通矩陣本項目組本公司客戶方其他項目經(jīng)理項目助理組員項目經(jīng)理溝通矩陣

本項目組本公司客戶方其他

項目助理組員1組員2總經(jīng)理市場經(jīng)理人力總監(jiān)客戶高管1客戶市場經(jīng)理客戶專員供應(yīng)方責(zé)任人服務(wù)管理員溝通頻率每天

√√√√√√√√√√√每周

√√√

每季√

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溝通方式口頭√√√√

書面

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√

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溝通方法談話√√√√√√√√√√√會議√√√√√√√√√√

email√√√√√√√√√√

MSN√√√

QQ√√√

項目經(jīng)理溝通矩陣本項目組本公司客戶方其他項目助理組員項目組通訊方式類別姓名性別職位電話手機emailMSNQQ備注項目組張三

李四

王五

本公司總經(jīng)理

市場經(jīng)理

人力總監(jiān)

客戶客戶高管

客戶經(jīng)理

客戶專員

其他供應(yīng)方

服務(wù)

項目組通訊方式類別姓名性別職位電話手機emailMSNQQ備案例練習(xí)根據(jù)所選項目，制定項目溝通計劃。案例練習(xí)根據(jù)所選項目，制定項目溝通計劃。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期和成本估算進度計劃溝通計劃風(fēng)險管理計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)項目風(fēng)險管理風(fēng)險無處不在項目管理者必須具備“生于憂患，死于安樂”的人生態(tài)度面對風(fēng)險應(yīng)該：提前識別未雨綢繆從容應(yīng)對有備無患項目風(fēng)險管理風(fēng)險無處不在識別項目風(fēng)險風(fēng)險類別舉例內(nèi)部風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險技術(shù)：采用的技術(shù)過于復(fù)雜績效與可靠性：績效目標(biāo)脫離實際在實施過程中改變采用的技術(shù)或標(biāo)準(zhǔn)項目管理風(fēng)險估算：估算錯誤計劃：項目計劃質(zhì)量不高溝通：項目溝通差時間和資源分配不當(dāng)項目管理原則使用不當(dāng)組織風(fēng)險資源：項目之間資源沖突資金：項目資金不足或中斷優(yōu)先級：組織內(nèi)各項目的優(yōu)先級不清晰項目目標(biāo)內(nèi)部不一致(成本、時間、范圍)外部風(fēng)險市場：通貨膨脹法規(guī)：法律變化客戶：業(yè)主變更不可抗力(包括天氣)：地震，洪水，暴亂(需進行災(zāi)難恢復(fù)，不是風(fēng)險管理的內(nèi)容)勞工問題，不可預(yù)料的罷工政府更迭1項目風(fēng)險分類識別項目風(fēng)險風(fēng)險類別舉例內(nèi)部風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險技術(shù)：采用的技識別風(fēng)險的方法頭腦風(fēng)暴法：有哪些作用？吸引團隊成員積極參與，充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢的聰明才智；集思廣益避免個人的主管因素識別風(fēng)險的方法頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴怎么用？召集項目他團隊成員，介紹項目信息；制定主持人和記錄員；鼓勵新思想；不管對錯，不管好壞，認(rèn)真記錄；集體表決判斷風(fēng)險；匯總整理，得到風(fēng)險清單。頭腦風(fēng)暴怎么用？召集項目他團隊成員，介紹項目信息；識別風(fēng)險的方法風(fēng)險的方面檢查的內(nèi)容是否人員方面人員都到位了么？人員分工明確么？關(guān)鍵人員是否可能離開？合同方面項目合同簽署了么？合同合法、有效么？合同中責(zé)任、義務(wù)清楚么？資金方面資金是否到位？成本控制措施是否制定？2檢查表法（Checklist）識別風(fēng)險的方法風(fēng)險的方面檢查的內(nèi)容是否人員方面人員都到位了么識別風(fēng)險的方法：3專家判斷法借助專家的經(jīng)驗，認(rèn)識甚至“直覺”來識別項目風(fēng)險；具體可以采?。涸L談德爾菲技術(shù)識別風(fēng)險的方法：3專家判斷法借助專家的經(jīng)驗，認(rèn)識甚至“直覺”識別風(fēng)險的方法：4、SWOT分析優(yōu)勢（strengths）劣勢（weakness）機會（opportunities）威脅（threats）識別風(fēng)險的方法：4、SWOT分析優(yōu)勢（strengths）劣風(fēng)險評估1、風(fēng)險定性評估2、風(fēng)險定量評估風(fēng)險評估1、風(fēng)險定性評估2風(fēng)險評估

分?jǐn)?shù)嚴(yán)重性可能性不可控性10嚴(yán)重影響項目，導(dǎo)致項目取消，而且沒有警示。非常高,頻繁發(fā)生大于或等于每小時一次絕對不能控制，只能聽天由命。9嚴(yán)重影響項目，導(dǎo)致項目取消，但有警示。很高,經(jīng)常發(fā)生.一天兩次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件幾乎不能控制。如需控制，需要創(chuàng)造一定的條件。8嚴(yán)重影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)，可能導(dǎo)致嚴(yán)重的拖期、超支或質(zhì)量問題。高,經(jīng)常發(fā)生.一天一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件控制難度很大，可能需要其他條件。7項目的進度、成本或質(zhì)量性能受到顯著影響，可能導(dǎo)致有些工作不能完成，客戶不會很滿意。較高,經(jīng)常發(fā)生.每周一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件有一定的難度。但不需要其他條件。6項目的進度、成本或質(zhì)量性能受到一些影響，工作然可以完成，但客戶不滿意。中等,時有發(fā)生.每月一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件能夠控制。5項目的進度、成本或質(zhì)量性能受到輕微影響，客戶會有輕微不滿。中等,時有發(fā)生.每年兩次無征兆，利用現(xiàn)有技術(shù)和條件容易控制。4項目受到一些影響，客戶也將認(rèn)識到這種影響。中等,偶爾發(fā)生.每年一次無征兆，能夠控制3對項目有比較小的影響，客戶意識到這種影響。低,很少發(fā)生.每兩年一次有征兆，能夠控制。2影響如此之小，以至于只有少數(shù)客戶發(fā)覺這種影響。很低,幾乎從來不發(fā)生.第五年一次有明顯征兆，很容易控制。1無影響不發(fā)生每十年還不到一次一眼就能看出問題，控制它不費吹灰之力。2風(fēng)險定量評估——評估標(biāo)準(zhǔn)2風(fēng)險評估

分?jǐn)?shù)嚴(yán)重性可能性不可控性10嚴(yán)重影響項目，導(dǎo)致3風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險類別應(yīng)對策略特點舉例消極風(fēng)險(威脅)回避風(fēng)險消除風(fēng)險或風(fēng)險產(chǎn)生的原因修改項目管理計劃對受威脅的目標(biāo)放松要求，如延長進度或減少范圍在項目初期澄清需求，獲取信息，加強溝通，獲得專門技術(shù)轉(zhuǎn)移風(fēng)險將風(fēng)險后果連同風(fēng)險應(yīng)對責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方處理財務(wù)風(fēng)險最有效一般需支付風(fēng)險費用保險履約保函(performancebonds)保證書和擔(dān)保書(warranties,guarantees)合同：成本類型合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到買方，固定總價合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到賣方減輕風(fēng)險設(shè)法將風(fēng)險概率和不利后果降低到可接受的限度內(nèi)(EMV=概率

影響，降低概率或影響以降低EMV)采用不太復(fù)雜的流程使用成熟的技術(shù)實施更多的測試選擇更加穩(wěn)定的供應(yīng)商原型開發(fā)(prototypedevelopment)在子系統(tǒng)中設(shè)計冗余機遇(積極風(fēng)險)開拓機遇確保機遇實現(xiàn)分配更多有能力的資源，以縮短完成時間或獲得更高質(zhì)量分享機遇將機遇的責(zé)任分配給第三方(第三方應(yīng)最能為項目利益獲取機遇)合資公司風(fēng)險共享的合作伙伴、團隊增強機遇提高機遇發(fā)生的概率和產(chǎn)生的影響識別和發(fā)揮關(guān)鍵驅(qū)動因素促進機遇的成因，積極強化觸發(fā)條件既是危險又是機遇接受風(fēng)險不打算改變項目管理計劃，或找不到合適的應(yīng)對措施接受風(fēng)險產(chǎn)生的影響積極接受：建立應(yīng)急儲備–時間、資金、資源消極接受：不采取任何行動后備計劃：接受的風(fēng)險發(fā)生且選擇的應(yīng)對措施效果不好時，啟動后備計劃3風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險類別應(yīng)對策略特點舉例消極風(fēng)險(威脅)回避風(fēng)險4項目風(fēng)險管理計劃

項目風(fēng)險管理計劃

項目管理過程風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對措施

潛在的風(fēng)險事件

風(fēng)險發(fā)生的后果可能性嚴(yán)重性不可控性風(fēng)險級

應(yīng)急措施

預(yù)防措施責(zé)任人設(shè)計缺乏有經(jīng)驗的分析員；設(shè)計偏離客戶需求；沒有變更控制計劃；軟件功能漏項；分析錯誤或不可行軟件不能滿足需求，客戶拒絕接受客戶不滿意

45

41010

855

5200250

160培訓(xùn)或換人修改設(shè)計

增加相應(yīng)的功能配備有經(jīng)驗的分析員進行設(shè)計評審

進行設(shè)計評審、獲得客戶確認(rèn)

李偉維護出現(xiàn)故障，用戶維護人員解決不了；用戶手冊錯誤多；vbn培訓(xùn)手冊沒有按時準(zhǔn)備好；培訓(xùn)效果差；客戶投訴

客戶投訴客戶投訴，培訓(xùn)不能按時進行客戶不滿意8

3338

6568

433512

724554派技術(shù)人員幫助解決

修改錯誤加班加點準(zhǔn)備重新培訓(xùn)事先培訓(xùn)客戶系統(tǒng)維護人員專人檢查提前準(zhǔn)備出來確定標(biāo)準(zhǔn)、充分準(zhǔn)備、把好培訓(xùn)師質(zhì)量關(guān)

張豐4項目風(fēng)險管理計劃

項目風(fēng)險管理計劃

風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險案例練習(xí)根據(jù)所選項目，進行項目風(fēng)險分析并制定風(fēng)險管理方案。案例練習(xí)根據(jù)所選項目，進行項目風(fēng)險分析并制定風(fēng)險管理方案。風(fēng)險影響周期概率(不確定性)影響(損失量)項目階段概念計劃執(zhí)行收尾風(fēng)險影響周期概率(不確定性)影響(損失量)項目階段概念計劃執(zhí)計劃階段的關(guān)鍵點計劃階段關(guān)鍵點1.明確項目范圍2.全面的風(fēng)險識別3.各關(guān)鍵干系人的識別與溝通計劃計劃階段常見問題1.對工作任務(wù)的分解不充分2.風(fēng)險防范意識不強及沒有溝通計劃3.計劃通常由個人制定，沒有在項目組達(dá)成共識計劃階段的關(guān)鍵點計劃階段關(guān)鍵點目錄單元一、項目與項目管理單元二、項目啟動階段工具與模板單元三、項目計劃階段工具與模板單元四、項目實施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項目的考核與激勵單元七、項目成功的關(guān)鍵因素單元八、項目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項目與項目管理實施、監(jiān)控階段實施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通項目監(jiān)督變更管理實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀(jì)要項目狀態(tài)報告項目變更管理表實施、監(jiān)控階段工具方法模板有效會議關(guān)鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議紀(jì)要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）實施、監(jiān)控階段實施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通實施、監(jiān)控階段輸出項目會計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進項目實施與監(jiān)控溝通管理項目質(zhì)量管理項目監(jiān)控變更管理項目實施與監(jiān)控溝通管理有效溝通的關(guān)鍵要素有效溝通的關(guān)鍵要素會前：事先了解為什么開會，已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果考慮是否可能取消會議確定需要參加的最少人數(shù)選擇會議地點，會議的布置與會議目的相一致會前和關(guān)鍵與會者就會議議題的持續(xù)時間進行溝通會中：做好準(zhǔn)備，按時開始，并首先點明會議的目的和議程每位與會者都有發(fā)言的機會對會議內(nèi)容進行口頭總結(jié)會后：會后發(fā)布會議紀(jì)要給每位與會者會議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須立即付諸行動有效溝通的關(guān)鍵要素有效溝通的關(guān)鍵要素項目實施與監(jiān)控溝通管理項目質(zhì)量管理項目監(jiān)控變更管理項目實施與監(jiān)控溝通管理項目質(zhì)量管理工具魚刺圖檢查表法對策表法PDCA循環(huán)項目質(zhì)量管理工具魚刺圖魚刺圖魚刺圖客戶印象不良的主要原因分析客戶印象不良的主要原因分析檢查表示例出門上班前的檢查表內(nèi)容周一周二周三周四周五服飾：頭發(fā)√√襯衣√√領(lǐng)帶√√皮鞋√√攜帶：錢包√√手機√√手表√√筆記本√√公文包√√上天晚上看的資料√√檢查表示例出門上班前的檢查表內(nèi)容周一周二周三周四周五服飾：機房維護項目檢查表機房維護項目檢查表方面檢查內(nèi)容檢查者確認(rèn)者保障方面1.故障報障是否及時

2.報障內(nèi)容是否準(zhǔn)確

3.受障對象是否準(zhǔn)確

處理過程1.維護人員是否按操作流程操作

2.故障處理是否及時

回單過程1.故障回單是否及時

2.故障回單內(nèi)容是否準(zhǔn)確

機房維護項目檢查表機房維護項目檢查表方面檢查內(nèi)容檢查者確認(rèn)者天線安裝項目質(zhì)量控制檢查表天線安裝項目質(zhì)量控制檢查表序號檢查內(nèi)容檢查人確認(rèn)者1是否清潔衛(wèi)生

2布線是否美觀

3走線架是否水平垂直

4設(shè)備安裝是否牢固、整齊

5墻壁是否潔白、有無刮花或弄臟

6饋線的布放是否順暢，彎曲率是否標(biāo)準(zhǔn)

7標(biāo)簽標(biāo)示是否清晰、明白，有無錯漏現(xiàn)象

8天線的安裝是否符合設(shè)計文件

9底線的安裝是否符合規(guī)范

10設(shè)備開通后是否正常運行

天線安裝項目質(zhì)量控制檢查表天線安裝項目質(zhì)量控制檢查表序號檢查機房建設(shè)項目質(zhì)量控制檢查表類別序號檢查內(nèi)容檢查人確認(rèn)者硬件1機房環(huán)境情況

2電線走架情況

3機架安裝情況

4走線槽內(nèi)電纜及電源線的布放情況

5架間及架內(nèi)電纜及布線情況

6接地情況

7材料清單

軟件8告警數(shù)據(jù)

9局?jǐn)?shù)據(jù)

10操作維護功能

11CP負(fù)荷和貝塔計測試

文檔12提交文檔的美觀性

13提交文檔的及時性

14提交文檔的完整性

15提交文檔內(nèi)容的真實性

16文檔格式的規(guī)范性

人員17項目成員的技術(shù)水平

18項目成員的工作態(tài)度與作風(fēng)

19項目成員的紀(jì)律性

20項目成員的團結(jié)性

21項目經(jīng)理的管理能力

機房建設(shè)項目質(zhì)量控制檢查表類別序號檢查內(nèi)容檢查人確認(rèn)者硬件1對策表法6W2HWhat:目標(biāo)When:時間Where:地點Why:依據(jù)Who:負(fù)責(zé)人Whom:配合人Howmuch：質(zhì)量Howmany：數(shù)量對策表法6W2H對策表序號主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點責(zé)任人完成時間1螺釘硬度偏高………………………………2底盤孔不合格………………………………3風(fēng)批咀短………………………………對策表序號主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點責(zé)任人完成時間1螺釘硬度偏高…對策表序號主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點責(zé)任人完成時間配合人1人員推廣技巧低加大培訓(xùn)力度每周進行一次培訓(xùn)聘請優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)師本公司胡雅鳴2009年7月31日X進行案例分析和情境模擬本公司程世昌2009年7月31日X2產(chǎn)品組合差分析組合問題完善產(chǎn)品功能設(shè)備升級開發(fā)商莫煉堅2009年8月31日X重新設(shè)計產(chǎn)品組合開發(fā)商聶薛堅2009年8月31日X3推廣資金不足追加成本加大推廣力度向公司申請做預(yù)算本公司楊凡2009年7月31日X4后臺支撐不足專人負(fù)責(zé)加大后臺支撐力度成立服務(wù)支撐團隊定期上門服務(wù)本公司陳震宇2009年8月31日X對策表序號主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點責(zé)任人完成時間配合人1人員推廣PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的建立是質(zhì)量管理在方法上的一個重要發(fā)展，它同數(shù)理統(tǒng)計方法結(jié)合在一起，使質(zhì)量管理更加系統(tǒng)化、條理化。由于PDCA循環(huán)的概念最早是美國的質(zhì)量管理專家戴明提出的，故又叫戴明環(huán)●含義：PDCA循環(huán)表示質(zhì)量管理中任何工作都要分為四個階段（即計劃、執(zhí)行、檢查、處理）去做。每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量將會提高一步，不斷循環(huán)，質(zhì)量管理工作就會不停頓地前進和提高

P：（plan）計劃階段——制定方針、目標(biāo)、活動計劃、提出管理項目等

D：（do）實施（執(zhí)行）階段——按計劃實地去干

C：（check）檢查階段——檢查實施效果。與計劃、目標(biāo)比較，哪些項目實現(xiàn)順利，存在哪些問題（發(fā)現(xiàn)問題）找出原因

A：（action）處理階段——把經(jīng)驗、教訓(xùn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，成功的堅持下來，失敗的變?yōu)榇胧┓乐乖侔l(fā)生，沒有解決的問題，留待下一個循環(huán)去完成●特點●PDCA循環(huán)的八個步驟PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的建立是質(zhì)量管理在方法上的一個重要發(fā)特點ACDPACDPPDCACDAPCDAP1循環(huán)不停地運轉(zhuǎn)2四個階段一個不能少3大圈套小圈，圈中有圈4階梯式或螺旋式上升5PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動不是自發(fā)的，而是靠組織推動的，是各方面工作努力的結(jié)果特點ACDPACDPPDCACDAPCDAP1循環(huán)不停地運PDCA循環(huán)的八個步驟P：1分析現(xiàn)狀找出問題注意：必須自覺地，以進攻的姿態(tài)查找問題，如果自認(rèn)為沒有問題，那么“沒有問題”正是問題所在應(yīng)用方法：排列圖、頻數(shù)直方圖、控制圖

2分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素應(yīng)用方法：因果分析圖

3找出主要影響因素應(yīng)用方法：1去現(xiàn)場調(diào)查2散布圖

3采取表決方式集中多數(shù)人的意見

4針對主要影響因素采取措施，措施應(yīng)包括以下內(nèi)容

1）為什么Why2）達(dá)到什么目的What3）在哪里執(zhí)行Where4）由誰來執(zhí)行Who5）什么時間開始執(zhí)行When6）如何執(zhí)行HowD：5按措施計劃認(rèn)真執(zhí)行

C：6調(diào)查采取措施后的效果

A：7鞏固成果，進行標(biāo)準(zhǔn)化

8遺留問題，到下一期PDCA循環(huán)解決PDCA循環(huán)的八個步驟P：1分析現(xiàn)狀找出問題項目實施與監(jiān)控溝通管理項目質(zhì)量管理項目監(jiān)控變更管理應(yīng)用項目進度計劃表召集會議觀察與檢查跟蹤行動計劃定期反饋與報告項目實施與監(jiān)控溝通管理應(yīng)用項目進度計劃表項目實施與監(jiān)控溝通管理項目質(zhì)量管理項目監(jiān)控變更管理變更評審委員會變更流程變更申請表項目實施與監(jiān)控溝通管理變更評審委員會變更管理表項目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1博客搬家搜狐網(wǎng)站訪問量少造成既有訪客不便咨詢專業(yè)公司相關(guān)信息2增加回復(fù)留言次數(shù)博客關(guān)注度增加，反饋增多與訪客互動增多邀請各部門參與回復(fù)留言3建立與乘務(wù)培訓(xùn)學(xué)校的網(wǎng)站鏈接考慮學(xué)校寒暑假點擊率下滑避開寒暑假與學(xué)校鏈接變更管理表項目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1博客搬家搜狐網(wǎng)站變更管理表項目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1變更材料采購啟動時間設(shè)計圖紙出來后即可市場詢價采購造成成員溝通復(fù)雜提升溝通效力2變更材料采購裝修使用模式（使用前采購）減少材料庫存費用改變工作方式提前通知成員適應(yīng)3變更家俬電器采購時間在刷好墻漆前采購?fù)瓿杉纯蔁o影響提前溝通通知變更管理表項目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1變更材料采購啟動變更管理表模板《變更管理表》變更管理表模板《變更管理表》

實施監(jiān)控階段關(guān)鍵點1.根據(jù)溝通計劃，與項目干系人進行良好的溝通2.嚴(yán)格監(jiān)控進度，及時協(xié)調(diào)解決問題3.重點跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險任務(wù)，并采取有效的防范措施實施監(jiān)控階段常見問題：1.需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項目組運作混亂；2.跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善；3.項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大；實施監(jiān)控階段關(guān)鍵點目錄單元一、項目與項目管理單元二、項目啟動階段工具與模板單元三、項目計劃階段工具與模板單元四、項目實施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項目的考核與激勵單元七、項目成功的關(guān)鍵因素單元八、項目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項目與項目管理收尾階段收尾階段任務(wù)評估與驗收項目總結(jié)文件歸檔收尾階段輸出項目評估報告項目總結(jié)表收尾階段工具方法模板項目評估驗收要素項目總結(jié)表（模板）收尾階段收尾階段任務(wù)評估與驗收收尾階段輸出項目評估報告收尾階項目收尾收尾過程：項目收尾——最終完成所有項目管理過程的所有活動，正式結(jié)束項目或項目階段。包含“項目合同收尾”和“項目行政收尾”兩部分。項目收尾收尾過程：項目合同收尾對照檢查合同的各項條款要求，逐一結(jié)束這些要求。如：驗收、支付等包括：檢查和驗收承包商的工作；核實合同付款情況；成本決算；歸還從供應(yīng)商租賃的設(shè)備；評審、關(guān)閉分承包商的合同。項目合同收尾對照檢查合同的各項條款要求，逐一結(jié)束這些要求。如項目行政收尾無論項目成功或失敗，都應(yīng)該被看作一次學(xué)習(xí)的機會，行政收尾最重要的工作就是收集、整理、編輯、存檔項目相關(guān)的所有文件，為項目平谷和日后查閱提供依據(jù)，也為類似項目提供借鑒。項目行政收尾無論項目成功或失敗，都應(yīng)該被看作一次學(xué)習(xí)的機會，項目行政收尾行政收尾包括的內(nèi)容：收集、整理、歸檔項目文件；重新安置或處理項目設(shè)備、材料和其他物資；總結(jié)項目的經(jīng)驗教訓(xùn)；明確項目后續(xù)工作的負(fù)責(zé)人；重新安排項目組成員的工作；嘉獎小組成員；舉行慶?；顒印椖啃姓瘴残姓瘴舶ǖ膬?nèi)容：評估與驗收1、財務(wù)評估投資回報率，評估實際費用與計劃費用的差異2、時間與計劃的一致性3、質(zhì)量項目輸出的表現(xiàn)水平，投資者和客戶對質(zhì)量的感受4、人力資源團隊精神，激勵，態(tài)度調(diào)查5、環(huán)境環(huán)境因素對項目活動的影響6、項目計劃計劃流程的費用評估及適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用7、項目控制項目的控制是否為任務(wù)重大改進提供基礎(chǔ)？項目結(jié)束評估與驗收1、財務(wù)2、時間3、質(zhì)量4、人力資源5、環(huán)境6、項目收尾階段的關(guān)鍵點收尾階段關(guān)鍵點1.順利完成項目評估和驗收2.成功和失敗的經(jīng)驗總結(jié)3.完整的項目信息歸檔收尾階段常見問題：1.經(jīng)驗、教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做得不夠；2.項目組成員對文檔的重要性認(rèn)識不足；3.項目的移交（尤其在跨部門情況下）不平滑。項目收尾階段的關(guān)鍵點收尾階段關(guān)鍵點項目總結(jié)表《項目總結(jié)表》項目總結(jié)表《項目總結(jié)表》目錄單元一、項目與項目管理單元二、項目啟動階段工具與模板單元三、項目計劃階段工具與模板單元四、項目實施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項目的考核與激勵單元七、項目成功的關(guān)鍵因素單元八、項目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項目與項目管理研究管理部中間試驗部技術(shù)支援部

研發(fā)與行銷管理委員會預(yù)研部產(chǎn)品線管理辦公室交換產(chǎn)品線其它產(chǎn)品線計劃財經(jīng)部知識產(chǎn)權(quán)部技術(shù)干部部電氣事業(yè)部產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會復(fù)議/咨詢提案訪問研發(fā)管理辦公室用服工程用戶培訓(xùn)編輯出版

營銷管理委員會國內(nèi)營銷部國際營銷部產(chǎn)品行銷部生產(chǎn)產(chǎn)品線與資源線相對分離,突出產(chǎn)品線研究管理部中間試驗部技術(shù)支援部研發(fā)管理委員會產(chǎn)品線管理辦公室研究管理部中間試驗部技術(shù)支援部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)中心總體技術(shù)辦產(chǎn)品計劃處市場技術(shù)處產(chǎn)品經(jīng)理管理處總體組管理辦總體組管理辦業(yè)務(wù)部產(chǎn)品線管理部軟件部硬件部測試部PDTPDTPDT項目管理處產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品線小組研發(fā)管理委員會產(chǎn)品線管理辦公室研究管理部中間試驗部技術(shù)支援部案例：研發(fā)部策略收入：330億新產(chǎn)品收入：85億重點產(chǎn)品份額70％收入增長率（30%）員工人數(shù)(+)老產(chǎn)品毛利提高10％及時答復(fù)率100%及時解決率70%產(chǎn)品計劃完成率70%CBB達(dá)到50預(yù)算準(zhǔn)確率70%服務(wù)費用降低2%增長5％培訓(xùn)人均4000元因研發(fā)而帶來的回款小于10％研發(fā)目標(biāo)提高老產(chǎn)品的利潤提高新產(chǎn)品的收入降低研發(fā)成本提高共享和CBB提高客戶滿意度提高員工滿意度和任職資格關(guān)鍵績效KPI市場規(guī)模（銷售收入）新業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品規(guī)劃準(zhǔn)確度產(chǎn)品計劃完成率客戶滿意度成本降低員工人數(shù)增長版本發(fā)布周期研發(fā)及服務(wù)成本CBB員工收入發(fā)展培訓(xùn)具體指標(biāo)具體活動案例：研發(fā)部策略收入：330億研發(fā)目標(biāo)關(guān)鍵績效KPI具體指標(biāo)

績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——銷售收入增長銷售收入增長率老產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售……老產(chǎn)品毛利老產(chǎn)品銷售營業(yè)外收益……新產(chǎn)品毛利新產(chǎn)品銷售……毛利率（％）主要業(yè)務(wù)收入比例（％）廢品廢料率（％）……毛利率（％）回款天數(shù)……戰(zhàn)略對象成功的關(guān)鍵因素常規(guī)的績效指標(biāo)可測量的績效指標(biāo)績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——銷售收入增長銷售收入增長率老產(chǎn)品銷售

績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——客戶滿意度客戶滿意度業(yè)務(wù)執(zhí)行效率業(yè)務(wù)處理速度……及時交易數(shù)量精確度失誤率……交易周期……及時完成訂單率（％）發(fā)貨齊套率（％）失誤占總交易的比例（％）……從輸入交易到完成的周期……戰(zhàn)略對象成功的關(guān)鍵因素常規(guī)的績效指標(biāo)可測量的績效指標(biāo)績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——客戶滿意度客戶滿意度業(yè)務(wù)執(zhí)行效率及時案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)的五院的整個收入及增長率。計算公式1：銷售收入=總體部收入+研發(fā)收入+投資收入+其他收入

=研發(fā)收入+投資收入+其他收入計算公式2：銷售收入增長率=（今年銷售收入—去年的銷售收入）/去年的銷售收入*100%指標(biāo)說明：簽定合同并以外部的回款為主。設(shè)立目的：評價公司是否具有一定的規(guī)模及規(guī)模是否增長。2. 凈利潤及增長率(結(jié)余)指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)的凈利潤及增長率。計算公式：凈利潤=銷售收入-銷售成本凈利潤增長率=（今年的凈利潤-去年的凈利潤）/去年的凈利潤*100%指標(biāo)說明：設(shè)立目的：評價公司的可持續(xù)獲利能力。案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)的五院的整個收入及增長率。計算公式1：銷售收入=總體部收入+研發(fā)收入+投資收入+其他收入

=研發(fā)收入+投資收入+其他收入計算公式2：銷售收入增長率=（今年銷售收入—去年的銷售收入）/去年的銷售收入*100%指標(biāo)說明：簽定合同并以外部的回款為主。設(shè)立目的：評價公司是否具有一定的規(guī)模及規(guī)模是否增長。2. 凈利潤及增長率(結(jié)余)指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)的凈利潤及增長率。計算公式：凈利潤=銷售收入-銷售成本凈利潤增長率=（今年的凈利潤-去年的凈利潤）/去年的凈利潤*100%指標(biāo)說明：設(shè)立目的：評價公司的可持續(xù)獲利能力。案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及KPI制定應(yīng)注意的問題KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的過程。KPI是一個逐步完善的過程，在建立之初KPI有些指標(biāo)的來源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內(nèi)部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用。KPI指標(biāo)對一個部門來說可能很多，要根據(jù)公司的價值導(dǎo)向和部門的職能和目標(biāo)，一般來說只能選擇不超過7項，其中最重要的3－5項應(yīng)占到80％的比重。KPI制定應(yīng)注意的問題KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的案例:KPI制定項目流程分析資料形成公司級KPI初稿

溝通、完善公司級KPI

制定研發(fā)級KPI模版

中心和本部級KPI研討會

形成中心和本部級KPI初稿

溝通、完善中心和本部級KPI

制定項目經(jīng)理KPI模版

選擇重點本部定項目級KPI選擇部分員工進行KPI設(shè)計KPI確認(rèn)和歸檔KPI項目總結(jié)及輔導(dǎo)完善案例:KPI制定項目流程分析資料形成公司級溝通、完善制定研發(fā)績效考核的分類形式一、按管理層次考核高層管理：述職報告年度（平衡計分卡方式）中層管理：軟指標(biāo)（管理改進）+硬指標(biāo)（績效），直線制＋平衡計分卡的方式相結(jié)合；基層員工：分幾類，直線制和矩陣制相結(jié)合二、按團隊考核高層管理和中層管理可以采用團隊考核和個人考核相結(jié)合；三、按崗位考核：技術(shù)類：預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)文檔管理