教練活動和變化管理第一節(jié)提高績效的教練活動一、教練活動

(一)什么是教練教練(coaching)可以認為是一個人與人作用的過程，是督導管理者和高中層管理者用來幫助個人達到其最高績效水平的過程。它是一個個人行為以及一對一的關系，從一個新員工加入團隊開始，一直持續(xù)到他離開這個團隊為止?？雌饋砗孟裥聠T工會是被教練的重點。但是，情況已經(jīng)不是這樣了，因為如今的目標是業(yè)績水平的不斷提高。督導的工作是持續(xù)地教練員工，幫助他們在整個職業(yè)生涯中不斷達到更高的績效水平。(二)教練與績效的關系 教練交談的重點是員工績效,其潛在的假定是通過有效的教練，督導可以幫助員工不斷增加工作效率。

何教練活動舉例如下。(1)分配一份新的具有挑戰(zhàn)性的工作，檢查結(jié)果。(2)確定員工的培訓需要。(3)向員工演示一項任務應該如何完成。(4)討論員工的職業(yè)生涯設計。(5)傾聽員工對于裁員的恐懼心情。(6)幫助員工理解公司的管理。(7)幫助員工在心理上適應工作中的變化。(8)討論員工不好的績效。(9)幫助員工減輕壓力。(10)討論出色的員工應該如何在績效上更上一層樓。(11)主持懲戒面談。(12)討論糟糕的工作情況，或違反組織規(guī)章的問題。(13)負責績效評估。(14)允許員工傾吐不滿的情緒。 圖14-1與績效相關的教練(三)目前教練活動的重點教練只是在最近幾年才被認可為一項關鍵的督導行為。它出現(xiàn)在20世紀70年代中期，在80年代獲得了發(fā)展，直到現(xiàn)在才被廣泛地應用于組織中。督導的角色已經(jīng)從一個專制的、嚴肅的、技術(shù)熟練的管理者轉(zhuǎn)變成為一個員工的培育者和幫助者，他的任務是幫助團隊成員最大程度地開發(fā)自己的潛能。由于組織和工作團隊在文化上日益呈現(xiàn)多樣性，中、高層管理者和督導管理者必須將他們的員工理解成為單獨的人，要充分地考慮他們的需要、能力、目標、態(tài)度、不安全感以及所關注的事情。了解每個人的特點可以使督導的教練工作有的放矢。反過來，教練也成為一項 重要的工具，使督導可以加深對員工的了解。組織也認為教練必須適合于被教練的人的個人情況。面向較為年輕的、較不成熟的員工(他們必須學習許多工作要點)的教練非常顯著地不同于面對資深員工的教練，資深員工的教練目標是要使其向更高的層次邁進。(四)督導對教練活動的態(tài)度教練看上去是一項很自然的行為，實際情況卻是督導有忽略教練角色的傾向。第一，許多人缺乏信心，他們覺得指導員工不是很舒服，而討論員工不合格的績效則很難?？傆羞@樣的風險存在，那就是和員工共同面對績效問題時所產(chǎn)生的問題往往比解決的問題更多。督導不得不應付員工的借口，憤怒或者痛苦等感情，甚至良好的關系也會被破壞掉。忽略績效問題，希望其能夠自行解決通常被視為一種更為合意的選擇。第二，許多督導管理者都把教練看作一個被動的過程。他們傾向于通過經(jīng)驗，或者是他們的管理者的期望，用現(xiàn)成的方式來對待每個人的問題并迅速地處理績效問題。第三，教練需要相當多的時間。督導面對著許多壓力，他們并不打算放棄其英雄救火的角色。許多人沉浸于管理“細節(jié)”，他們不能有效地進行個人的、面對面的教練。二、教練的職能有很多不同的方式可以理解有效的教練。一個是探討為什么人們要進行教練活動，也就是說，教練的職能是什么；另一個是探討教練過程中需要的技能。在此，首先探討教練的職能，然后討論所需要的技能。教練有4項基本的職能：①輔導；②指導；③挑戰(zhàn)；④建議。(一)輔導輔導(tutoring)包括很多教練行為，它們幫助團隊成員獲得知識、技能和能力。輔導鼓勵團隊成員學習、成長和發(fā)展。目標是使員工避免自滿于現(xiàn)有的技能水平，使他們產(chǎn)生不斷學習的責任感，并鼓勵成員將他們所學的運用于實踐。(二)指導指導(mentoring)是一項重要的教練職能，“指導”指的是督導管理者提供引導來幫助員工掌握完成工作所必需的技能。指導可以幫助別人設計職業(yè)生涯，可以增強人們的政治敏感性，加深對于組織文化的理解，學會發(fā)展一個人職業(yè)生涯的方法。它也意味著：(1) 幫助員工認識他所打算采取的行為的潛在負面作用。(2) 明白如何接近組織中有影響的成員。(3) 了解在特定的情況下，關鍵人物是誰。(4) 理解相關的過去或現(xiàn)在的事件應該怎樣影響團隊成員的行動和行為。成功的督導管理的教練行動幫助其團隊成員進行關鍵的組織聯(lián)系和發(fā)展其關系網(wǎng)。他們給員工進行職業(yè)設計的指導，并且密切關注員工職業(yè)生涯的發(fā)展情況。(三)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)(challenging)的教練職能與績效聯(lián)系最為緊密。督導管理的教練職能建立了明確的績效標準，將實際的團隊成員績效與這些標準相比較，并且解決那些不能達到標準的績效問題。通過挑戰(zhàn)，成功的教練幫助那些不太成功的人變得成功，并且給那些成功的人以挑戰(zhàn)，使他們達到更高的層次。盡管督導可能是出色的、敏銳的傾聽者和有效的輔導者與指導者，但是他們常常也會在挑戰(zhàn)員工績效方面感到困難。他們可能會認為建立明確、具體的績效標準和直接討論績效問題是一件不舒服的事情。當一名員工落后于標準時，他們并不樂意直接解決這個問題。即使最后做了，這個過程往往也是表面化的、道歉性的，并且常常會繞過那些不太好的績效問題。(四)建議建議(counseling)也是一項教練職能，由此督導幫助個人認識、討論、理解和解決真正存在或已經(jīng)察覺到的影響績效的問題。管理者的角色實質(zhì)上是幫助個人確定他們的行動過程。許多督導覺得在對待員工的個人問題上不是很勝任，并且自身沒有經(jīng)過良好的培訓。也許最平常的錯誤就是督導傾向給出建議，而不是幫助員工自己思考、理解和發(fā)現(xiàn)解決問題的方法。在進行建議的過程中，尤為重要的是要表現(xiàn)出對問題的敏銳性，幫助團隊成員理解個人問題是怎樣影響工作績效的以及影響的程度。幫助員工樹立解決問題的信心也是很重要的。在一些嚴重的情況下(比如濫用藥物、個人理財危機和健康問題)給出建議，就意味著建議個人通過公司的員工援助項目或者外部的專業(yè)人士來尋求幫助。督導可以通過每種職能所能夠帶來的結(jié)果更好地理解這4項職能，如表14-1所示。這4項職能有很多相同的地方，并且常常共同體現(xiàn)在一個教練的過程中。比如，當一名新員工開始工作時，教練的過程可能包括挑戰(zhàn)、建議和輔導。這4項職能中包括的很多技能和方法都是相似的——

需要敏銳性、聆聽并最終以某種形式結(jié)束。表14-14種教練職能所帶來的結(jié)果三、教練的技能當一名督導開始正式的教練時，應該有一個明確的目標并且為這個教練過程建立一個基本的框架，以適應教練的職能和外部環(huán)境。但是，教練需要許多不自覺的溝通，這就要在一個輕松的個人環(huán)境中進行。許多的溝通教練都是首先從團隊成員開始的，而不是督導，這些溝通可能包括要求幫助、建議或者對于與工作相關的問題的非正式討論。在一些情況下，比如由于個性的原因，有關工作的問題可能并不會直接涉及。輔導1．技術(shù)技能得到提高2．對于過程和系統(tǒng)的理解得到提高3．學習的速度得到提高4．不斷向?qū)＜业牡匚磺斑M5．不斷學習的責任感增強指導1．發(fā)掘出政治理性2．培養(yǎng)出對于組織文化的敏感性3．擴展了個人的交際網(wǎng)4．提高了對關鍵人物喜惡的敏感性5．提高了個人職業(yè)生涯管理的主動性挑戰(zhàn)1．闡明了績效的期望值2．說明了績效存在的問題3．接受更為困難的工作4．制定提高未來績效的戰(zhàn)略5．不斷提高績效的責任感建議1．明確問題及其原因2．了解技術(shù)和組織3．發(fā)泄一些強烈的感情4．對自己的感情和行為有了更深入的理解，改變了一些觀點督導必須創(chuàng)造一個鼓勵溝通的支持性環(huán)境。他必須營造一種氛圍，使員工感到自己是受歡迎的，尊重他們的想法和感情以及在溝通時表現(xiàn)出耐心。支持性的氛圍非常重要，只有在這種條件下督導才能更好地理解團隊成員想做的事情，而團隊成員才會受到鼓勵而沒有后顧之憂地試用新的方法。有效的聆聽也是一項重要的教練職能。對于許多員工來說，接近督導并向他們尋求建議以及承認自己工作和個人的問題是很困難的事情。督導必須建立一個開放的、接納的溝通環(huán)境。接下來的部分就要討論核心的教練技能。當你通讀這些技能時，請注意一個充滿尊重的環(huán)境、理解和有明確教練效果的目標的重要性1．認可認可(acknowledging)是通過一些非評論性的語言表明你對員工所敘述事情的反應。2．參與參與(attending)是通過非語言性的行為來表明你正在以一種開放的、沒有價值判斷的方式聆聽。3．肯定肯定(affirming)告訴員工他的價值、優(yōu)勢、貢獻以及其他積極的方面4．確定確定(confirming)是確保員工理解那些說過的和贊同的事情。5．準確指明準確指明(pinpointing)提供了具體、有形的信息。6．探究探究(probing)是提問問題以便獲得更多信息或者更深入地探討某個話題。7．反應反應(reflecting)是用你自己的話來解釋你對于員工的話或感受的理解。8．提供資源教練應成為其團隊成員的資源來源。9．回顧在教練過程的結(jié)束部分，強調(diào)要點以保證彼此的理解需要回顧(reviewing)的技能。10．總結(jié)總結(jié)(summarizing)是在教練談話過程中暫停下來總結(jié)關鍵要點。請注意一些技能，它的開放性和教練的興趣程度和聆聽情況。其他技能比如準確指明、探究和提供資源都同教練的內(nèi)容和涉及的問題密切相關。四、提高績效的教練督導必須做但又經(jīng)常做不好的事情之一，就是解決績效的問題。許多督導態(tài)度生硬，充滿火藥味，必然會招致員工的反感和抵制。不好的績效不僅與實際工作績效有關，還與其他類型的行為有關。盡管每個人的情況都有所不同，但下面列出的那些處理低于績效標準的問題的方法還是有效的。(1) 詳細描述績效的情況。(2) 征求和聆聽成員的意見和觀點。(3) 在這個問題上達成一致。(4) 員工參與到制定解決方法中來。(5) 在改進績效的行動方案上達成一致。(6) 總結(jié)討論結(jié)果，并且強調(diào)要改變的行為。(7) 如果需要，計劃以后的工作。督導要早一點在會面中解決績效不佳的問題，這是非常重要的。表14-2表明籠統(tǒng)的語言如何變得更為準確具體。表14-2在挑戰(zhàn)與績效相關的行為過程中，籠統(tǒng)和準確指明的陳述著名的領導和人際關系問題專家湯姆·戈登(TomGordon)提倡使用被他稱作“我”信息的方式來有效改變其他人的行為。他說“我”信息(“I”message)中存在三個主要的部分(描述一個“我”信息)。(1) 感情：說明你對于行為結(jié)果的感受；(2) 行為：指明具體的行為；(3) 結(jié)果：詳細說明行為的最終結(jié)果?；\統(tǒng)的陳述準確指明的陳述你的出勤率很低過去的4周你每周都有一天缺勤你要更好地與部門經(jīng)理協(xié)作公司政策規(guī)定當部門經(jīng)理要求獲得成本數(shù)據(jù)時，你必須提供給他你要尊重我們的安全規(guī)則今年早晨我看見你工作時沒有帶護目安全鏡你沒有達到你所承諾的進展你曾經(jīng)對我承諾到今天為止你要完成第一期的設計草圖，但是你現(xiàn)在卻告訴我你還需要兩天當你發(fā)出“我”信息時，是在呼吁而不是在要求別人做出改變。請注意在表14-3的例子中，重點是行為、后果以及你對此的感受。盡管沒有人喜歡自己的行為被別人認為帶來了什么麻煩，但是將你的不滿融進“我”信息卻能夠更公開、得體地提出這個問題，并且有可能因此而以客觀、支持的方式解決這個問題。表14-3“你”信息與“我”信息使用“我”信息時，重要的是要記住前面部分曾討論過的教練技能。督導的目標在于改變不盡如人意的績效情況，同時還要保護員工的自尊，并且維護督導和員工之間的良好關系。這樣，這個過程應當關注員工的績效，而不是員工的個性——

換句話說，是這個問題而不是這個人。使用“我”信息就是一個非常重要的工具，它的重點在于檢查員工的行為而不會傷害員工的自尊?！澳恪毙畔ⅰ拔摇毙畔⒛愫雎粤藢δ瞧獏R報的校對。你不應該讓那篇匯報是那副樣子當我發(fā)現(xiàn)這篇匯報中有這么多印刷錯誤時，我覺得很生氣。這使我們的團隊看上去粗心和不夠?qū)I(yè)你知道我希望你能參加我們的例會。從現(xiàn)在開始你要參加會議你沒有參加例會，沒能聽到你的見解和了解你的專業(yè)水準，我覺得很可惜五、建議職能建議涵蓋了很大范圍的情感區(qū)域，從員工的挫敗感、不安全感、憤怒、不滿到缺乏責任感。產(chǎn)生這些情感的原因可歸于已經(jīng)存在的或察覺到的因素，可以是與工作相關的，也可以是私人的?；旧险f，建議的目標在于幫助員工更好地了解自己，并且在必要的時候，制定行動計劃來解決這些問題。教練的工作是幫助個人更加充分地討論和理解正在經(jīng)歷的問題。感受、感情和態(tài)度都是可以改變的。教練的工作常常預料到什么時候需要建議；這些教練的機會反而通常都是團隊成員主動創(chuàng)造的。另一種情況是，當需要建議時，團隊領導者會計劃進行教練的某項其他職能。

圖14-2建議職能的冰山模型(一)向員工提供建議的范圍建議的范圍實質(zhì)上包含督導和員工關系的所有方面。從被聘任即開始，一直延續(xù)到員工離開公司為止。不過，一些特定的區(qū)域比其他區(qū)域更需要來自督導的建議。1．工作績效前面已經(jīng)說明了建議通常要與其他三項教練職能共同作用，在工作績效這個區(qū)域中它尤為重要。大量因素影響了員工的工作績效，而這其中還有許多是督導不知道的。在處理低于標準的績效問題時，尤其是處理那些過去沒有績效問題，或者只是最近才出現(xiàn)了不太好的工作行為的員工時，方法應該是一直準備著的。2．身體和情感的問題當員工身體或情感出現(xiàn)問題時，也需要發(fā)揮建議的作用。在一些情況下這是由督導作為績效問題而提出的，但更多時候，這些問題是員工主動提出的。盡管團隊領導者必須在建議中充當一個支持性的、聆聽的角色，但是使員工清楚地看到這些問題對于績效和對于未來的影響是非常緊要的。基于以上原因，督導要不斷地對各種形式的員工身體和情感問題進行建議。3．個人的問題督導應該在多大程度上涉及員工的私人問題。不過，督導在涉入私人問題時應該謹慎，原因如下。(1) 員工在被“公開”或者揭開自己高度私人的問題后會感到憤怒和尷尬。這會損害他們與督導未來的工作關系。(2) 如果督導過于探究員工不樂意揭露的事情，會引起對方的抵制。(3) 如果督導在個人問題上提供建議，比如離婚、孩子的問題或者買賣財產(chǎn)，但結(jié)果讓人不滿，督導就會遭到責備。并且，督導或公司會招致法律糾紛?？偟膩碚f，建議應該局限于那些會影響工作的因素上。督導努力工作來發(fā)展信任的、支持的關系，并且在那些與工作績效相關的問題上對員工進行建議。完全拒絕對員工建議會被認為是缺乏人情味，督導可以一直仔細地聆聽，并由此確定員工問題的實質(zhì)，然后指導個人向?qū)I(yè)人士或者其他方面請求幫助。(二)EAP在建議職能中的作用EAP通過以專業(yè)的方式處理問題給督導管理者提供了很大的幫助，EAP還可以幫助員工解決他們的問題，這其中有許多會影響到其未來的工作。第二節(jié)變化管理變化被認為是管理生活中每天都存在的一部分。變化有很多形式。內(nèi)部的變化可能包括新技術(shù)、新工藝、不同的員工態(tài)度、新產(chǎn)品或服務以及新的組織結(jié)構(gòu)等。外部的變化則包括全球競爭或者國內(nèi)競爭帶來的挑戰(zhàn)、立法機構(gòu)通過的新規(guī)章、經(jīng)濟的周期性波動，或者成為新的勞動力資源的年輕一代不同的工作觀念等。一、導致變化的影響力大量因素影響著一個組織。導致變化的影響力量可以由組織外部，也可以由組織內(nèi)部而生，如圖14-4所示。你可以把組織的這種情況和你自身相比較。外部的刺激需要你做出反應。同樣，可以以此推至組織，情況也是一樣。 圖14-4外部和內(nèi)部的變化力量1.外部變化力量管理層很難控制大量外部變化力量的影響。外部變化力量(externalchangeforce)是指能夠深刻影響組織變化的組織外部影響力。管理者很難對這些大量的外部影響力實施控制。不過一個組織如果想生存，就必須依賴于外部環(huán)境，并與其相互作用。具體來說，無論生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務，其中的資源、利潤和客戶都來自于外部環(huán)境。因此，任何影響和改變外部環(huán)境的力量都會影響組織的運轉(zhuǎn)，并且?guī)硪蠼M織內(nèi)部發(fā)生變化的壓力。外部的力量——

從技術(shù)進步到顧客需要的改變——

會促使組織改變自己的目標、結(jié)構(gòu)和管理事物的方式。2.內(nèi)部變化力量變化力量也可能來自于內(nèi)部。內(nèi)部變化力量(internalchangeforce)是指組織內(nèi)部的變化(比如文化和目標的變化)所帶來的壓力。內(nèi)部變化力量可能來自于不同的組織目標和文化。它們可能是由新的質(zhì)量要求、變化的技術(shù)或者員工態(tài)度引起的。外部和內(nèi)部的變化力量通常都是互相聯(lián)系的，而不是彼此孤立的。有時，這種聯(lián)系來自于系統(tǒng)內(nèi)影響人們的價值觀和態(tài)度的變化。這些內(nèi)部變化的一部分是來自于剛剛進入組織中的人們的。二、忽視變化的結(jié)果商業(yè)的和其他一些制度通過保存許多價值觀及社會的、文化的和技術(shù)的創(chuàng)新，來幫助我們維持傳統(tǒng)。這是重要的，無論對于聯(lián)系過去、現(xiàn)在和將來，還是對于建立和保持較高生活水準連續(xù)性的基礎來說都是重要的。但是，在保護它們免受進一步變化影響的過程中，這些制度也通過創(chuàng)造格式化的規(guī)矩、習慣和傳統(tǒng)強化了它們對于變化的抵制。這種抵制會導致組織無力應對新的變化力量，并且?guī)硗?、下降和失敗。有效地應對變化，并且對于成長的變化進行計劃，對于組織的未來發(fā)展是必要的。對于員工和管理者個人而言，這些推理甚至更加重要，因為他們面對著更加快速的變化。三、應對變化的方式有兩種主要方法來應對變化：被動反應的方式和先發(fā)制人的方式。在被動反應的過程中，管理層應對問題的方式是隨著問題的出現(xiàn)，一步步地進行解決。而先發(fā)制人的方式則是要采取有目的的行動來修正。1.被動反應的變化方式管理者采用被動反應的變化方式(reactiveprocessofchange)時，就是要隨著問題的出現(xiàn)解決問題，使組織保持在一個平穩(wěn)的狀態(tài)上。變革是用來應付已經(jīng)發(fā)生的事情的。被動反應的方式幾乎是沒有計劃的，旨在解決一個緊急的、可以看得到的問題。而一系列小的、遞增反應累加起來可能會成為組織一個很大的變化。這些“快速的反應”可能彼此還是不相容的、矛盾的——

有時可能會帶來難以預料的后果。2.先發(fā)制人的(計劃的)變化方式先發(fā)制人的(計劃的)變化方式。管理層采用先發(fā)制人或計劃的變化方式[proactive(planned)processofchange]，就是要試圖預測到來自外部和內(nèi)部的變化力量，找到相應的、和諧的方法應對這些預測中的新情況。管理層的目標就是建立一個新狀況，而不是改正現(xiàn)在的問題。由于當今世界變化的快速性和復雜性，我們認為管理者必須理解和實施計劃的變化方式。四、計劃的