第二章企業(yè)集團財務(wù)組織與財務(wù)體制教學目的通過本章的學習，掌握企業(yè)集團財務(wù)管理的依據(jù)與特點，企業(yè)集團的組織機構(gòu)與財務(wù)組織設(shè)計原那么，財務(wù)管理體制的組成內(nèi)容和設(shè)計要點，如何選擇企業(yè)集團財務(wù)管理體制、如何選擇企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制等。參考書目：伍柏麟主編?中國企業(yè)集團論?復旦大學出版社1996年10月版尚衍國主編?母子公司財務(wù)控制?企業(yè)管理出版社2005年1月版王斌張延波著?企業(yè)集團財務(wù)?高等教育出版社上海社會科學院出版社2000年7月版張紅文?集團財務(wù)管理新思維?電子工業(yè)出版社2021年3月版第二章企業(yè)集團財務(wù)組織與財務(wù)體制一.企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)1.治理結(jié)構(gòu)〔GowernanceStructure〕的概念吳敬璉認為，治理結(jié)構(gòu)是由股東大會、董事會和高層管理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)，三者之間構(gòu)成一定的制衡關(guān)系。錢潁一認為，治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，用以支配假設(shè)干公司中有重大利害關(guān)系的團體——投資者〔股東和貸款人〕、經(jīng)理人員、職工之間的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實現(xiàn)經(jīng)濟利益。翟林瑜認為，企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，它需要一個有效的制衡、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和賞罰的制度結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)就是這樣的制度結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)。3.企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)對財務(wù)組織的影響作用〔歸屬問題〕〔2〕銀行導向型〔日德〕治理模式日本：法人持股為主、法人相互持股大股東〔銀行〕為主的約束、經(jīng)營者自我約束、勞動組織約束德國：法人持股與法人持股并存，以法人持股為主股東大會下的雙層委員會制〔監(jiān)事董事會、管理董事會〕職工參與制〔3〕家族控制型集團治理模式特點：所有權(quán)主要由家族控制經(jīng)營管理權(quán)為家族成員掌握董事會成員均為執(zhí)行董事〔韓國無外部董事〕外部監(jiān)督較弱2.企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的一般形式〔1〕市場主導型〔外部監(jiān)控型〕治理模式特點：股權(quán)分散、股票流動性強“用腳投票〞躲避風險依賴控制權(quán)市場、代理人市場、破產(chǎn)、法院等外部機制二企業(yè)集團財務(wù)管理的依據(jù)與特點

〔一〕管理對象與依據(jù)〔集團公司對成員企業(yè)管理〕1集團總部本身的管理依據(jù)管理實質(zhì)：以總部自身業(yè)務(wù)范圍為對象對職能部門進行的管理管理的依據(jù)：行政權(quán)力2總部對成員企業(yè)的管理管理實質(zhì)：借助財務(wù)管理或其他業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)母子控制管理的依據(jù)：產(chǎn)權(quán)性或權(quán)益性的管理權(quán)母公司對成員企業(yè)的權(quán)益：管理與控制權(quán)、收益權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)管理力度：取決于資本關(guān)系的密切程度注意：防止過度損害成員企業(yè)法人地位〔參股、松散型成員力度小〕〔二〕財務(wù)管理特點1財務(wù)管理多元化：針對不同成員類型進行不同性質(zhì)管理(1)對全資企業(yè)：全面管理〔戰(zhàn)略開展、財務(wù)政策、人、財、物等〕〔2〕對控股企業(yè)：重點管理〔管理層人事、戰(zhàn)略決策、財務(wù)政策、業(yè)績考核、資本權(quán)益等〕〔3〕對參股企業(yè)：選擇性管理〔維護資本權(quán)益、派出代表、財務(wù)信息〕2強化集團財務(wù)優(yōu)勢，以戰(zhàn)略管理為導向統(tǒng)一籌資整體戰(zhàn)略〔二〕財務(wù)管理特點3以財務(wù)控制為核心〔1〕模式：過程控制與結(jié)果控制方式〔2〕方法：政策控制與預算控制〔3〕控制對象：資產(chǎn)控制、負債控制、權(quán)益控制〔4〕控制組織：財務(wù)組織控制與內(nèi)部審計組織控制4以制度設(shè)計與安排為依托人治作為輔助手段〔1〕系統(tǒng)的財務(wù)制度〔2〕人治作為制度盲點的臨時措施〔3〕及時修補制度三.企業(yè)集團財務(wù)管理體制〔財務(wù)體制〕

〔一〕企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系指導意見：公司只在一個行業(yè)中經(jīng)營，按職能式結(jié)構(gòu)設(shè)計組織；公司經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品或效勞多樣化，按事業(yè)部制設(shè)計組織；公司從事非相關(guān)產(chǎn)品或效勞，采用復合式或控股式設(shè)計組織〔1〕數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段：組織機構(gòu)相對簡單〔2〕地區(qū)擴散化戰(zhàn)略階段：經(jīng)營單位在各地、職能管理部門在總部〔3〕縱向一體化戰(zhàn)略階段：總部設(shè)中心機構(gòu)與職能部門機構(gòu)〔4〕多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段：總部總公司與事業(yè)部機構(gòu)〔一〕企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

2組織設(shè)計應(yīng)考慮的因素〔1〕集團規(guī)模與開展階段規(guī)模對組織機構(gòu)設(shè)計的影響：標準化要求、分權(quán)程度復雜性分別不同階段設(shè)計組織機構(gòu)：創(chuàng)業(yè)階段、職能開展階段、分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段〔2〕企業(yè)集團環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)類別：機械系統(tǒng)組織和有機系統(tǒng)組織〔伯恩斯、斯托克〕圖表2機械系統(tǒng)組織的特征：職責界限明確、工作程序精確、責權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴密有機系統(tǒng)組織的特征：工作程序不太正規(guī)、強調(diào)適應(yīng)性、更多地實行參與制、權(quán)力不固定在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向采用機械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定的環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機結(jié)構(gòu)；機械系統(tǒng)組織與有機系統(tǒng)組織比較比較項目機械系統(tǒng)組織有機系統(tǒng)組織對環(huán)境的開放性比較封閉比較開放活動正規(guī)化更多的正規(guī)性較少的正規(guī)性活動差異化和專業(yè)化職能與部門相互孤立通常或有時重疊協(xié)調(diào)等級結(jié)構(gòu)、程序規(guī)范交互作用權(quán)力結(jié)構(gòu)集中、等級分散、多樣化權(quán)力來源職位知識與專業(yè)特長職責具體明確很多分組任務(wù)明確規(guī)范不嚴格限定交互作用上下級直線等級關(guān)系上下級水平或斜向關(guān)系規(guī)則成文或正規(guī)的經(jīng)常是不成文的層次等級差異大較小決策集中度集中在高層分權(quán)、分散于整個組織結(jié)構(gòu)形式的穩(wěn)定性比較穩(wěn)定不斷調(diào)整適應(yīng)新情況環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系環(huán)境系統(tǒng)比較項目機械系統(tǒng)組織有機系統(tǒng)組織一般性質(zhì)平靜動態(tài)可預測性肯定的、確切的不肯定、不確切界限關(guān)系比較封閉比較開放環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響固定結(jié)構(gòu)靈活結(jié)構(gòu)〔一〕企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計〔3〕生產(chǎn)技術(shù)與組織生產(chǎn)技術(shù)組織機構(gòu)小批量生產(chǎn)有機系統(tǒng)大量生產(chǎn)機械系統(tǒng)連續(xù)式復雜生產(chǎn)有機系統(tǒng)3企業(yè)集團組織機構(gòu)設(shè)計原那么〔1〕適應(yīng)環(huán)境原那么：母子公司之間機構(gòu)設(shè)置〔2〕界定部門權(quán)責原那么：企業(yè)集團管理大多采用官僚體制〔韋伯〕〔3〕決策與執(zhí)行分開原那么：公司機構(gòu)分為三層〔二〕企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式1直線制概念：集團內(nèi)部成員企業(yè)上下級之間成直線的權(quán)責關(guān)系，上級的命令直接層層下達，下級層層接受上級的指示命令。優(yōu)點：權(quán)力集中、責任明確、聯(lián)系簡單、決定快捷、便于監(jiān)督缺點：缺乏合理分工與橫向協(xié)調(diào)管理者個人武斷導致決策失誤頻率高下屬缺乏積極性與創(chuàng)造性應(yīng)用范圍：較小直線制組織結(jié)構(gòu)圖圖董事會總經(jīng)理職能部門職能部門子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理2直線職能制〔直線參謀式，U型結(jié)構(gòu)—UnitaryStructure〕概念：按職能劃分組織單位，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制〔常見體制〕。特點：高度集權(quán)、成員企業(yè)自主權(quán)較小成員企業(yè)之間的交易內(nèi)部化總部對職能部門和子公司直接考核各級經(jīng)營領(lǐng)導直接指揮與各級職能人員業(yè)務(wù)指導相結(jié)合。優(yōu)點：內(nèi)部權(quán)責劃分清楚信息溝通快集團整體規(guī)劃制定與實施易專家作用易發(fā)揮缺點：高層陷于日常事務(wù)易導致直線部門和職能部門的本位主義職能部門權(quán)責劃分難、內(nèi)部協(xié)調(diào)難、易出現(xiàn)多頭指揮開展趨勢：由垂直型轉(zhuǎn)向矩陣型或網(wǎng)絡(luò)型〔二〕企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式直線職能式〔二〕企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式股東大會董事會總經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理監(jiān)事會〔二〕企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式3事業(yè)部制〔M型----MultidivisionalStructure〕概念：以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。表現(xiàn)形式：將企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或區(qū)域分別建立事業(yè)部〔經(jīng)營性〕，各事業(yè)部在總部領(lǐng)導下，獨立經(jīng)營、單獨核算。事業(yè)部對總部負責，經(jīng)營上擁有相對的自主權(quán)。事業(yè)部的三大作用〔依集團的規(guī)模定〕：利潤中心：對生產(chǎn)銷售有很大自主權(quán)，可下設(shè)本錢中心、銷售中心和研究中心；分權(quán)經(jīng)營決策中心：負責某大類產(chǎn)品的生產(chǎn)和投資，下設(shè)相對穩(wěn)定的利潤中心和投資中心；總部考核其投資報酬率；戰(zhàn)略事業(yè)單位：負責假設(shè)干個大類產(chǎn)品的戰(zhàn)略開發(fā)、投資、生產(chǎn)和銷售，可下設(shè)假設(shè)干分權(quán)經(jīng)營決策中心和利潤中心2事業(yè)部制〔M型----MultidivisionalStructure〕本質(zhì)特征：把市場機制引入集團內(nèi)部又保持集團的完整性特點：A分權(quán)式結(jié)構(gòu)。內(nèi)部模擬市場運作、獨立核算、自負盈虧；B按本錢效益原那么設(shè)置，不按工作性質(zhì)設(shè)計組織。C在集團內(nèi)部協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品、跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨國家的物流D多樣化經(jīng)營中的產(chǎn)品族是經(jīng)營重點。優(yōu)點：解脫總部高層的日常事務(wù)管理可以提高集團日常經(jīng)營決策的質(zhì)量和速度〔事業(yè)部決策〕以事業(yè)部作為業(yè)績考核中心，易激發(fā)員工積極性事業(yè)部內(nèi)職能部門協(xié)調(diào)容易〔產(chǎn)品開發(fā)、供銷等圍繞同一產(chǎn)品、市場〕缺點A.獨立運作，容易滋生本位主義B.分權(quán)化運作，容易失控C.總部與事業(yè)部機構(gòu)如重疊正確定位事業(yè)部制管理體制的三個層次〔至少〕的管理目標：戰(zhàn)略層、職能層、作業(yè)層1.戰(zhàn)略層的管理目標。實現(xiàn)資源配置，保證資源投向最有價值的工程。2.職能層的管理目標。保證企業(yè)能夠不斷隨市場變化而調(diào)整生產(chǎn)、原材料和產(chǎn)品庫存保持在合理限度內(nèi)，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售價值的極大化。3.作業(yè)層的管理目標。實現(xiàn)單位時間產(chǎn)出流量的極大化，各作業(yè)單元的作業(yè)方案銜接最好。特殊形式：超事業(yè)部制〔通過執(zhí)行部領(lǐng)導事業(yè)部的組織形式〕事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般形式股東大會董事會專業(yè)委員會專業(yè)委員會總經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部子公司A子公司B子公司C子公司D監(jiān)事會海爾事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖集團總裁集團投資文化咨詢規(guī)劃發(fā)資金調(diào)資產(chǎn)管決策中心中心中心展中心度中心理中心利潤冰箱事冰箱事洗衣機金屬生物工程空調(diào)事中心業(yè)本部業(yè)部事業(yè)本部開展部開展部業(yè)本部本錢餐飲小家電本錢中心本錢中心中心分部分部其他分部Panasonic〔超事業(yè)部形式〕松下電器產(chǎn)業(yè)事業(yè)部門總社職能部門直電音錄電東經(jīng)涉情法人宣轄話響像視京營外報務(wù)事傳本本機機支企部部部部部部部本本社劃部部室電子高保真普通映像電視本部樂器音頻記錄機器機

電子部技術(shù)部信用部等

〔二〕企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式

4控股型〔H型—HoldingCompany〕組織結(jié)構(gòu)：金字塔型

概念：公司總部下設(shè)假設(shè)干個子公司，公司總部以母公司身份對子公司進行控股，承擔有限責任。表現(xiàn)形式：母公司------多子公司-------更多孫公司------特點：多級法人組織〔事業(yè)部、子公司、孫公司、集團等〕內(nèi)部結(jié)構(gòu)：全資子公司優(yōu)勢控股子公司〔51%——99%股份〕質(zhì)量參股子公司〔25%——50%股份〕〔關(guān)聯(lián)企業(yè)〕任意參股子公司〔25%股份以下〕〔關(guān)聯(lián)企業(yè)〕優(yōu)點：少量資本控制大量的社會資源、規(guī)模效益缺點：難于實行集中管理和控制、統(tǒng)一配置資源，難于統(tǒng)一戰(zhàn)略適用范圍：跨行業(yè)的混合性企業(yè)集團開展趨勢：由金字塔型轉(zhuǎn)向扁平型控股型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)

控股公司公司A〔全資〕公司B〔控股80%〕公司C〔控股25%以上〕孫公司F孫公司G孫公司H孫公司…..孫公司D孫公司EU型、M型和H型三種體制比較U型M型H型優(yōu)點總經(jīng)理管理所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品市場管理費用較低

簡化控制便于考核業(yè)績可彌補虧損公司損失

明確責任分工容易實行機構(gòu)調(diào)整子公司易得低本錢資金專人負責高層注意戰(zhàn)略問題母公司風險分散有利強化集中權(quán)利易處置子公司股權(quán)有利綜合開展便于分權(quán)管理缺點高層負擔重可能混淆各責任重點子公司易被母公司放棄高層易無視戰(zhàn)略各分部間會有沖突總部技術(shù)利用受限難處理多樣化業(yè)務(wù)本錢高缺乏協(xié)同作用部門間協(xié)作不易分部規(guī)模太大難以集中控制

環(huán)境適應(yīng)性差分部協(xié)調(diào)難

三.企業(yè)集團財務(wù)管理體制〔財務(wù)體制〕〔三〕財務(wù)管理體制內(nèi)涵：

1概念：企業(yè)集團在財務(wù)管理中標準各級經(jīng)營管理者財務(wù)事項、設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)、界定責權(quán)利的制度。2具體內(nèi)容：產(chǎn)權(quán)管理制度、財務(wù)權(quán)責利界定制度財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度3需要解決的問題〔1〕產(chǎn)權(quán)在財務(wù)管理上的落實：表達股權(quán)決定財權(quán)、收益分配權(quán)〔2〕不同層級財務(wù)管理權(quán)配置：決策、制度制定和財務(wù)執(zhí)行權(quán)等〔3〕不同層級財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)立和負責人的選聘〔4〕集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督權(quán)的配置與執(zhí)掌機構(gòu)〔5〕財務(wù)鼓勵制度：薪酬、帶薪休假、股票期權(quán)、高額退休金等〔四〕財務(wù)管理體制設(shè)計與模式

1設(shè)計原那么A與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)〔1〕以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為根底安排母子公司關(guān)系〔2〕界定集團管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)〔3〕財務(wù)綜合管理與分層管理相結(jié)合〔4〕實行產(chǎn)權(quán)管理為核心、財務(wù)控制為主線、財務(wù)制度為依據(jù)。B與企業(yè)集團組織體制相適應(yīng)原那么〔1〕直線職能制〔直線參謀式，U型結(jié)構(gòu)〕：財務(wù)集權(quán)管理〔2〕事業(yè)部制〔M型----MultidivisionalStructure〕：財務(wù)分權(quán)管理〔3〕控股型〔H型—HoldingCompany〕：強化財務(wù)部門職能，委派制〔四〕財務(wù)管理體制設(shè)計與模式

2企業(yè)集團財務(wù)管理體制及其選擇〔1〕集權(quán)型財務(wù)管理體制概念：母公司相關(guān)財務(wù)部門對子公司的所有財務(wù)管理決策都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。財務(wù)管理決策權(quán)掌管部門：股東大會、董事會、總經(jīng)理、專業(yè)委員會等母公司財務(wù)管理權(quán)限：所有重大財務(wù)事項子公司財務(wù)機構(gòu)設(shè)置子公司財務(wù)機構(gòu)負責人任免權(quán)集權(quán)制優(yōu)點、缺點適用范圍〔四〕財務(wù)管理體制設(shè)計與模式

〔2〕分權(quán)制財務(wù)管理體制概念：母公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)的決策采取備案制。母公司的管理重心：結(jié)果考核母公司財務(wù)管理權(quán)：重大財務(wù)事項的決策權(quán)子公司的財務(wù)管理權(quán)：日常財務(wù)運行的決策權(quán)子公司財務(wù)機構(gòu)設(shè)置：獨立適用范圍：H型、資本經(jīng)營型優(yōu)點：容易調(diào)動子公司的積極性缺點：有可能沖擊母公司的戰(zhàn)略〔四〕財務(wù)管理體制設(shè)計與模式

〔3〕相融制的財務(wù)管理體制主要特點：集中決策分散管理具體內(nèi)容：總部對事業(yè)部實行高度集權(quán)事業(yè)部在經(jīng)營上具有較大自主權(quán)總部掌管重大財務(wù)事項決策權(quán)事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)職能：事業(yè)部預算總部決策執(zhí)行負責下屬子公司、工廠財務(wù)運行業(yè)務(wù)指導負責下屬考核負責下屬運行管理下屬子公司〔工廠〕財務(wù)機構(gòu)：獨立、適度分權(quán)〔五〕企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制選擇

1財務(wù)總監(jiān)〔CFO〕負責制

財務(wù)總監(jiān)地位：A代表出資者B代表法人財產(chǎn)所有者財務(wù)總監(jiān)職能：日常財務(wù)運行管理與監(jiān)督財務(wù)總監(jiān)一般工作范圍：集團戰(zhàn)略制定提出財務(wù)戰(zhàn)略全面預算財務(wù)會計政策協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系對外信息財務(wù)人員培訓財務(wù)總監(jiān)的主要權(quán)力：對信息質(zhì)量負責監(jiān)督日常財務(wù)運行監(jiān)督重大財務(wù)事項參與決策制訂、審核發(fā)現(xiàn)并制止損害行為監(jiān)督預算執(zhí)行組織內(nèi)部審計參與內(nèi)部不同層級財會負責人的人事決策財務(wù)總監(jiān)的主要責任：監(jiān)督失職責任決策失誤責任特點：財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)管理結(jié)合為一體，對下權(quán)威高缺點：無法對集團高層進行監(jiān)督1.財務(wù)總監(jiān)〔CFO〕負責制

我國財務(wù)總監(jiān)制度中存在的問題A有關(guān)法律、法規(guī)、政策中的問題：層次、統(tǒng)一條例區(qū)域差異財務(wù)總監(jiān)制度運行中的問題：隸屬關(guān)系人事關(guān)系人員職業(yè)道德定量化業(yè)績標準鼓勵約束機制存在問題的成因：定位職能認識用人制度人才供給〔五〕企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制選擇

2總會計師負責制特點：隸屬總經(jīng)理〔行政職務(wù)〕職權(quán)：方案編制與執(zhí)行組織協(xié)調(diào)報告系統(tǒng)衡量下屬業(yè)績會計系統(tǒng)設(shè)計會計事項管理會計業(yè)務(wù)培訓優(yōu)點：分權(quán)式的會計管理體制缺點：不對出資者負責〔五〕企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制選擇

3財務(wù)經(jīng)理負責制〔或副總經(jīng)理負責制、總經(jīng)理負責制〕特點：集權(quán)體制下的獨立財務(wù)系統(tǒng)，直接對總經(jīng)理負責控制子公司財務(wù)資源，職責：集中負責現(xiàn)金調(diào)度和對外籌資規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略與制定財務(wù)政策參與管理業(yè)績的評價與考核負責資本權(quán)益管理〔資本金變動、利潤實現(xiàn)與分配〕納稅與保險管理職權(quán)：融資管理現(xiàn)金調(diào)度業(yè)績考核權(quán)益管理納稅管理保險管理人員管理培訓管理優(yōu)點：權(quán)威高財力〔現(xiàn)金〕易集中缺點：不利于發(fā)揮下屬積極性〔五〕企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制選擇

4子公司財務(wù)總監(jiān)委派制

產(chǎn)生根源：產(chǎn)權(quán)關(guān)系信息不對稱道德風險逆向選擇委派方式：母或子公司股東大會向子公司董事會派出財務(wù)總監(jiān)母或子公司董事會向子公司總經(jīng)理班子派出財務(wù)總監(jiān)母公司總經(jīng)理向子公司總經(jīng)理班子派出財務(wù)總監(jiān)方式選擇：職責定位決定類型：三種〔見后〕4子公司財務(wù)總監(jiān)委派制

〔1〕財務(wù)監(jiān)事委派制

概念：母公司以出資者或所有者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專司對子公司的財務(wù)活動實施監(jiān)督職能。根源：法人財產(chǎn)權(quán)的保護身份：母公司派出的監(jiān)督者職權(quán)：監(jiān)督子公司的財務(wù)政策、經(jīng)營方針維護母公司在子公司的權(quán)益，行使批準或否決權(quán)對子公司重大決策工程的重新論證和復議有要求權(quán)監(jiān)督子公司經(jīng)營管理者的行為，子公司重大例外事件的決策處置權(quán)母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)優(yōu)點：強化母公司的監(jiān)督權(quán)缺陷：干預子公司的日常經(jīng)營權(quán)、派出人員不負行為責任〔2〕財務(wù)主管委派制概念：母公司以經(jīng)營者的身份，通過行政任命的方式，對子公司派出財務(wù)主管人員，總理子公司的財務(wù)管理事務(wù)。根源：母公司的決策權(quán)〔財務(wù)決策〕身份：母公司經(jīng)營者代表和子公司經(jīng)營助手〔決策層人員〕職權(quán)：子公司總會計師〔財務(wù)副總〕權(quán)和母公司派出的財務(wù)主管權(quán)直接介入子公司經(jīng)營決策權(quán)優(yōu)點：強化母公司的經(jīng)營管理權(quán)缺點：雙重身份矛盾監(jiān)督功能缺乏財務(wù)主管個人利益處理難財務(wù)主管個人素質(zhì)決定成敗〔3〕財務(wù)監(jiān)理委派制概念：母公司同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)決策職能的制度身份；母公司的經(jīng)營代表和監(jiān)督代表特點：具有財務(wù)監(jiān)事委派制與財務(wù)主管委派制的雙重機制職權(quán)：財務(wù)決策權(quán)和日常財務(wù)管理權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)優(yōu)點：維護母公司的權(quán)益缺點：雙重身份難于統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)監(jiān)事委派制和財務(wù)主管委派制的矛盾不易〔六〕具體財務(wù)機構(gòu)設(shè)置

1總部組織財務(wù)機構(gòu)設(shè)置定位：一級投資中心機構(gòu)及其職責：(1)投融資籌劃部(2)本錢籌劃部(3)財務(wù)預算部(4)營運資金管理部2子(分)公司財務(wù)機構(gòu)定位：利潤中心機構(gòu)：財務(wù)預算部銷售結(jié)算部本錢控制部會計部3生產(chǎn)單位的分廠、車間、報帳費用單位財務(wù)機構(gòu)設(shè)置定位：本錢費用控制中心機構(gòu)：會計部或?qū)Ｂ毢怂銌T〔七〕企業(yè)集團財務(wù)管理制度

1各級財務(wù)人員授權(quán)任免制度概念：標準企業(yè)集團內(nèi)部各級財務(wù)人員〔主要是負責人〕權(quán)力和任職的制度。確定依據(jù)：集團財務(wù)管理體制〔集權(quán)或分權(quán)〕主要內(nèi)容：核心層緊密層財務(wù)部經(jīng)理任免制度財務(wù)部經(jīng)理任免制度子〔分〕公司財務(wù)經(jīng)理任免制度難點：授權(quán)任免制度能否提高運行效率維護各層級正常利益〔公平〕〔七〕企業(yè)集團財務(wù)管理制度

2財務(wù)管理工作制度概念：在國家財經(jīng)法律法規(guī)、財務(wù)準那么和財務(wù)制度指導下，結(jié)合企業(yè)集團實際情況和管理要求制定的、標準集團內(nèi)部各層次、各部門、各環(huán)節(jié)和各有關(guān)成員企業(yè)財務(wù)行為的制度。內(nèi)容：籌資管理制度投資管理制度財務(wù)分配制度資產(chǎn)管理制度本錢費用管理制度財務(wù)檢查監(jiān)督制度財務(wù)風險管理制度內(nèi)部控制制度財務(wù)業(yè)績考核制度等制定部門：根據(jù)分級分權(quán)原那么決定總部——子公司——孫公司〔七〕企業(yè)集團財務(wù)管理制度

3鼓勵約束制度概念：集團內(nèi)部調(diào)動內(nèi)部各層級經(jīng)營管理者積極性、制約其不當財務(wù)行為的制度標準。意義：發(fā)揮各層級經(jīng)營管理者的主觀能動作用標準各級經(jīng)營管理者的財務(wù)行為鼓勵約束內(nèi)容：經(jīng)營管理者經(jīng)營行為和財務(wù)行為鼓勵約束方法：預算鼓勵〔預算中明確規(guī)定〕事后鼓勵〔業(yè)績考核后兌現(xiàn)〕鼓勵形式：薪酬、帶薪休假、退休金制度、期權(quán)約束形式：制度約束日常監(jiān)督事后懲治難點：業(yè)績考核指標體系事后評價〔七〕企業(yè)集團財務(wù)管理制度

4財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度

目的：掌握集團全面財務(wù)信息統(tǒng)一成員企業(yè)經(jīng)營行為為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)掌控各層級經(jīng)營管理者經(jīng)營行為具體內(nèi)容：財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度內(nèi)部授權(quán)制度內(nèi)部審計制度