.z.內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)營領(lǐng)域分析各產(chǎn)業(yè)比較分析——BCG矩陣（或麥金斯矩陣、利特爾矩陣）飯店業(yè)零食業(yè)軟飲料業(yè)飯店業(yè)可以進(jìn)一步細(xì)分為漢堡包業(yè)務(wù)、皮薩餅業(yè)務(wù)和墨西哥風(fēng)味食品業(yè)務(wù)三個分析單位進(jìn)行矩陣分析。百事可樂業(yè)務(wù)組合的長期增長潛力令人擔(dān)憂，需要趕緊拿出一個行動方案來。百事可樂的飲料業(yè)務(wù)，盡管名列行業(yè)第二，但在國內(nèi)、國際市場上開始落在了可口可樂公司的后面，市場差距越來越大；FritoLay公司是美國本土唯一的加鹽食品的制造商和銷售商，但是卻因受到反競爭性商業(yè)行為的指控而受到了美國司法部的調(diào)查；盡管Enrico通過推出新菜單在恢復(fù)公司飯店業(yè)務(wù)的活力方面取得了不少的成績，但飯店業(yè)務(wù)作為一個整體卻還是陷入了銷售額遞減和利潤萎縮的困境之中。飯店集團(tuán)銷售額的增長是靠額外興建更多的飯店來實現(xiàn)的，而不是靠現(xiàn)有飯店銷售額的增加來實現(xiàn)的。組織管理百事公司此前由百事北美公司和百事國際集團(tuán)組成，現(xiàn)在劃分為三個主要運(yùn)營部門：百事美洲食品公司(PAF)-其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休閑食品業(yè)務(wù)(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa業(yè)務(wù))?，F(xiàn)任百事北美公司首席執(zhí)行官的約翰·康普頓(Johnpton)將擔(dān)任PAF首席執(zhí)行官，他是在公司供職24年的資深人士。百事美洲飲料公司(PAB)-其中包括百事可樂北美、佳得樂、純果樂和全部拉丁美洲的飲料業(yè)務(wù)。現(xiàn)任百事國際集團(tuán)商業(yè)執(zhí)行副總裁的Massimod'Amore將擔(dān)任PAB首席執(zhí)行官，他在百事公司管理層有13年的任職經(jīng)驗。百事國際集團(tuán)(PI)-其中包括百事公司在英國、歐洲、亞洲、中東和非洲的全部業(yè)務(wù)。百事公司副董事長兼百事國際集團(tuán)首席執(zhí)行官白懷民(MikeWhite)將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)這個部門。他還將負(fù)責(zé)公司全球的兩個戰(zhàn)略職能部門：采購和信息技術(shù)，包括公司的業(yè)務(wù)改革計劃。此外，他還將在百事公司的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)計劃方面密切配合董事長兼首席執(zhí)行官盧英德(IndraNooyi)的工作。人力資源管理（1）變革管理/目標(biāo)管理通過領(lǐng)導(dǎo)或促進(jìn)變革的努力來擔(dān)當(dāng)變革管理中心以實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)和利益。好好計劃那些需要付諸的努力確保一切準(zhǔn)備就緒，以將變革引導(dǎo)到有效的執(zhí)行。（2）薪資福利形成公開，清楚并且有市場競爭力的C&B體系，此體系用以績效評估和獎勵相聯(lián)系和維持成本效益，并且能夠吸引，挽留和激勵雇員。（3）員工溝通和干預(yù)計劃，執(zhí)行并保持公開的溝通、認(rèn)同和支持體系或程序以確保所有員工能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展有所掛鉤并會致力于它的成功。（4）一線培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)用學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，系統(tǒng)和程序以促進(jìn)并建立一些可以用來制造，推動和銷售我們產(chǎn)品的技巧。（5）管理信息系統(tǒng)發(fā)展并維持全面業(yè)務(wù)，HR信息系統(tǒng),政策和程序以作出有效的決定，確保與公司政策，國際國內(nèi)法律相一致。（6）勞工關(guān)系發(fā)展有成效的勞工關(guān)系，以允許FLI來適應(yīng)變化的業(yè)務(wù)需要、平衡業(yè)務(wù)和人員的需求，防止?fàn)幷摰漠a(chǎn)生，維持操作上的靈活性，遵守國家的法律并確保可信賴的，連續(xù)的生產(chǎn)，分配及銷售。營銷、銷售、服務(wù)具有創(chuàng)造性的市場營銷活動——包括獨(dú)樹一幟的廣告促銷活動以及新型的包裝是激發(fā)消費(fèi)者興趣、獲得競爭勝利的關(guān)鍵。在此方面，可口可樂具有更雄厚的、更集中的資金實力。百事可樂公司被認(rèn)為過分依賴廣告來與可口可樂公司進(jìn)行競爭。但百事可樂曾成功地“虛示”對手。主要表現(xiàn)在以下方面。80年代中期，百事可樂公司開始以簽名儀式作為其銷售和市場營銷活動的一部分。80年代發(fā)起并推動了百事可樂新一輪的廣告活動：倡導(dǎo)新的口號，提供食品試嘗，舉行名人簽名活動，這其中最引人注目的一次是與麥克爾·杰克遜簽定的一筆達(dá)500萬美元的簽名合同。所有這些都迅速激活了百事可樂公司呆板的形象。在1996年的前6個月里，百事可樂公司花費(fèi)了6300萬美元為百事可樂和減肥百事可樂做廣告。同時期，可口可樂公司花費(fèi)了1.105億美元為可口可樂和減肥可口可樂做廣告。1996年末，可口可樂為了與百事可樂的山露競爭，推出了檸酸風(fēng)味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌軟飲料，它的咖啡因含量達(dá)到了每12盎司飲料中含有53毫克咖啡因?？煽诳蓸饭镜墓芾碚?997年為新品牌浪潮飲料制定的廣告的費(fèi)用預(yù)算為5億美元。1996年百事可樂公司山露品牌的廣告預(yù)算為3億美元。成功“虛示”可口可樂公司。Enrico的市場營銷戰(zhàn)略讓人佩服的一點是，誘使可口可樂公司于1985年引進(jìn)了新可口（NewCoke），造成了可口可樂公司巨大的損失。財務(wù)百事可樂公司還受到如下批評，在沒有足夠的資金支持品牌成功地打入市場的情況下，就冒然進(jìn)入了太多的國際市場。價值鏈分析一般分析框架：創(chuàng)造價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價值傳遞（屬于價值鏈內(nèi)協(xié)同）；成本的重要環(huán)節(jié)；技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動因素；相互聯(lián)系（屬于驅(qū)動因素）?！岸鄻?biāo)準(zhǔn)列表”分析V濃縮糖漿的制造；裝瓶和地方分銷（包括瓶裝廠、倉庫、分銷中心；用于運(yùn)輸和銷售的車輛等）；新產(chǎn)品開發(fā)；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告；促銷；包裝C瓶裝和分銷；廣告；促銷；銷售渠道開發(fā)；人力資源T濃縮糖漿的制造；瓶裝；物流規(guī)劃與物流信息；新產(chǎn)品開發(fā)；包裝設(shè)計；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)與評價；促銷；D規(guī)模裝瓶；分銷；新產(chǎn)品開發(fā)；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告；學(xué)習(xí)濃縮糖漿的制造；物流規(guī)劃與物流信息；新產(chǎn)品開發(fā)；包裝設(shè)計；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)與評價；促銷；產(chǎn)能利用瓶裝；分銷鏈內(nèi)協(xié)同（價值傳遞）新產(chǎn)品開發(fā)（包括包裝設(shè)計）；濃縮糖漿制造；瓶裝；分銷；銷售渠道開發(fā)；廣告；促銷縱鏈協(xié)同與零售商（銷售渠道）的物流、信息流和促銷協(xié)同橫鏈協(xié)同與百事可樂的飯店業(yè)的交叉銷售；與零食業(yè)在銷售渠道開發(fā)、物流規(guī)劃與物流信息、促銷中的活動共用和資源共享；在新產(chǎn)品、包裝、品牌、廣告、促銷開發(fā)中的管理（營銷）知識與技能的彈性（可借鑒與可轉(zhuǎn)移性）內(nèi)部政策差異化與成本結(jié)構(gòu)的選擇（價值差異化的選擇、價值鏈差異化的選擇）；時機(jī)裝瓶和地方分銷（包括瓶裝廠、倉庫、分銷中心；用于運(yùn)輸和銷售的車輛等）；新產(chǎn)品開發(fā)；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告；促銷一般環(huán)境公關(guān)；戰(zhàn)略分析；營銷地理位置瓶裝和分銷；人力資源質(zhì)量與成本價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)軟飲料行業(yè)的價值鏈主要有兩個環(huán)節(jié)：濃縮糖漿的制造；裝瓶和地方分銷。軟飲料中濃縮糖漿是由飲料業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂、百事可樂、佩博及皇冠生產(chǎn)的。軟飲料的瓶裝和分銷是飲料業(yè)資本最為集中的部分，這部分一般是由地方瓶裝廠商把持。這些瓶裝廠商大部分都是獨(dú)立經(jīng)營的大型濃縮品生產(chǎn)商的特許經(jīng)銷人。瓶裝商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的本區(qū)域分銷，因此，擁有或控制瓶裝商的多少直接影響著企業(yè)產(chǎn)品所占區(qū)域市場的多少和大小。在擁有和控制（持股、特許經(jīng)營等）瓶裝商和相應(yīng)分銷渠道與分銷能力方面，兩大公司都非常重視，百事可樂公司擁有大部分瓶裝基地的所有權(quán)。但可口可樂更加重視，超過了百事可樂。主要表現(xiàn)在以下幾方面。在海外市場，可口可樂公司和百事可樂公司都有選擇地建立起了大型的“瓶裝廠基地”，并讓它們負(fù)責(zé)特定區(qū)域的產(chǎn)品分銷?？煽诳蓸饭镜墓芾碚哒J(rèn)為，它對競爭者競爭優(yōu)勢的源泉之所在就是它的生產(chǎn)能力和分銷能力?？煽诳蓸饭镜氖紫瘓?zhí)行官羅伯·戈佐塔（RobertoGoiaueta）相信，他的公司在廠房、設(shè)備和系統(tǒng)上進(jìn)行投資比在有吸引力的市場營銷活動進(jìn)行投資具有更重要的意義。百事可樂公司依靠簽名慶?；顒雍鸵幌盗须y忘的廣告來吸引顧客，可口可樂卻選擇了在瓶裝業(yè)務(wù)上進(jìn)行投資?？煽诳蓸饭緭碛懈嗟钠垦b廠，并不斷收購業(yè)績差的瓶裝商?？煽诳蓸饭景堰@些公司的經(jīng)營管理權(quán)和地方特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了自己的子公司可口可樂企業(yè)公司。百事可樂公司擁有美國大部分的瓶裝業(yè)務(wù)，包括瓶裝廠、倉庫、分銷中心以及用于運(yùn)輸和銷售的車輛等，但所擁有的重要的瓶裝廠出現(xiàn)困難，或被可口可樂侵蝕。（1）百事可樂最大的瓶裝廠商貝斯公司（BAESA）公司正處于破產(chǎn)的邊緣，需要進(jìn)一步的投資。貝斯公司在巴西、阿根廷、智利、烏拉圭和哥斯達(dá)黎加都有經(jīng)營業(yè)務(wù)。百事可樂公司擁有貝斯公司20%的股份，這迫使公司于1996年增加了5.25億美元的特殊費(fèi)，這筆費(fèi)用使得百事可樂公司的國際營業(yè)部1996年為凈虧損。預(yù)計百事可樂公司1997年拿出至少2億美元的資金投入到南美的這家瓶裝廠。（2）1996年4月，可口可樂公司收購了百事可樂委內(nèi)瑞拉瓶裝廠50%的股權(quán)，這給百事可樂公司拉美部以沉重打擊。這次收購活動使百事可樂一夜之間被趕出了委內(nèi)瑞拉市場，而在此市場上百事可樂的銷售額原來是超過了可口可樂的，它們的銷售比例是4：1。由于該瓶裝廠的所有人是百事可樂公司首席執(zhí)行官RogerEnrico的私人朋友，所以此次收購行為尤為讓人惱火。Enrico聲稱可口可樂的行動是“新的打擊”，“競爭的條件已經(jīng)變了”。百事可樂公司北美部總裁克雷格·韋勒沃普這樣評價可口可樂公司的管理者：“他們惟一致命的缺點就是傲慢自大。最終會是他們失敗，我希望我有時間看到這一點”。飲料生產(chǎn)廠商之間存在聯(lián)合以強(qiáng)化競爭優(yōu)勢（案例資料沒有說明是濃縮糖漿制造商之間還是瓶裝商之間，似應(yīng)當(dāng)視為瓶裝商的聯(lián)合）。替代型飲料1995年美國替代型飲料的銷售額增長了70%，達(dá)到了95億美元。百事可樂公司市場占有率只從1992年的10%增長到了1995年的13%。即飲品牌。1）理普頓·布魯（Lipton'sBrew）即飲冰茶。該種飲料中的最佳品牌。2）水之宮（Aquafina）瓶裝水?？Х刃惋嬃?。新產(chǎn)品的引進(jìn)，形成百事可樂公司市場份額的原因，它們都是咖啡型飲品。1）紐約激進(jìn)果品公司（TheRadicaFruitpanyofNewYork）的水果汁產(chǎn)品線，如瑪汁甘（Mazagran），百事可納（PepsiKona）及弗拉普約可（Frappuccino）果汁等。2）巴西瓜拉娜漿果公司制的咖啡因含量較高的喬士達(dá)瓜拉娜蘇打飲料。等滲型運(yùn)動飲料。全運(yùn)（ALL-Sport），居等滲型運(yùn)動飲料市場的第三位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Gatorade（最早的等滲型飲料，在美國占80%，國際市場占40%）。還有其他等滲運(yùn)動飲料。1996年，百事可樂公司在美國市場上和幾乎所有的國際市場上都輸給了可口可樂公司。百事可樂在世界大部分市場上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于可口可樂?？煽诳蓸饭静坏庥３制漕I(lǐng)先地位，還欲不斷擴(kuò)大與行業(yè)內(nèi)第二位公司之間的差距?？煽诳蓸饭镜哪繕?biāo)是，到2001年在美國市場上和國際市場上都要超過50%，并認(rèn)為百事可樂對它的重要性已經(jīng)大大下降。軟飲料業(yè)務(wù)的產(chǎn)-市場與優(yōu)劣勢軟飲料是百事可樂最悠久和資產(chǎn)規(guī)模最大的業(yè)務(wù)。百事可樂牌飲料在194個國家都有銷售。百事可樂軟飲料業(yè)務(wù)傳統(tǒng)產(chǎn)品與國際市場占有率百事可樂飲料品牌在世界市場上的零售總額百事（Pepsi）184億美元減肥百事可樂（DietPepsi）41億美元山露（MountainDew）35億美元七喜品牌的國外銷售權(quán)21億美元（美國市場除外）美年達(dá)16億美元思萊斯（Slice）6.5億美元瑪吉（Mug）1.6億美元百事可樂軟飲料業(yè)務(wù)與可口可樂軟飲料的產(chǎn)品與市場信息對比可口可樂公司百事可樂公司軟飲料全球市場份額46%21%1995年銷售額增長在國際15%（銷量占自身71%）在美國7%，在國際超過19%1996年美國市場43%31%（20年來的最大差距）礦泉水（占美國軟飲料銷售量的27%）經(jīng)飯店銷售41%30%分銷渠道食品店（估計占飲料業(yè)總銷量的48%）33.3%31.8%大型零售商業(yè)（占總銷量6%）31.2%30.0%便利店35.4%35.0%特定核心能力特定核心能力顧客需求識別能力新產(chǎn)品開發(fā)能力銷售渠道開發(fā)能力品牌開發(fā)與運(yùn)用能力瓶裝商（及其分銷）的開發(fā)與供應(yīng)鏈管理能力共享核心能力組織管理能力（通用的共享核心能力）共享核心能力戰(zhàn)略資源構(gòu)成組織管理能力（通用的共享核心能力）共享的通用戰(zhàn)略資源：保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的人（高層、中層管理者；組織設(shè)計者）；保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的知識（組織創(chuàng)造性知識）；保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的信息（組織管理信息）。共享的特定戰(zhàn)略資源：無。共享的規(guī)*資源與動力資源：保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的規(guī)*資源（來源：職權(quán)結(jié)構(gòu)；團(tuán)隊；程序；政策；決策；文化）保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的動力資源（來源：人；文化；利益）共享戰(zhàn)略資源：企業(yè)品牌特定核心能力戰(zhàn)略資源構(gòu)成顧客需求識別能力通用戰(zhàn)略資源營銷（市場調(diào)查、市場預(yù)測與顧客互動）的人才、知識和信息特定戰(zhàn)略資源：無。規(guī)*資源與動力資源保障營銷創(chuàng)造性的規(guī)*資源（有一定的局部特殊性）和動力資源（有一定局部特殊性的文化）新產(chǎn)品開發(fā)能力通用戰(zhàn)略資源新產(chǎn)品開發(fā)的人才、知識和信息特定戰(zhàn)略資源濃縮糖漿技術(shù)專利；其他技術(shù)專利規(guī)*資源與動力資源保障新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造性的規(guī)*資源（有一定的局部特殊性；產(chǎn)品開發(fā)與營銷的協(xié)同規(guī)*）和動力資源（技術(shù)人員；有一定局部特殊性的文化）銷售渠道開發(fā)能力通用戰(zhàn)略資源營銷、銷售（銷售渠道開發(fā)）的人才、知識和信息特定戰(zhàn)略資源與重要銷售渠道的良好合作關(guān)系融資能力規(guī)*資源與動力資源保障營銷、銷售創(chuàng)造性的規(guī)*資源（有一定的局部特殊性）和動力資源（有一定局部