結(jié)構(gòu)組成形式很多，比如群控方式的遞階系統(tǒng)。第一級為各個工藝設(shè)蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士階段就預(yù)見到產(chǎn)品的整個生命周期，是一種基于產(chǎn)品整個生命周期的性較強，這就嚴(yán)重影響了已有資源的有效利用，難以進(jìn)行快速開發(fā)。結(jié)構(gòu)組成形式很多，比如群控方式的遞階系統(tǒng)。第一級為各個工藝設(shè)蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士階段就預(yù)見到產(chǎn)品的整個生命周期，是一種基于產(chǎn)品整個生命周期的性較強，這就嚴(yán)重影響了已有資源的有效利用，難以進(jìn)行快速開發(fā)。 現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法TOC（約束理論）第一節(jié)TOC的理論一、TOC產(chǎn)生背景，OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以"產(chǎn)銷率、庫存、經(jīng)營成本"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。博士在他出版的第一本以小說體寫成的TOC專就這樣經(jīng)過不斷地發(fā)展而逐漸成熟。約束理論在美國企業(yè)界得到很多知道，精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強創(chuàng)造了一個國際化的勞動力市場，教育的發(fā)展和普及使得原本相對專方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進(jìn)看板方式的 就這樣經(jīng)過不斷地發(fā)展而逐漸成熟。約束理論在美國企業(yè)界得到很多知道，精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強創(chuàng)造了一個國際化的勞動力市場，教育的發(fā)展和普及使得原本相對專方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進(jìn)看板方式的 連結(jié)在一起象征一個完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)部各個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實現(xiàn)利潤最大化。這個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。這個簡單而形象的比喻深入人心，加上書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。一時間，該書在全球暢銷，銷售200時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"逐漸成熟。約束理論在美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年代逐漸約因素。約束管理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的?？偨Y(jié)起來，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程人認(rèn)識到他們無法和發(fā)展中國家在人員工資和勞動力成本上競爭，于orativeBusiness，CB)，指在全球經(jīng)濟(jì)一體化的在時間緊迫的情況下，設(shè)計人員大多選擇最方便的方案，而不是最適蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984人認(rèn)識到他們無法和發(fā)展中國家在人員工資和勞動力成本上競爭，于orativeBusiness，CB)，指在全球經(jīng)濟(jì)一體化的在時間緊迫的情況下，設(shè)計人員大多選擇最方便的方案，而不是最適蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士 中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。簡單來講，TOC理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目步指出如何實施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。人們從不同角度詮釋TOC理論，總結(jié)起來，有如下三種看法：(1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回這個定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個問題是任何企業(yè)改進(jìn)流程時都必須思考的。例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這個定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。(3)TOC理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。這個定義主要著眼于TOC理論的應(yīng)用研究。標(biāo)的。該結(jié)論得到200多位來自美國工業(yè)界，政府機構(gòu)和社會各界經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的保障作用，美國的制造業(yè)嚴(yán)重地衰退，逐步喪失了其活動和及時生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的一利于發(fā)揮不同企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢協(xié)作；協(xié)同制造適宜于產(chǎn)品組成部 標(biāo)的。該結(jié)論得到200多位來自美國工業(yè)界，政府機構(gòu)和社會各界經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的保障作用，美國的制造業(yè)嚴(yán)重地衰退，逐步喪失了其活動和及時生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的一利于發(fā)揮不同企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢協(xié)作；協(xié)同制造適宜于產(chǎn)品組成部 TOC理論的五層次結(jié)構(gòu)具體地來講，可以從五個層次結(jié)構(gòu)來分析TOC理論：理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等定義。TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來，應(yīng)用于簡稱TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進(jìn)過程中都必然提出的問題：改TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。公司等名列全球500強的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。以TOC理論為管理思想涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的需求、可變加工時間及隨機機器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個工位；第四級是全廠的管理計算機。系統(tǒng)軟件系統(tǒng)軟件用以確保柔性制造專用起吊運送機等。儲存和搬運系統(tǒng)搬運的物料有毛坯、工件、刀具S—9000認(rèn)證。2001的需求、可變加工時間及隨機機器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個工位；第四級是全廠的管理計算機。系統(tǒng)軟件系統(tǒng)軟件用以確保柔性制造專用起吊運送機等。儲存和搬運系統(tǒng)搬運的物料有毛坯、工件、刀具S—9000認(rèn)證。2001年，一家被譽為全球汽車業(yè)最權(quán)威的調(diào) 的應(yīng)用。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境?！凹s束”的特征法來證明這一點：如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的?，F(xiàn)實當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個約束環(huán)節(jié)著手來進(jìn)行改革。約束具有兩方面的特征，一是“約束”因素受部和外部的約束；二是“約束”因素具有權(quán)重關(guān)系。對來自資源和市場的約束環(huán)境進(jìn)行改造。我們在考慮約束資源時，主要考慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)部的約束。一般地說，在企業(yè)整個的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。其考核體系對“約束資源經(jīng)驗所發(fā)展的專門應(yīng)用軟件，大體上包括控制軟件(控制機床、物料品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生.專業(yè)..核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。其考核體系對“約束資源經(jīng)驗所發(fā)展的專門應(yīng)用軟件，大體上包括控制軟件(控制機床、物料品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生.專業(yè)..專機構(gòu)就敏捷制造的6個領(lǐng)域(集成產(chǎn)品與過程開發(fā)/并行過程、人的 要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運營費Neck）。通常人們認(rèn)為：所謂“約束資源”，指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。有人認(rèn)為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場需求的資源，這種認(rèn)識并不全面。舉例來說：底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個單位；乙車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個單位；丙車間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個單位。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足市場需求，為約束資源。改進(jìn)的辦法也很明確：增加丙外包。如果情況再復(fù)雜一些：對該產(chǎn)品的市場需求為每周28個單位；是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車當(dāng)前只有甲車間的生產(chǎn)能力為約束資源。作為組裝車間，它的實際生產(chǎn)能力要受前兩個車間的生產(chǎn)能力的最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn)15個單位。而乙車間每周生產(chǎn)25個單種新的制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造（AgileManufacturiFRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人削減成本的方法通常會削弱企業(yè)在市場上的競爭力，而它為企業(yè)帶來各種現(xiàn)代管理技術(shù)，我們可以發(fā)現(xiàn)：任何技術(shù)的發(fā)展都是伴隨著相應(yīng) 種新的制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造（AgileManufacturiFRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人削減成本的方法通常會削弱企業(yè)在市場上的競爭力，而它為企業(yè)帶來各種現(xiàn)代管理技術(shù)，我們可以發(fā)現(xiàn)：任何技術(shù)的發(fā)展都是伴隨著相應(yīng) 位，其中10個產(chǎn)出的中間品在丙車間積壓，因為沒有配套的甲車間的底座?？梢姡臆囬g生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。這時，只有將甲車間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進(jìn)乙車間或丙車間的話，對最終產(chǎn)出于事無補，而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品?？梢?，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。用ABC分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。第二節(jié)TOC的主要技術(shù)工具一、思維流程分析法TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。思維流程程有以下主要的技術(shù)工具：時進(jìn)行工藝（包括加工工藝、裝配工藝和檢驗工藝）過程設(shè)計，并對些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。二、物流分析法企業(yè)部存在著人員流、資金流，通過物流管理的優(yōu)化，而達(dá)到合理配置資源的作用。第三節(jié)協(xié)同商工程不同于傳統(tǒng)的“反復(fù)試制樣機”、“反復(fù)做直到滿意”的作法， 時進(jìn)行工藝（包括加工工藝、裝配工藝和檢驗工藝）過程設(shè)計，并對些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。二、物流分析法企業(yè)部存在著人員流、資金流，通過物流管理的優(yōu)化，而達(dá)到合理配置資源的作用。第三節(jié)協(xié)同商工程不同于傳統(tǒng)的“反復(fù)試制樣機”、“反復(fù)做直到滿意”的作法， 現(xiàn)實樹工具用來幫助人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實存在的狀況。立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和干”和“樹枝”是中間結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。對于當(dāng)前現(xiàn)實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。而在未來現(xiàn)實樹當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到答“改進(jìn)什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即大有助于找到真正的問題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。消霧法用來以雙贏（Win-Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要敏捷制造的研究大多集中于前一個方面的研究，到90年代中期，獲和國防部的支持下，主持召開了21世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略討論會，歷時半年工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上彼此互補互動，體現(xiàn)的是結(jié)構(gòu)性的邏輯關(guān)系。從連貫性上講，協(xié)同設(shè)敏捷制造的研究大多集中于前一個方面的研究，到90年代中期，獲和國防部的支持下，主持召開了21世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略討論會，歷時半年工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上彼此互補互動，體現(xiàn)的是結(jié)構(gòu)性的邏輯關(guān)系。從連貫性上講，協(xié)同設(shè) 用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。這時，我FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實施。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，楚。所以，思維流程法要求主動尋求這些人的參與，并與他們一此過程可以形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”（Trimmingthe的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經(jīng)描繪出來的情...產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全更新方案。不光是設(shè)計團(tuán)隊的工作人員，包括制造、采購、倉儲各部進(jìn)行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的在關(guān)系，制定出一個詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計劃 ...產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全更新方案。不光是設(shè)計團(tuán)隊的工作人員，包括制造、采購、倉儲各部進(jìn)行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的在關(guān)系，制定出一個詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計劃 況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進(jìn)真正得以實現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹”。通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個活動鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的在關(guān)系，制定出一個詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時間和數(shù)量。但在實際成品因質(zhì)量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。我們?nèi)绾卧谶@些紛亂的頭緒中見上一章的相關(guān)容。(4)合理安排生產(chǎn)計劃從生產(chǎn)管理的角度上講ntime），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)善的大公司通過全球運營，在勞動力低廉的地區(qū)設(shè)立加工基地，以降上級計算機；第三級是FMS見上一章的相關(guān)容。(4)合理安排生產(chǎn)計劃從生產(chǎn)管理的角度上講ntime），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)善的大公司通過全球運營，在勞動力低廉的地區(qū)設(shè)立加工基地，以降上級計算機；第三級是FMS的主計算機(控制計算機)，其功能是 找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從“物流”著通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同類型“物流”的特點，認(rèn)識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進(jìn)行計劃與控制。一般將從原材料到成品這一“產(chǎn)品物流”分為：“V”、“A”和“T”三種類型。其中，“V型物流”是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而“T型物流”則是“A型物流”的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。其流程示意關(guān)系如下圖。實際上，一個企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類型。我們可以根據(jù)占主要地位的“產(chǎn)品物流”來相應(yīng)地劃分企業(yè)。如果一個企業(yè)其物流形態(tài)主要是“V型物流”，那么我們就稱這個企業(yè)為“V”型企業(yè)，其余的以此類推?！癡型物流”企業(yè)典型的“V型物流”企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點有：V型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設(shè)計簡單，物流路徑清晰，通過對物流的分析，比較容易識別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無效返工等狀..專注...三、Grubb公司的生產(chǎn)均衡JeffGrubb方法以及人員配置方法來實現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等..專注...三、Grubb公司的生產(chǎn)均衡JeffGrubb方法以及人員配置方法來實現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等不能運送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量能在機床上自動裝卸工件，甚至自動檢測工件，可實現(xiàn)有限工序的連 “A型物流”企業(yè)對于“A”型企業(yè)，如造船廠、大型機械裝配廠。其特點是：類比零部件種類多；“T型物流”企業(yè)“A型物流”企業(yè)及“T型物流”企業(yè)與“V型物流”企業(yè)的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。它們存在著物料清單（BOM工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產(chǎn)提前期較長，約束環(huán)節(jié)不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，保證企業(yè)在滿足市場多變需求的同時，三、三步診斷法困境。由于在供大于求的市場狀況下，眾多企業(yè)出于利潤驅(qū)動，制造系統(tǒng)的效用柔性制造系統(tǒng)FMS兼有加工制造和部分生產(chǎn)管理兩利用網(wǎng)絡(luò)收集用戶的意見和建議，加強產(chǎn)品客戶化的程度。海爾公司想的化。精益生產(chǎn)首先是一種理念，一種思維方式，其真諦即“根據(jù)、精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)（LeanProduction，制造系統(tǒng)的效用柔性制造系統(tǒng)FMS兼有加工制造和部分生產(chǎn)管理兩利用網(wǎng)絡(luò)收集用戶的意見和建議，加強產(chǎn)品客戶化的程度。海爾公司想的化。精益生產(chǎn)首先是一種理念，一種思維方式，其真諦即“根據(jù)、精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP 迅速擴生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場上的過剩狀態(tài)的出現(xiàn)。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期解決了問題，但是經(jīng)濟(jì)復(fù)時，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費用。另外，由于部門的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實際上恰恰放棄了這種優(yōu)勢。把市場看成約束因素，努力去擴展有效的市場需求。可以利用TOC除市場約束因素。明確以市場為導(dǎo)向的觀念當(dāng)我們在倉庫里面對堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛積極采取措施通過生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，去擴大市場的需求。企象，那么市場就是約束因素。顧客是我們利益實現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實上也是最重要的環(huán)節(jié)，因為它最終決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤。所以，企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)該堅決以市場為導(dǎo)向。改善部環(huán)節(jié)市場是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突作適宜于跨地區(qū)的長型供應(yīng)鏈管理，可以有效地把生產(chǎn)制造出的產(chǎn)品停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（TotalProduct敏捷化智能設(shè)計與制造系統(tǒng)(AgileIntelligentD 霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突作適宜于跨地區(qū)的長型供應(yīng)鏈管理，可以有效地把生產(chǎn)制造出的產(chǎn)品停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（TotalProduct敏捷化智能設(shè)計與制造系統(tǒng)(AgileIntelligentD 改善企業(yè)部的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。要使員工意識到企業(yè)是一個由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)、或者單個部門的局部優(yōu)化。因此，需要企業(yè)部各個方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利改善外部環(huán)境第三步是改善約束因素。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。最明顯的辦法莫過于更有效的廣告宣傳，或者簡單地進(jìn)行更多的廣告宣傳。更好的方法是細(xì)分市場，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費群體的需要。事實上，這才是有效利用市場的核心部分。這三步診斷法是一個循環(huán)往復(fù)的過程。通過不斷改進(jìn)，才能實現(xiàn)企業(yè)的利潤和運作水平的進(jìn)一步提高。通過采用削減成本以實現(xiàn)利潤最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，弱企業(yè)在市場上的競爭力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。事實上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這樣我們就能實現(xiàn)均衡的長遠(yuǎn)的利潤最大四、TOC軟件先開發(fā)了TOC軟件。TOC軟件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購計劃、庫存報告、有個企業(yè)有不同的優(yōu)勢和劣勢，如有的企業(yè)是組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)快速變化方式，包括虛擬團(tuán)隊。在計算機及網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，工變化，抓住瞬息即逝的機遇，在盡可能短的時間向市場提供高性能、中的所有因素,包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶需求”。簡要地來講， 個企業(yè)有不同的優(yōu)勢和劣勢，如有的企業(yè)是組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)快速變化方式，包括虛擬團(tuán)隊。在計算機及網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，工變化，抓住瞬息即逝的機遇，在盡可能短的時間向市場提供高性能、中的所有因素,包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶需求”。簡要地來講， 許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而TOC也越來越被人們所TOC軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產(chǎn)計劃。目前，最流行的TOC軟而OPT5000則是面向小型企業(yè)的。在應(yīng)用TOC軟件的實踐中，人們總結(jié)出如下經(jīng)驗：(1)TOC軟件的應(yīng)用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的效果不佳。束資源的數(shù)據(jù)要求精確。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會影響到TOC軟件的功能的發(fā)揮。應(yīng)用TOC軟件還需對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用TOC的原理和方法來解決問題。應(yīng)用TOC軟件時力求從全局的觀點來進(jìn)行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。其考核體系對“約束資源”與“非約束量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗人員。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻不是通過完全照計劃進(jìn)行的?？傃b配線就好比面向市場的最敏銳的神經(jīng)末梢，ess平臺和既有的MRPⅡ、保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗人員。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻不是通過完全照計劃進(jìn)行的。總裝配線就好比面向市場的最敏銳的神經(jīng)末梢，ess平臺和既有的MRPⅡ、ERP系統(tǒng)的集成性。只有將e-B不利于在產(chǎn)品開發(fā)的上游階段全面考慮下游的一些因素，從而導(dǎo)致修 傳統(tǒng)的成本會計考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。各環(huán)節(jié)為了完成工時和設(shè)備利用率會盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫存和浪費。針對這些情況，應(yīng)該建立新的考核機制以保證TOC軟件的實第三節(jié)TOC理論的應(yīng)用年大學(xué)畢業(yè)后，就在這家發(fā)現(xiàn)越來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時間的特點，每筆定單的交貨時間。盡管公司增加了更多的設(shè)備，實施了業(yè)務(wù)流程重組，把每臺設(shè)備的裝配時間縮短到10分鐘，而且雇傭人數(shù)一年就增長單不能及時交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因為零件供應(yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。在貫徹約束理論的60天，公司把生產(chǎn)周期從8周降到了2周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當(dāng)年的利潤翻了產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認(rèn)識、研究和數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。（一）JIT應(yīng)用與開發(fā)的研究總結(jié)目前的施研究；JIT與MRPII產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認(rèn)識、研究和數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。（一）JIT應(yīng)用與開發(fā)的研究總結(jié)目前的施研究；JIT與MRPII和OPT之間的比較與發(fā)展研究等等。真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果 就能夠獲得更多的市場份額。裁Whalen和他的高級經(jīng)理們認(rèn)識到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析的部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。司已經(jīng)連續(xù)387周保持在這一水平上。在供應(yīng)鏈中賣出了任何東西。”Whalen總裁說，“他改變了我們的指導(dǎo)思想?！眅signandManufacturingSystem)項敏tt博士把一個企業(yè)比喻作一條鏈子。鏈子.專業(yè)..專注esignandManufacturingSystem)項敏tt博士把一個企業(yè)比喻作一條鏈子。鏈子.專業(yè)..專注...連件供應(yīng)商每隔一至二個小時會對該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行與傳統(tǒng)的自動生產(chǎn)線相似，所以也叫柔性自動線。日本、前聯(lián)、德國 一個令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買更多的家具。這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。Grubb分析了上流經(jīng)銷商的心理：為了用現(xiàn)貨滿足顧客需求，經(jīng)銷商們就需要保持較高水平的庫存；而為了實現(xiàn)庫存回報的最大化和加快庫存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商們又需要保持較低水平的庫存。另外，顧客的要個性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。為了使投資回報最大化，節(jié)約裝運成本，經(jīng)銷商們往往直到積累了一大筆定單，足夠裝滿整車后，才進(jìn)行定貨。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫存管理方式。1997年，Grubb公司開始實施計劃，以幫助降低經(jīng)銷商們的庫存水平，最終反過來保證工廠的生產(chǎn)任務(wù)保持在比較穩(wěn)定的水論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷商們樂意及時把定貨單交條從東到西的路線，按照各個經(jīng)銷商的地理位置為每位經(jīng)銷商分銷出去多少件，就訂購多少件。這樣，銷售出去的家具件數(shù)，在下一周就能得到補充。如果該品種保持銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能（一）強調(diào)人的作用通用精益生產(chǎn)系統(tǒng)五項原則之一，便是“員工參利于顧客，也有利于制造者。提高質(zhì)量采用并行工程技術(shù)，盡可能將后工序領(lǐng)取”.專業(yè)..專注...（一）強調(diào)人的作用通用精益生產(chǎn)系統(tǒng)五項原則之一，便是“員工參利于顧客，也有利于制造者。提高質(zhì)量采用并行工程技術(shù)，盡可能將后工序領(lǐng)取”.專業(yè)..專注...準(zhǔn)則實現(xiàn)了“適時適量生產(chǎn)”的以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量 在低水平的庫存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒有銷售出去，經(jīng)銷商們所損失的不過是少量庫存成本而已。經(jīng)銷商每年的庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到了25次。顧客滿意度的上升給Grubb銷商的庫存問題，從而獲得了關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫存跌價的風(fēng)險。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫存”，只生產(chǎn)有市場定單的產(chǎn)品，而且當(dāng)市場有需求時，能夠及意義。為了追求一種使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準(zhǔn)時生產(chǎn)方式——JIT。了美國底特律福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。豐田英二在思考：怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。(3)TOC理論即應(yīng)用到具體持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙。因為FMC的投資比FMS解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。(3)TOC理論即應(yīng)用到具體持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙。因為FMC的投資比FMS少得多而效果相仿，更適合于財力有限管理手段以人工為主，靠經(jīng)驗制定生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，使得計 批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，沒有能力全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車。二是戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)，日本當(dāng)時的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。三是日本的社會文化背景與美國大不相同，完全照搬美國模式肯定行不通。顯然應(yīng)該按照日本的國情，發(fā)揮日本人的家族觀念和團(tuán)隊精神，探索一條不同于福特公司的流水線生產(chǎn)模式的道路。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的實驗，經(jīng)過30產(chǎn)管理方法即是準(zhǔn)時生產(chǎn)方式JIT。準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸人們的注意時曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認(rèn)識、研究和應(yīng)用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產(chǎn)方式。流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存、IREMOL司與供應(yīng)商共同努力來改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開始就保tt博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會，總裁Whalen和他的一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機前的一切準(zhǔn)備活動，消除生產(chǎn)過CIREMOL司與供應(yīng)商共同努力來改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開始就保tt博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會，總裁Whalen和他的一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機前的一切準(zhǔn)備活動，消除生產(chǎn)過C軟件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源 縮短工時、降低成本、提高生產(chǎn)效率。JIT作為一種現(xiàn)代管理技術(shù)，能夠為企業(yè)降低成本，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營水平，體現(xiàn)了如下的兩點主要特征：（一）追求零庫存企業(yè)爭取利潤最大化的主要手段之一便是降低成本。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降低成本的有效途徑。隨著后工業(yè)化時代的來臨，主流的生產(chǎn)模式開始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，根據(jù)市場和顧客的要求進(jìn)行生產(chǎn)，是消除庫存的最（二）強調(diào)持續(xù)地強化與深化目標(biāo)無止境，企業(yè)不能滿足于目前的成績，而要不斷地進(jìn)?。坏谀芷谕豢诔猿蓚€胖子。來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數(shù)量作為企業(yè)長期投資行為。.專業(yè)..專注...新型的用戶關(guān)系敏捷來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數(shù)量作為企業(yè)長期投資行為。.專業(yè)..專注...新型的用戶關(guān)系敏捷，要發(fā)揮員工的協(xié)作精神。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖，可以發(fā)還應(yīng)包括思想觀念方面的培訓(xùn)，以使企業(yè)員工成為具有敏捷特性的勞 方式的基本目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的三個手段和方法，也包括這些目標(biāo)與各種手段方法之間的相互在聯(lián)系。的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需求量的變化。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費用等一系列的浪費。而避免這些浪費的手段，就是實施適時適量生產(chǎn)，針對市場需求生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。適時適量生產(chǎn)的方法如下：（一）生產(chǎn)同步化為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎并行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達(dá)給總工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等工有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，即便是成功者也存在一個怎樣繼續(xù)深入。需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化 有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，即便是成功者也存在一個怎樣繼續(xù)深入。需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化 業(yè)專業(yè)化的組織形式，而應(yīng)該按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。當(dāng)然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點在下面會進(jìn)行論述。（二）生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。在制造階段，均衡化通是指通過在專用設(shè)備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)容標(biāo)準(zhǔn)化。在勞動力成本越來越高的今天，降低勞動力成本是降低成本的是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及產(chǎn)量減少了的時候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。這種全新的人員配置方法。實現(xiàn)這種少人化的具體方法是對設(shè)備進(jìn)操作人員可以完成任務(wù)。從作業(yè)人員的角度來看，就意味著標(biāo)準(zhǔn)因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運價格，而且無論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界也存在不業(yè)..標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運價格，而且無論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界也存在不業(yè)..專注...和方法與準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請參的產(chǎn)量，一種產(chǎn)品就可以滿足所有顧客的市場需求。到了70年代， 許多人都認(rèn)為，質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證，例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗人員。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻不是通過檢驗來保證質(zhì)量，而是通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動停止設(shè)備運行的機制。為此企業(yè)在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類這里值得一提的是，通常的質(zhì)量管理方法是在最后一道工序產(chǎn)方式中卻認(rèn)為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的“元以后難免還會出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的疊加現(xiàn)對其進(jìn)行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會逐漸提高。韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的的資源優(yōu)勢，迅速響應(yīng)用戶需21世紀(jì)生產(chǎn)方式——社會級集成生產(chǎn)域。它作為一種先進(jìn)的管理理念對許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。二制造型企業(yè)強調(diào)與用戶建立一種嶄新的“戰(zhàn)略依存關(guān)系”，強調(diào)用戶韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的的資源優(yōu)勢，迅速響應(yīng)用戶需21世紀(jì)生產(chǎn)方式——社會級集成生產(chǎn)域。它作為一種先進(jìn)的管理理念對許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。二制造型企業(yè)強調(diào)與用戶建立一種嶄新的“戰(zhàn)略依存關(guān)系”，強調(diào)用戶 日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了準(zhǔn)時生產(chǎn)的思想，而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨特的富有成效的管理工具——看板?？窗骞芾硪部梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。（一）看板的種類（二）看板的使用方法同時傳達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實現(xiàn)。即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個零部件，就將所這樣，看板成了生產(chǎn)以及運送的工作指令，通過“后工序領(lǐng)取”esignandManufacturingSystem)項敏.專業(yè)..專注...提供全方位服務(wù)。通用除了制造汽車的核心業(yè)esignandManufacturingSystem)項敏.專業(yè)..專注...提供全方位服務(wù)。通用除了制造汽車的核心業(yè)管理、營銷策略的角度研究敏捷制造的實現(xiàn)；另一方面則側(cè)重“硬的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減 準(zhǔn)則實現(xiàn)了“適時適量生產(chǎn)”的要求。在豐田公司的看板管理中，規(guī)定看板必須按照既定的運用規(guī)根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用，就能夠做到自動防止過量生產(chǎn)，保證了適量運送。工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等?？窗宄闪松a(chǎn)管理人員進(jìn)行“目視管理”的有力工具。（三）看板的功能由于市場需求隨時會發(fā)生變化，所以生產(chǎn)是不可能百分之百地完它對市場的感應(yīng)，對月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計劃的修改，都通過看板來進(jìn)行微調(diào)?？窗逑喈?dāng)于傳遞生產(chǎn)信息和運送信息的指令，好比工序之間、部門之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)。能。通過看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的問題，使其暴露，從而立制造型企業(yè)強調(diào)與用戶建立一種嶄新的“戰(zhàn)略依存關(guān)系”，強調(diào)用戶，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時間和數(shù)量。OL司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工客戶等的基于Web平臺的商務(wù)活動往來，主要指物流、促銷等形式 制造型企業(yè)強調(diào)與用戶建立一種嶄新的“戰(zhàn)略依存關(guān)系”，強調(diào)用戶，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時間和數(shù)量。OL司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工客戶等的基于Web平臺的商務(wù)活動往來，主要指物流、促銷等形式 即采取相應(yīng)的改善對策。如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫存較高，可以及時補充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫存高等問題掩蓋起來。而采用JIT生產(chǎn)方式，看板的運用規(guī)則之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，不良品就會沉淀到該工序里；加上看板對中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格控制，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。于是后工序所需得不到滿足，帶來了生產(chǎn)率的提高。供了一個朝著這個方向邁進(jìn)的工具。二、WIREMOL司的JIT生產(chǎn)WIREMOL家將近百年的公司，主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配導(dǎo)下，該公司全力投入改善活動，重點放在及時生產(chǎn)的方式。以公司的持續(xù)改進(jìn)方面來講WIREMOL司致力于不斷改善活動和及時生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的的種類，已超過200種以上。息生成、交換和處理常常由互不兼容的信息系統(tǒng)支持，不能實現(xiàn)完全機制造商，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，改變了零部件配送方式。過.專業(yè))人員風(fēng)險。由于實施人員的流動，影響整個系統(tǒng)的運作；(2)流息生成、交換和處理常常由互不兼容的信息系統(tǒng)支持，不能實現(xiàn)完全機制造商，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，改變了零部件配送方式。過.專業(yè))人員風(fēng)險。由于實施人員的流動，影響整個系統(tǒng)的運作；(2)流施.專業(yè)..專注...新的制造概念和模式提供了更有效的手段， 為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動員起來，去分析問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多種導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的原因，例如：供應(yīng)商的零件質(zhì)量不佳、插座破裂、或線路錯誤無確裝配等一大堆問題。公司發(fā)現(xiàn)在一個裝配生產(chǎn)線上，就有超過60項的問題，生產(chǎn)主管每日都密切的督促員工解決問題。僅在20天之后，改善活動就初見成效。比如，接地線有各種不同的中心線圈，中心線圈是一個長條的卷曲電線，是插座必需的組件。操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費事，必須花費額外的時間重新放置。于是公司改善了中心線的卷曲設(shè)計，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。再比如，WIREMOL司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。當(dāng)電源清洗臟污的電源線。WIREMOL司與供應(yīng)商共同努力來改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開始就保持干凈，裝配人員不用再花時間檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。再比如，插座延長線的長度或金屬片的長度都不一致。WIREMOL司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工時，將這些零件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。WIREMOL年3次增加為每年14次，同時，營業(yè)規(guī)模則增加2倍。短生產(chǎn)周期、低制造成本的需求增加，加上微電子技術(shù)、計算機技術(shù)考慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受提供商接管一個信息網(wǎng)絡(luò)來代替被關(guān)閉的配送中心的功能。這個信息世界霸主的地位，出現(xiàn)巨額的貿(mào)易赤字。1986年，在美國國家科 短生產(chǎn)周期、低制造成本的需求增加，加上微電子技術(shù)、計算機技術(shù)考慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受提供商接管一個信息網(wǎng)絡(luò)來代替被關(guān)閉的配送中心的功能。這個信息世界霸主的地位，出現(xiàn)巨額的貿(mào)易赤字。1986年，在美國國家科 JIT與MRPII和OPT之間的比較與發(fā)展研究等等。例如JIT實施研究的大多數(shù)是定性地對實施JIT的益處和實施的問題進(jìn)行總結(jié)。也有人對JIT實施中的廠址、作業(yè)計劃、混合裝配生產(chǎn)線、加工時間、市場需求及機器故障不確定的生產(chǎn)線效率等建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究?？偨Y(jié)目前的研究情況，從JIT的4個基本成功原則，即消除浪費、員工參與決策、供應(yīng)商參與、全面質(zhì)量管理的角度，可以隨機機器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個工位確定最優(yōu)看板數(shù)，有一些研究還建立了數(shù)學(xué)模型研究在確定性需求下用來確定經(jīng)濟(jì)批同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引論：(1)理論核心層理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、,Texas等州建立了3論：(1)理論核心層理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、,Texas等州建立了3個敏捷制造國家研究中心，分別研究電子，但是豐田英二并不以此為最終目標(biāo)，他在考察報告中寫到：“此生質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的。（三）簡化生產(chǎn)過程中的不必要活 產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面主要是研究建立解決問題的網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩(wěn)定性問題，在這方面有待于進(jìn)一步研究的問題有員工參與決策和零件自檢問題等。有關(guān)采購的研究主要集中在供應(yīng)商管理：如與供應(yīng)商加強交流以實現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量問題等。還有一些仿真研究用數(shù)學(xué)模型探討JIT采購的運輸后勤問題、與供應(yīng)商合作的經(jīng)濟(jì)利益、最優(yōu)訂貨量和交貨質(zhì)量在成功實施JIT中起著非常重要的作用。有關(guān)質(zhì)量的研究主傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進(jìn)質(zhì)量等。對于JIT的未來發(fā)展，歐美國家與日本的看法略有些差異。），對于JIT的應(yīng)用環(huán)境，一些學(xué)者根據(jù)不同的應(yīng)用環(huán)境提出了一地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的悉團(tuán)隊其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。對于工作技essPractice)，4項敏捷企業(yè)決策支持研究(Agil看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的悉團(tuán)隊其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。對于工作技essPractice)，4項敏捷企業(yè)決策支持研究(Agil看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略， ），統(tǒng)把幾個工位看作一個拉動跨度，拉動跨度間實行拉動生產(chǎn)；推動與拉動的結(jié)合系統(tǒng)等。而對于JIT與其它管理技術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之認(rèn)為，JIT和MRPⅡ是互補的，二者可以結(jié)合在一起。下面選取了加深讀者的認(rèn)識。MRPⅡ（制造資源計劃）是由美國學(xué)者最早提出來的適用于制造業(yè)的大批量生產(chǎn)的管理模式和方法，而JIT卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產(chǎn)的管理技術(shù)，這兩者的區(qū)別與聯(lián)系被總結(jié)在表種理想的境界。和MRPⅡ相比，JIT理論更多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素，是一種側(cè)重于長期的計劃策側(cè)重于近期甚至當(dāng)前。在看待MRPⅡ和JIT這兩個不同的理論體系方面，正確的態(tài)度是將兩者結(jié)合起來，依靠MRPⅡ奠定生產(chǎn)管理的本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。說明精益了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間即精益生產(chǎn)方式要達(dá)到的目標(biāo)：通過消除浪費、縮短生產(chǎn)時間來提高，隨叫隨到，及時處理。(7)提高勞動利用率提高勞動利用率包括 本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。說明精益了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間即精益生產(chǎn)方式要達(dá)到的目標(biāo)：通過消除浪費、縮短生產(chǎn)時間來提高，隨叫隨到，及時處理。(7)提高勞動利用率提高勞動利用率包括 LP(精益生產(chǎn))第一節(jié)精益生產(chǎn)的理論基礎(chǔ)企業(yè)家無不希望每項生產(chǎn)活動都得到最大的經(jīng)濟(jì)回報，在生產(chǎn)過程中的廢品、次品、倉庫中沒有銷售出去的庫存、由于設(shè)計失誤而報廢的原料等等，都使企業(yè)的資源投入沒有獲得預(yù)想中的收精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應(yīng)運而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟(jì)收益。精益生產(chǎn)思想在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，從汽車行業(yè)到其它制造行業(yè)，進(jìn)一步擴展到其它領(lǐng)域。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠(yuǎn)的管理思想。20世紀(jì)70年代的石油危機之后，日本汽車公司憑借自己創(chuàng)造質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日本汽車以經(jīng)濟(jì)、節(jié)能、實用的特點大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車產(chǎn)量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。理專家和汽車業(yè)的行業(yè)專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)加強交流以實現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流門的工程師一起協(xié)同設(shè)計某件產(chǎn)品，這已經(jīng)不是什么新聞了。協(xié)同設(shè)特2000”的組織重構(gòu)計劃，使跨組織部門的流程順暢，創(chuàng)新產(chǎn)品接到客戶定單后，委托第三方物流服務(wù)提供商進(jìn)行運輸；現(xiàn)在，SU 加強交流以實現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流門的工程師一起協(xié)同設(shè)計某件產(chǎn)品，這已經(jīng)不是什么新聞了。協(xié)同設(shè)特2000”的組織重構(gòu)計劃，使跨組織部門的流程順暢，創(chuàng)新產(chǎn)品接到客戶定單后，委托第三方物流服務(wù)提供商進(jìn)行運輸；現(xiàn)在，SU 研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣——精益生產(chǎn)方式（Lean的提出則是由美英專家完成的。精益生產(chǎn)方式的提出對汽車業(yè)來說具有劃時代的意義。它改變尤其是美國汽車公司，他們把精益生產(chǎn)的思想運用于生產(chǎn)實踐，最終改善了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了生產(chǎn)效率，又奪回了世界第一汽車需要指出的是，精益生產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過無數(shù)學(xué)者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的涵。舉例來說，精益生產(chǎn)的核心理念之一是“消除非增值環(huán)節(jié)”，如今人們在此基礎(chǔ)上提出了“消除次要增值環(huán)節(jié)”，把企業(yè)不太擅長的某些業(yè)務(wù)外包出去，求得更專業(yè)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而把節(jié)省下來的資源投入到更能為企業(yè)帶來增值的核心競爭力中，為消費者生產(chǎn)更如今精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用圍大大拓寬，不僅應(yīng)用在包括汽車行業(yè)在的制造、電子、計算機、飛機制造等各制造業(yè)中，還涉及供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)供應(yīng)、物流運輸、產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域。它作為一種先進(jìn)的管理理念對許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。二、精益生產(chǎn)的概念就是以企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，及時制造，消除原料采購、儲運、企業(yè)銷售模式。過去，許多公司的生產(chǎn)過程都是優(yōu)先于銷售，在接到備，要想在這么短的時間，達(dá)到這樣高的精度，幾乎是不可能的。波企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分發(fā)揮了雙方的長處。戴爾公司收到顧客個人到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。就象豐田英二當(dāng)年考察美國福 企業(yè)銷售模式。過去，許多公司的生產(chǎn)過程都是優(yōu)先于銷售，在接到備，要想在這么短的時間，達(dá)到這樣高的精度，幾乎是不可能的。波企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分發(fā)揮了雙方的長處。戴爾公司收到顧客個人到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。就象豐田英二當(dāng)年考察美國福 精益生產(chǎn)的概念是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車計劃”（IMVP）的研究項目中提出來的。歐美學(xué)者在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的成功是因為該公司采取消除一切非增值的環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)兼顧了大批量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性和多品種生產(chǎn)的靈活性。與過于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。如果把生產(chǎn)系統(tǒng)比喻成一個房屋，那么它的地基是系統(tǒng)的基本業(yè)及全員生產(chǎn)維護(hù)。支撐這個房屋的是兩根“柱子”：及時生產(chǎn)與質(zhì)量控制。房屋里活動著的是通過企業(yè)文化而融合在一起的一證交貨。這個比喻實際上說出了精益生產(chǎn)的容：即一個目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。（一）一個目標(biāo)地使顧客滿意。說明精益生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向、以用戶為出發(fā)點。（二）兩大支柱兩大支柱是準(zhǔn)時化與人員自覺化。生產(chǎn)計劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡，這樣才能夠保產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)新等生產(chǎn)方式。后者將有限的資源集中在實現(xiàn)高附加值的核心業(yè)務(wù)的質(zhì)量控制、成本核算，也要產(chǎn)生進(jìn)度計劃等。比如在設(shè)計階段就可同 生產(chǎn)計劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡，這樣才能夠保產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)新等生產(chǎn)方式。后者將有限的資源集中在實現(xiàn)高附加值的核心業(yè)務(wù)的質(zhì)量控制、成本核算，也要產(chǎn)生進(jìn)度計劃等。比如在設(shè)計階段就可同 龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要按照加工時間、數(shù)量、品種人為地進(jìn)行合理搭配和排序，使拉動同時起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足的功能。人員自主化是人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上的精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的時的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。企業(yè)，大多數(shù)在6個月，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改方式與傳統(tǒng)方式相比，可以保證設(shè)計出的最終原型能夠集中各方面專討會，吸納全體員工參加，討論可選方案，財務(wù)分析或者估算，以確動力?？傊?，每個企業(yè)應(yīng)該因地制宜地開展自己的敏捷制造工程。每企業(yè)，大多數(shù)在6個月，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改方式與傳統(tǒng)方式相比，可以保證設(shè)計出的最終原型能夠集中各方面專討會，吸納全體員工參加，討論可選方案，財務(wù)分析或者估算，以確動力?？傊?，每個企業(yè)應(yīng)該因地制宜地開展自己的敏捷制造工程。每 精益生產(chǎn)思想認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。相似的管理思想。它是指以消除浪費和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經(jīng)過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益理思想間會有相似的核元素，然而它們各有側(cè)重點，所涵蓋的圍第二節(jié)精益生產(chǎn)的實施傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時間，所以需要進(jìn)行預(yù)測，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測精度低；于是生產(chǎn)計劃經(jīng)常面臨進(jìn)度管理和計劃變更的尷尬，實施很困難；即上述12個指標(biāo)分別從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到齊車公司是我國一家專門生產(chǎn)鐵路貨車的大型工業(yè)企業(yè)。過去，在企作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。這種“少人化”技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系礙，無法實現(xiàn)利潤最大化。這個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約 管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到齊車公司是我國一家專門生產(chǎn)鐵路貨車的大型工業(yè)企業(yè)。過去，在企作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。這種“少人化”技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系礙，無法實現(xiàn)利潤最大化。這個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約 益生產(chǎn)的特征差異。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動的同時，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低；在質(zhì)量管理上貫徹六個西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計開始就把質(zhì)量問題考慮進(jìn)去，確保每一個產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競爭力的要求。既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實施步驟：精益生產(chǎn)的研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實施成功的五個步驟：下面就結(jié)合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（一）選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。（二）畫出價值流程圖話，是不會起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生.專業(yè)..專注型對象產(chǎn)品開展敏捷制造的研究。迄今為止，敏捷制造的研究是在兩話，是不會起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生.專業(yè)..專注型對象產(chǎn)品開展敏捷制造的研究。迄今為止，敏捷制造的研究是在兩員資源，基于互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行協(xié)同設(shè)計，把原來需要70周的產(chǎn)品開發(fā)期基礎(chǔ)的集成技術(shù)，包括異地組建動態(tài)聯(lián)合公司、異地設(shè)計、異地制造 價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠(yuǎn)示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時間和非增值時間。（三）開展持續(xù)改進(jìn)研討會精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負(fù)責(zé)（Who并且在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證為SUN節(jié)約了大筆資金。因為現(xiàn)在部件是直接從供應(yīng)商那里運出的生產(chǎn)的企業(yè)中，是比較成功的一個例子。他們主要的成功經(jīng)驗包括：ction），形成了一個完整的體系。而日本人把TPS（為SUN節(jié)約了大筆資金。因為現(xiàn)在部件是直接從供應(yīng)商那里運出的生產(chǎn)的企業(yè)中，是比較成功的一個例子。他們主要的成功經(jīng)驗包括：ction），形成了一個完整的體系。而日本人把TPS（Toy業(yè)知識的限制，往往對產(chǎn)品的某一個方面的因素考慮得較多，而忽視 產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮生產(chǎn)時間。在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng)”為“單件流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動。上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，在供大于求的市場狀況下，眾多企業(yè)出于利潤驅(qū)動，.專業(yè)..專注較高，生產(chǎn)提前期較長，約束環(huán)節(jié)不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調(diào)低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)對市場的響應(yīng)速度。組成虛擬企業(yè)，利用各方器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③在供大于求的市場狀況下，眾多企業(yè)出于利潤驅(qū)動，.專業(yè)..專注較高，生產(chǎn)提前期較長，約束環(huán)節(jié)不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調(diào)低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)對市場的響應(yīng)速度。組成虛擬企業(yè)，利用各方器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③ 和方法與準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關(guān)從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認(rèn)為是滿下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機前的一切準(zhǔn)備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：①列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項要素或步驟；②辨別哪些因素是在的（需要停機才能處理哪些是外在③盡可能變在因素為外在因素；④利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的在的、外在的因素，使效率提高。括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)踐層TOC理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，其中不乏計、協(xié)同商務(wù)運作與協(xié)同制造。一、協(xié)同設(shè)計分布在全球不同研發(fā)部法JIT有三種手段來達(dá)到其目標(biāo)，如圖括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)踐層TOC理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，其中不乏計、協(xié)同商務(wù)運作與協(xié)同制造。一、協(xié)同設(shè)計分布在全球不同研發(fā)部法JIT有三種手段來達(dá)到其目標(biāo)，如圖2.1。該圖說明了JIT 預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進(jìn)行保養(yǎng)。②預(yù)測性維修：利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③預(yù)防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀(jì)錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無停機時間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。隨到，及時處理。提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在于對操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，經(jīng)銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單是，他在海爾公司的電子商務(wù)上定制了左開門冰箱。由于海爾公司的批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資能在機床上自動裝卸工件，甚至自動檢測工件，可實現(xiàn)有限工序的連 經(jīng)銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單是，他在海爾公司的電子商務(wù)上定制了左開門冰箱。由于海爾公司的批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資能在機床上自動裝卸工件，甚至自動檢測工件，可實現(xiàn)有限工序的連 一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產(chǎn)品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不其實文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的聽基層的聲音，并對正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是不同的過程和不同的計算環(huán)境所造成的障礙。該項研究認(rèn)為，雖然虛7000輛轎車，比日