HUAWEI——華為戰(zhàn)略管理案例分析HUAWEI——華為戰(zhàn)略管理案例分析華為背景華為精神土狼躁動股權改革華為背景華為精神土狼躁動股權改革華為背景華為背景2015年8月27日，2015年中國民營企業(yè)500強榜單顯示，華為以2881.97億元的營收排名二。銷售收入2015年8月27日，2015年中國民營企業(yè)500強榜單顯01020304目前，華為交換接入產(chǎn)品連續(xù)3年居全球第一，NGN系統(tǒng)全球第一，市場占有率18%，ADSL居全球第二，光網(wǎng)絡為亞太第一、世界第二。目前，華為在全球建立了50多個分支機構，其中在全球有5個研究所，分別設在美國硅谷、美國達拉斯、瑞典、印度、俄羅斯，其3G等產(chǎn)品實現(xiàn)了全球同步開發(fā)。各類產(chǎn)品已經(jīng)進入90多個國家和地區(qū)，包括德國、西班牙、法國、英國、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。01020304目前，華為交換接入產(chǎn)品連續(xù)3年居全球第一，N0304產(chǎn)品進入國家和地區(qū)數(shù)光網(wǎng)絡59交換機|接入網(wǎng)54數(shù)據(jù)通信66移動通信56業(yè)務與軟件280304產(chǎn)品進入國家和地區(qū)數(shù)光網(wǎng)絡59交換機|接入網(wǎng)54數(shù)03040304010204華為國際化經(jīng)營模式：“高技術+低成本”以低成本為基礎的高端產(chǎn)品核心技術的突破，是沖擊美國、歐洲等高端市場的“殺招”。010204華為國際化經(jīng)營模式：“高技術+低成本”以低成本為0304（一）高科技1992年，華為開始自己生產(chǎn)交換機，銷售額達到1個億，那一年華為有了100多名員工。從程控交換機到路由器、接入服務器等。華為雖然賺了一點錢，但任正非發(fā)現(xiàn)“由于沒有掌握核心技術，華為賺的錢只有國外同行業(yè)的1/5—1/10”。從長遠來說，這樣的競爭局面將最終導致華為在市場上無法立足和生存。華為不愿意永遠跟在市場的后面。0304（一）高科技0304（二）低成本華為的研發(fā)人員，拿到的工資是歐美國家同類人員的1/5到1/4。比如，智能網(wǎng)國內6元人民幣，國外15美元到40美元一線。價格優(yōu)勢來自低成本?？傮w來說，華為路由器和交換機等產(chǎn)品的成本比北電網(wǎng)絡、郎訊和思科等競爭對手要低20-40%。這就是華為的優(yōu)勢。0304（二）低成本華為精神華為精神0304屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)建立海外品牌和信任的過程是艱難的，華為對此深有體會，也備嘗艱辛。任正非曾經(jīng)說過：“海外市場拒絕機會主義”。華為早在1996年就開始有步驟地拓展國際市場，但是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”。那時，海外的運營商根本不了解華為，不理解中國也有高科技公司能開發(fā)世界先進的電信設備，在項目招標時甚至連邀標的機會都沒有。0304屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)03041999年，華為進入泰國市場時，當?shù)剡\營商對華為基本沒有什么了解，更談不上認同感。華為發(fā)現(xiàn)移動預付費業(yè)務在泰國大有市場，于是將其“移動智能網(wǎng)”產(chǎn)品推薦給泰國移動運營商AIS。客戶在將信將疑中答應試一試，并給出了嚴格的時間要求：“一個半月不能成功開通，就要求全部撤換華為的設備”。華為按質按量按期開通了設備，而且以自己在中國的成功經(jīng)驗，幫助客戶建立商業(yè)模式。結果，AIS在短短幾個月中就收回了全部投資，其后的幾年，預付話費的移動通訊服務成為泰國電信業(yè)增長最快的一塊，AIS成為泰國實力最強、用戶最多的移動運營商之一。03041999年，華為進入泰國市場時，當?shù)剡\營商對華為基本0304

華為的成功靠什么？多年在華為工作的元老和一些關注華為發(fā)展的專家有著共識：華為的成功至少包含了兩個最重要的因素：企業(yè)管理方式全員持股機制

0304華為的成功靠什么？0304

全員持股機制華為一直推行一種所謂的“內部全員持股”制度，任正非對此的解釋是要每個員工都擁有股份，即“華為是每一個員工的華為”。任正非利用這一機制調教出一群兇猛的、血性的土狼，迅速攻占對手的陣地，搶奪對手的市場份額。任正非說：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”。0304全員持股機制土狼躁動土狼躁動“冬天是一定會到來的”，華為當家人任正非早在著名的《華為的冬天》一文中就發(fā)出過敏感者的預言。股權梳理不順，華為的冬天果然在2003這個“非典”型的春天里提前降臨了。2001年2月，新年剛過，華為與愛默生電氣簽下秘密協(xié)議，將其發(fā)展不錯的非核心業(yè)務華為電氣以65億元人民幣的天價賣給全球電大氣大王愛默生，并改名為安圣電氣。ADDYOURTITLEHERE“冬天是一定會到來的”，華為當家人任正非早在著名的《華為的冬財大氣粗的愛默生看中了華為電氣的一幫精英員工，為了防止華為僅賣一個空殼給自己，因此，協(xié)議約定華為電氣所有員工在四年內必須保持穩(wěn)定。

在理清華為電氣員工股權時，華為最初提出以1:1兌現(xiàn)，結果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對。華為電氣員工全體行動，提出按l:7的兌現(xiàn)條件，雙方幾經(jīng)交涉，最后的結果是以1:4的比例在四年內逐步兌現(xiàn)。消息一出，令所有的華為員工羨慕嫉妒、同時議論紛紛，尤其是一些當初嫌華為電氣不好，想辦法調到總公司的員工更是懊悔不已。而一些離開華為的創(chuàng)業(yè)元老更是為自己只能按1:1的比例兌現(xiàn)股份而感到氣憤難平。財大氣粗的愛默生看中了華為電氣的一幫精英員工，為了防劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。2002年1月，劉以華為研發(fā)部副總裁身份離開公司，華為方面按照1999年劉持有的股數(shù)354萬股以1:1的比例退股，結算給劉的現(xiàn)金是354萬元。如果按公司上年末相應股權的賬面凈資產(chǎn)計算”，劉離開時華為每股凈資產(chǎn)為3.28元，據(jù)此他認為自己應得到的股票回購款應為1200多萬元。黃燦，華為的另一位創(chuàng)業(yè)元老，以股權兌現(xiàn)不公狀告華為。2001年，黃燦離開華為時的身份是國際營銷部副總裁，持有華為股權294.98萬股。黃燦在起訴狀中要求華為按照權益法補償自己股份回購款2063.4萬元。劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了華為前員工王志駿、劉寧、秦學軍等人于2001年離開華為，后加入華為的競爭對手—UT斯達康門下。2002年11月19日，華為以“盜竊商業(yè)秘密”、“不正當競爭”為由將他們告上法庭。兩天后，王志駿、劉寧和秦學軍先后被捕。此事激怒了UT斯達康”，UT公司決定出錢支持所有從華為跳槽到UT斯達康的員工回來與華為打股權官司。由此，長期蒙著神秘面紗的華為股權結構從此被撕開冰山一角。華為前員工王志駿、劉寧、秦學軍等人于2001年離開華股權改革股權改革那么，華為的“全員持股制度”究竟不規(guī)范在什么地方呢？法律專家認為：華為一案將很多企業(yè)不規(guī)范的內部員工持股問題暴露了出來，華為員工持股計劃不規(guī)范、缺乏最起碼的公開性和透明度，具有管理者的“獨裁、專斷色彩”，注定給員工股權兌現(xiàn)時帶來了巨大的財務、道德和法律風險。那么，華為的“全員持股制度”究竟不規(guī)范在什么地方呢？法律專家華為的持股原則是：“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”。1999年后改為：“入股自愿、遵守管理”。員工購買股票時，公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。員工交完購股款后拿不到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下自己的股權數(shù)。1、沒有持股憑證華為的持股原則是：“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”關于股份回購價值計算，199年后的公式：回購價＝購買價（1+X%×月/12）公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份。事實表明，員工在離開華為時，股份回購的標準各不相同：黃燦2001年離職時是以X＝5計算，實際上這個利潤率只相當于當年的銀行存款利率；劉平2002年1月離職時是按1:1兌現(xiàn)；而隨后在2002年3-4月份離職的員工則可以按1:2.64的比例兌現(xiàn)；華為電氣全體員工則按1:4的比例兌現(xiàn)。2、神秘的“X”關于股份回購價值計算，199事實表明，員工在離開華為時，股份華為戰(zhàn)略管理案例分析課件ADDYOURTITLEHERE作為以創(chuàng)新、探索精神著稱的華為公司并不是沒有看到自己股權制度的缺陷?，F(xiàn)在任正非不得不違背諾言，開始和股票打交道。實際上，近年來華為也在逐漸做出一些努力梳理股權關系的行動。ADDYOURTITLEHERE作為以創(chuàng)2002年，摩根士坦利進入華為，搞了一個“虛擬持股權”的計劃。該計劃有點類似于股票期權。華為開始改變傳統(tǒng)1:1回購股票的做法，對以前以每股1元購買股權的老員工在離職時可以按凈資產(chǎn)價格兌現(xiàn)；在職員工可以在4年期限內每年兌現(xiàn)1/4；在職中高層管理層以10年為期逐年兌現(xiàn)?！疤摂M持股權”計劃該方案出臺后，很多員工選擇將股權兌現(xiàn)后離開華為。由此華為不得不面臨來自資金方面的壓力。自1997年以來從不降薪的華為第一次開始降薪了，而原來都在最高擋辦公的華為突然間全線撤退。顯然，華為也在考慮開源節(jié)流了。2002年，摩根士坦利進入華為，搞了一個“虛擬持股權”的計劃公司拿出10億股，以每股2.74元向公司核心骨干發(fā)售，平均每人100萬股。資金由員工個人出資15%，其余由華為公司出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。公司承諾3年后華為股票上市，到時管理層持有的股票方可逐年兌現(xiàn)。面對巨大的股權資金贖回壓力和大量人員離開的壓力，華為既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為MBO方案開始醞釀。從03年8月開始，華為有意將原來的全部股權和2002年推行的“虛擬持股權”回購，推行由1000名中高層管理人員持股的“MBO計劃”。MBO方案公司拿出10億股，以每股2.74元向公司核心骨干發(fā)售，平均每

53%

45%

75%

20%MBO計劃實施之后，華為的員工得到基本穩(wěn)定