1xx薪酬體系設計方案

目錄

一、基本理念溝通二、xx薪酬現(xiàn)狀分析三、xx薪酬體系設計四、xx薪酬管理五、薪酬發(fā)展趨勢2第一部分 基本理念溝通一、什么是薪酬二、薪酬設計的目標三、實施薪酬管理的時機與范圍四、薪酬的組成五、如何進行薪酬設計六、未來薪酬制度的改革取向3一、什么是薪酬？

廣義與狹義的區(qū)別從廣義上講，薪酬分為經(jīng)濟類薪酬類和非經(jīng)濟類薪酬兩種。經(jīng)濟類薪酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類薪酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。本方案中所使用的是薪酬的狹義概念。4薪酬管理在人力資源管理中的定位職位說明Positionclarification崗位評估POSITIONEVALUATION績效評估PERFORMANCEREVIEW目標確定OBJECTIVESETTING薪酬政策COMPENSATION人力資源開發(fā)PERSONDEVELOPMENT組織架構薪酬管理業(yè)務與績效管理人員發(fā)展管理在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。它的困難性在于：第一，員工對薪酬給予極大關注。第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。由于是利益的直接體現(xiàn)，對多數(shù)員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關系到他們的生存質(zhì)量。

67實現(xiàn)企業(yè)總體營業(yè)目標實現(xiàn)企業(yè)的價值評判與分配目標推動員工工作行為與業(yè)績的改變員工激勵保留人才吸引人才績效提升繼續(xù)服務加入組織營業(yè)目標二、薪酬設計的目標：勞有所獲，多勞多得

1、公司角度降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動。吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才減少內(nèi)部矛盾：薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。82、員工角度短期激勵：滿足自己生存的需要長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結構和薪酬體系制定的非常復雜和繁瑣（并且還有繼續(xù)復雜下去的趨勢）。實際上，過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。在許多企業(yè)，公平比合理更重要。

9三、薪酬實施的時機與范圍時機xx到目前面臨著人力資源整合的迫切性。內(nèi)部：員工普遍存在著對薪酬進行調(diào)整的迫切要求。外部：面臨著入世及外貿(mào)體制的巨大變化。范圍？

1、企業(yè)人員數(shù)量多少

2、企業(yè)的核心骨干人員流動的風險性較小

3、企業(yè)沒有專門的人事負責人1011四、薪酬結構的主要成分現(xiàn)金非現(xiàn)金1、保險4、住房2、醫(yī)療5、社會福利3、培訓6、教育資助1、工資2、資金3、津貼薪酬的種類根據(jù)企業(yè)的需要、市場的慣例及員工可接受的程度，可視實際情況彩以下的薪酬種類1、年薪制：適用于較高層的員工或具有專門技能的人員；2、月薪制：適用于一般的管理、工程、業(yè)務人員；3、日薪制：適用于制造、生產(chǎn)，服務性質(zhì)的員工；4、計件制：適用于大量且長期生產(chǎn)的產(chǎn)品；5、項目制：適用于獨立項目承包，依協(xié)議或合約條款支付薪酬。12薪酬的調(diào)整薪酬調(diào)整有以下幾種情況：1、普調(diào)：基于通貨膨脹、物價指數(shù)、生活水平等實際情況做出合理的調(diào)整；2、策略性調(diào)整：基于公司的發(fā)展需求，激勵員工發(fā)揮潛能，獎勵員工的集體貢獻，以作為增強企業(yè)競爭力的手段；3、市場調(diào)整：基于經(jīng)濟局勢變化和行業(yè)興衰周期等外在因素做出相應的調(diào)整；4、內(nèi)部調(diào)整：基于員工的實際、對企業(yè)的未來成長發(fā)展的重要性、對于企業(yè)整體人力資源利用率提高的影響程度，重新調(diào)整分配相關員工的薪酬。13五、如何進行薪酬設計

步驟

1、薪酬調(diào)查

2、崗位評估

3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題

4、確定企業(yè)薪酬總額

5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件14一、薪酬調(diào)查薪酬的外部均衡問題企業(yè)在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。15

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。

外部均衡失調(diào)有兩種情況：

1、高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。162、低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：

1、差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。172、差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內(nèi)部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內(nèi)部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。二、崗位評估

崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：

1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；

2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；

3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；

4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴省?8第二部分 xx薪酬現(xiàn)狀分析二、xx薪酬現(xiàn)狀分析—外部比較20

從上圖曲線走向可以看出，xx公司的工資曲線基本上是趨于平滑的，不同等級崗位之間的差距很小，而同類優(yōu)秀企業(yè)工資曲線比較陡，關鍵人員的收入水平明顯高于一般員工。21二、xx薪酬現(xiàn)狀分析—薪酬滿意度46.4%的員工對目前的薪酬表示滿意；而只有9.3%的員工對自己薪酬的相對數(shù)額表示滿意?？梢?，員工主要感到不滿意的不是薪酬的絕對數(shù)額，而是分配體系的相對公平性。65.1%的員工認為薪酬低于付出的努力；86.3%的員工認為在別的公司做類似的工作會得到更高的薪水。二、xx薪酬現(xiàn)狀分析—薪酬決定因素的認同2291%的員工同意評估職位的價值大小來決定薪酬；90.9%的員工同意對個人績效進行評估來決定薪酬；95.3%的員工同意將個人的薪酬與團隊績效聯(lián)系起來。23二、xx薪酬現(xiàn)狀分析績效與薪酬的關系——無論工作做得好壞，對薪水沒有直接影響結果表明，有91%的員工目前的工作績效與薪酬沒有直接的關系。24二、xx薪酬現(xiàn)狀分析----初步結論薪酬制定薪酬的制定未能有效地體現(xiàn)崗位在企業(yè)中的相對價值，未能與考核合理掛鉤，定量因素不足。薪酬管理未能形成科學、動態(tài)的薪酬管理。薪酬的調(diào)整不是建立在充分的市場調(diào)研基礎之上，與市場接軌不足。平均主義傾向主要表現(xiàn)在技能工資作用超過崗位工資，形成事實上的“熬年頭”，造成低職高薪的不合理現(xiàn)象。缺乏激勵對骨干業(yè)務員和管理人員激勵乏力。主要表現(xiàn)內(nèi)部比較,骨干人員與一般員工收入檔次未拉開；外部比較,骨干人員薪酬水平落后于同類企業(yè)。員工關注點員工普遍關心的是相對于其他部門與崗位人員的相對工資數(shù)額。因此，內(nèi)部的相對公平性是提高薪酬激勵作用的關鍵。員工能夠接納通過對職位的價值進行評估和績效考核來決定薪酬。第三部分xx薪酬體系設計一、指導思想二、薪酬設計原則三、xx當前薪酬體系四、xx未來薪酬體系五、xx未來薪酬結構和等級標準六、補充說明25一、指導思想

按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度和薪酬管理基本理論，緊緊圍繞xx未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，切實把握企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的重點和難點，充分結合企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工的心理承受能力，堅持既要對外具有競爭力又要對內(nèi)具有相對公平，既要使薪酬與勞動力市場結合又要平穩(wěn)過渡的原則，設計出符合xx現(xiàn)階段實際的薪酬體系，著重向經(jīng)營管理和業(yè)務一線的傾斜，實行全員動態(tài)薪酬和考核管理，以充分調(diào)動各方面的積極性，促進xx的經(jīng)濟效益有較大提高，使xx能夠持續(xù)長久地發(fā)展。

26二、薪酬設計原則適應性

xx業(yè)務人員的薪酬體系，應本著適應新戰(zhàn)略的要求，支持新戰(zhàn)略實施，使其更適合xx目前的實際情況。平穩(wěn)性在薪資結構上保持與現(xiàn)有薪資結構的一致性，使新舊薪酬體系平穩(wěn)過度，逐步與市場結軌。激勵性個人收入與個人績效掛鉤，強化激勵的力度。公平性強調(diào)內(nèi)部的公平性。打破原有低職高薪現(xiàn)象，使薪酬與崗位價值適度掛鉤，同時又考慮包括員工心理、歷史遺留等問題競爭性

xx核心崗位薪酬與本地區(qū)類似行業(yè)相比較的競爭性。27三、xx當前薪酬體系（一）xx當前薪酬體系和結構xx當前薪酬體系分為綜合人員實行崗技工資為主，業(yè)務人員則實行崗技工資加提成。綜合人員：崗位工資+技能工資+工齡工資+各類補貼+獎金業(yè)務人員：崗位工資+技能工資+工齡工資+各類補貼+提成（二）xx當前薪酬等級標準非獎金和提成部分基本按照國家和河北相關的等級和標準參照執(zhí)行,獎金和提成部分按照xx〈獎懲實施方案〉執(zhí)行。28四、xx未來薪酬體系結合當前xx的實際情況，有兩種薪酬體系可供選擇：綜合人員系列：以崗位加績效為主的薪酬體系。業(yè)務人員系列：以崗位加績效為主的薪酬體系說明

1、業(yè)務人員是指具有外銷業(yè)務和客戶資源的員工，綜合人員則包括公司總部和分公司從事職能工作的人員，還包括業(yè)務科室中從事貨源、制單、業(yè)務助理以及沒有業(yè)務的科長和分公司經(jīng)理。

2、業(yè)務人員績效工資主要包括規(guī)模含量工資和利潤含量工資；綜合人員績效工資主要包括部門績效工資和個人績效工資。

3、未來xx公司的副總經(jīng)理以上人員及分公司經(jīng)理將實行年薪制，但考慮xx現(xiàn)實，可能現(xiàn)階段實行與綜合人員相同的崗位加績效更為妥當；單證和報運部門在將來可以探討計件工資制，但目前xx整個薪酬體系簡單些為妥。

29適用范圍本設計方案只適用于xx公司當前的在崗職工，其他人員如離崗退養(yǎng)、承諾等退、離崗學習人員、待崗人員等的薪酬參照＜河北xx進出口集團公司人員分流辦法＞執(zhí)行。30五、xx未來薪酬結構和等級標準（一）薪酬結構

綜合人員：基本工資+崗位工資+年功工資+績效工資業(yè)務人員：基本工資+崗位工資（底薪）+年功工資+績效工資

業(yè)務人員績效工資主要包括規(guī)模含量工資含量和利潤含量工資。

xx公司所有人員當前的技能工資在檔案中予以保留，以供員工調(diào)出時介紹使用，其費用和稅費扣除按照國家和地方有關規(guī)定執(zhí)行。

31（二）薪酬等級標準1、基本工資基本工資是員工的基本生活保障，參照石家莊最低生活標準，確定標準為每月男員工350元，女員工358元；所有員工上崗發(fā)放崗位工資、年功工資、績效工資，上崗后的基本工資統(tǒng)一按350元/元發(fā)放，員工如處于待崗狀態(tài)，包括新進入公司但未上崗的員工，則只能發(fā)放基本工資。

322、崗位工資

綜合人員依據(jù)崗位評估和內(nèi)外薪酬調(diào)查及人力資源理論進行確定，共分八等，詳見附表1。集團總部和股份總部綜合人員崗位工資標準實行動態(tài)管理，根據(jù)企業(yè)實際情況每年進行調(diào)整，但一般情況下保持相對穩(wěn)定。業(yè)務分公司綜合人員崗位工資標準一般保持不變，當本業(yè)務分公司或本科室業(yè)務員利潤發(fā)生較大虧損時，其崗位工資要受到扣罰；

業(yè)務人員按照其個人最近連續(xù)三年的利潤劃分為五個等級，詳見附表2。業(yè)務員崗位工資標準自然進行動態(tài)管理；建議一級業(yè)務員崗位工資可以設定為終身制，并按此標準發(fā)放至退休為止，具有很大的榮譽激勵性效果。33

備注：此次未列入崗位評估的工會干事、總經(jīng)理助理以及將要實行獨立核算的車隊及電腦室人員等崗位，其崗位工資由公司領導參照崗位評估的有關標準決定。343、年功工資由原來每人每年每月3元按照工齡不同分別調(diào)整，以考慮老員工的歷史貢獻，詳見下表。35年限1~56~1011~1516~2021~2526~3031~工資額（元/月年）356789104、業(yè)務人員績效工資

業(yè)務人員績效工資標準以業(yè)務員的客戶來源為計算依據(jù)，規(guī)模含量工資和利潤含量工資發(fā)放以收匯為依據(jù)。

績效工資標準確定方式

（1）對業(yè)務員個人進出口規(guī)模含量工資標準確定

業(yè)務員個人進出口貿(mào)易實現(xiàn)利潤無虧損，其進出口規(guī)模含量工資標準確定為：a.

配額一般貿(mào)易出口，每萬美圓規(guī)模含量工資80元；b.

非配額一般貿(mào)易出口，每萬美圓規(guī)模含量工資100元；c.

代理出口和其他貿(mào)易出口每萬美圓規(guī)模含量工資20元；d.

自營進口，每萬美圓規(guī)模含量工資100元；e.

代理進口每萬美圓規(guī)模含量工資20元；

說明為了適當弱化規(guī)模，突出利潤導向原則，此次降低了進出口含量工資標準。36（2）對業(yè)務員個人利潤含量工資標準確定a.

配額進出口盈利（虧損）計提標準確定為12%---14%。非配額進出口盈利（虧損）計提標準確定為18%---20%說明

1、上述計提的規(guī)模含量工資和利潤含量工資均為業(yè)務員個人績效工資,直接兌現(xiàn)到個人，科室內(nèi)制單員、貨源員和助理外銷員的績效工資另行計算。2、過去xx對業(yè)務員的獎金，盡管提成比例高達26%以上，但只是兌現(xiàn)到分公司或科室，兌現(xiàn)到個人的較少；此次薪酬調(diào)整根據(jù)測算，多數(shù)有利潤的業(yè)務員的規(guī)模含量工資和利潤含量工資比過去有較大幅度的提高。3、業(yè)務人員實行月度考核，當月業(yè)績情況將及時在下月的收入中多數(shù)予以兌現(xiàn)，不再等到年末，以增強對業(yè)務人員考核的時效性。37（3）業(yè)務員個人月度工資總額計算公式業(yè)務員個人當月工資總額=基本工資+業(yè)務員個人月崗位工資+業(yè)務員個人月年功工資+業(yè)務員個人當月配額出口額×公司配額出口含量工資標準(80)+業(yè)務員個人當月非配額出口額×公司非配額出口含量工資標準(100)+業(yè)務員個人當月代理和其他貿(mào)易出口額×公司代理和其他貿(mào)易出口含量工資標準(20)+業(yè)務員個人當月自營進口額×公司自營進口額含量工資標準(100)+業(yè)務員個人當月代理進口額×公司代理進口含量工資標準(20)+業(yè)務員個人當月配額進出口利潤額×配額進出口利潤含量工資標準（12%）（虧損對等扣罰）+業(yè)務員個人當月非配額進出口利潤額×非配額進出口利潤含量工資標準（18%）（虧損對等扣罰）（4）業(yè)務人員提成及扣罰比例的確定

以上兩條內(nèi)容詳見＜xx進出口集團公司薪酬體系設計方案＞）385、綜合人員績效工資（1）各業(yè)務分公司綜合人員績效工資經(jīng)理、沒有業(yè)務的業(yè)務科長和其他綜合人員的績效工資按照本部門業(yè)務人員平均獎乘以崗位績效系數(shù)計算。崗位等級及薪酬系數(shù)的對等關系為：二等、三等、四等、五等、六等、七等、八等系數(shù)分別為0.75、0.65、0.5、0.45、0.4、0.35、0.3。分公司經(jīng)理和業(yè)務科長的績效系數(shù)分別與副總和總部部室正職相同；本分公司或本科室業(yè)務人員平均獎（Q）

={本分公司或本科室業(yè)務人員規(guī)模含量工資總和+本分公司或本科室業(yè)務人員利潤含量工資總和}÷

本分公司或本科室業(yè)務人員人數(shù)

39（2）總部綜合人員績效工資確定總部綜合人員的績效工資按照本公司所有業(yè)務人員平均績效工資乘以崗位績效系數(shù)計算，可以確定相應崗位薪酬等級人員的績效系數(shù)系數(shù)，一等、二等、三等、四等、五等、六等、七等、八等系數(shù)分別為0.75、0.65、0.6、0.5、0.45、0.4、0.35、0.3。本公司業(yè)務人員平均獎={本公司業(yè)務人員規(guī)模含量工資總和+本公司業(yè)務人員利潤含量工資總和}÷本公司業(yè)務人員人數(shù)

說明本公司所有業(yè)務員利潤總和是指本公司所有業(yè)務人員盈利和虧損數(shù)額；采取上述計算基準，使得總部與業(yè)務分公司績效公司計算的口徑和標準相同，有利于總體調(diào)控。40員工績效工資組成與考核方式員工績效的考核由個人和部門兩個部分組成，其比例可為70%：30%或60%：40%。個人績效部分由主管領導考評、部門互評和相關聯(lián)系單位評定，分別占50%：30%：20%或50%：20%：30%的比重，被評定為優(yōu)秀的可以發(fā)放個人部分的120%，評定良好的可以發(fā)放個人部分的100%，被評定為合格的可以發(fā)放個人部分的80%，。被評定為不合格的個人部分不予發(fā)放。部門績效部分則由分管領導和其他相關部門分別占60%：40%或70%：30%進行考評，部門被評定為優(yōu)秀的個人可以發(fā)放部門績效工資個人部分的120%，評定良好的個人可以發(fā)放部門績效工資個人部分的100%，被評定為合格的個人可以發(fā)放部門績效工資個人部分的80%，被評定為不合格的則發(fā)放部門績效工資部分的50％，其中，部門的一般員工只發(fā)放50％，部門負責人則不予發(fā)放。41考核時間 對綜合人員實行年中和年度總考評，績效工資總體發(fā)放與年中、年度考核結果相掛鉤。為了加強考核管理，可以對綜合人員進行月度簡單考核，由本單位負責人或分管領導主持進行，以作為年中和年度總考評的參考依據(jù)。績效工資總額比例績效工資總額比例視公司經(jīng)濟效益來確定，原則上比公司效益增長幅度可以略低一些，總體上使綜合人員穩(wěn)步增長即可（依靠調(diào)整崗位績效系數(shù)即可）。42六、xx人員未來薪酬進入和調(diào)整

（一）綜合系列人員現(xiàn)有員工進入未來崗位薪酬等級標準 綜合人員未來崗位薪酬等級已經(jīng)由xx崗位評估等級和薪酬等級進行確定；綜合人員其個人執(zhí)行的薪酬標準，一般按照其過去經(jīng)歷、經(jīng)驗、年齡、學歷、勝任力和業(yè)績考核進行綜合評估進行套用具體的標準，但現(xiàn)在對于xx過去考核不到位的情況下，難以操作，目前xx的實際運作可以采用如下方法： 先組織按照個人能力、個人業(yè)績和工作態(tài)度等方面對個人狀況進行綜合評分，由主管領導考評、團隊內(nèi)部互評和相關聯(lián)系單位評定，分別占50%：30%：20%或50%：20%：30%的比重，評定優(yōu)秀的執(zhí)行起崗位的上檔標準，評定良好的執(zhí)行其崗位的中檔標準，評定合格的執(zhí)行其下檔標準；（責任感強的主管由其選擇比例或方式也可，如占到80%，雖然有風險，但也有利其今后開展工作）43（二）綜合系列現(xiàn)有員工未來崗位薪酬等級標準調(diào)整 按照新的考核辦法，綜合人員分別進行年中和年末考核，考核結果為優(yōu)秀的其崗位薪酬等級標準在后半年或下一年度自動晉升一檔，直至達到其所在崗位薪酬等級最高檔，考核結果為良好其崗位薪酬等級標準保持不變，考核結果為合格的其崗位薪酬等級標準在后半年或下一年度保持不變，連續(xù)兩次考核結果為合格的其崗位薪酬等級標準自動降一檔次。 考核結果不合格，但尚能繼續(xù)在崗工作或等待其他人員接替的人員，今后半年內(nèi)其崗位薪酬等級標準自動下降一檔，直至考核合格恢復其原崗位薪酬等級標準，或者處于待崗狀態(tài)。44（三）業(yè)務系列現(xiàn)有員工進入未來崗位薪酬等級標準現(xiàn)有業(yè)務人員按照其個人最近連續(xù)三年的利潤，由遠而近分別設定20%、30%、50%的權重進行加權累計，達到相應的標準進入相應的崗位薪酬等級標準（等待2001年全年個人業(yè)績核定后可以確定）。在具體操作中，可以將業(yè)務員分為配額和非配額兩個系列分別確定標準，同時考慮到業(yè)務員業(yè)務是否屬于開拓和延續(xù)，可以由組成xx業(yè)務評價委員會進行評價，具體設定權重為：歷史財務記錄占60%，委員會評價占40%。

初次確定現(xiàn)有業(yè)務人員未來崗位薪酬等級標準時，注意考慮保持各等級人員的比例。45（四）業(yè)務系列現(xiàn)有員工未來崗位薪酬等級標準調(diào)整 采用業(yè)務系列現(xiàn)有員工進入未來崗位薪酬等級標準的方法，根據(jù)業(yè)務人員的業(yè)績每年調(diào)整一次，而且調(diào)整的幅度可能隨著業(yè)績的大幅波動而加大； 對于為公司業(yè)務發(fā)展連續(xù)幾年做出重大貢獻的，連續(xù)保持一級崗位薪酬等級標準的業(yè)務人員，可以不做調(diào)整，保持至退休。

（五）未來新員工崗位薪酬等級標準

1、新員工進入公司未有正式崗位的，執(zhí)行最低350元（或290）標準。

2、對于確有能力和業(yè)績的可以提高晉升速度。46附表1

未來崗位工資標準綜合人員系列業(yè)務人員系列一檔二檔三檔四檔五檔人數(shù)一檔二檔三檔人數(shù)一等23502250215011一級2350225021502二等1750160014501350125017二級17501600145016三等135012501151050100022三級12501150105040四等105100095090085024四級950850750650五等90085080075070023六等80075070065060042七等70065060055050013五級55045035015八等500450350250150347附表2xx未來（基本工資＋崗位工資）等級標準綜合人員系列業(yè)務人員系列一檔二檔三檔四檔五檔人數(shù)一檔二檔三檔人數(shù)一等27002600250011一級2700260025002二等2100195018001700160017二級21001950180016三等1700160015001400135022三級16001500140040四等1400135013001250120024四級13001200110065五等1250120011501100105023六等115011001050100095042七等1050100095090085013五級90080070015八等850800700600500348七、補充說明（一）調(diào)整前薪酬體系存在的問題1、基本傾向。工齡越長工資越高。2、績效觀念不強。特別是綜合人員，干好干壞在薪酬上區(qū)別不大。3、崗位價值與薪酬聯(lián)系不強，該多的不多，該少的不少，新平均主義嚴重。

（二）調(diào)整后薪酬體系的特點1、保留基本工資。保證最低生活水平，使工資具有最大限度的彈性，以應對企業(yè)經(jīng)濟效益變化情況，同時使無崗或待崗人員有最低工資標準，使外部人員知道xx是吸引有能力的人員，而不是一般人，起到阻止一般人員的效果；2、崗位工資。薪酬設計基本體現(xiàn)了崗位工資與崗位薪酬、崗位工資與考核結果緊密結合的原則，實行了動態(tài)管理；在企業(yè)效益要求必需時可以調(diào)整，但相對穩(wěn)定，以留住真正的骨干；3、績效工資設計。首先與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，使之與企業(yè)榮辱與共，其次與個人工作績效掛鉤，干好干壞有較大差異，第三，個人與部門掛鉤，使之增強團隊協(xié)作，加強團隊精神，形成損害團隊就是損害我們個人利益的氛圍；同時對薪酬未來的調(diào)整、企業(yè)崗位的調(diào)整（晉升、淘汰、換崗）、管理和個人的提升、培訓等工作都有很大的促進作用；4、設計的級差較多，有利于激勵員工積極進取，使不能晉升職務的員工也有明確薪酬晉升希望，拓展了員工的進取空間；5、等級中同等多檔，有利于體現(xiàn)細微的差別，有利于根據(jù)人員的勝任力來評價進入；等級在高等級中拉大差距，也體現(xiàn)了崗位價值與薪酬的成正比例關系。

49（三）結果預計

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薪酬結構調(diào)整之后，在崗位工資上，業(yè)務人員的的上升幅度超過了綜合人員，且突出了動態(tài)性強，并與自身業(yè)績相掛鉤的特點；相比之下，綜合人員的崗位工資則具有較強的穩(wěn)定性。l

調(diào)整以后，業(yè)務人員在崗位工資上與綜合人員具有很強的對比效果，激發(fā)業(yè)務人員走業(yè)務線而不一定要走管理線，真正體現(xiàn)自己的價值，真正做自己擅長和喜愛的工作；同時通過業(yè)務人員相應的等級對應也，有效地增強了業(yè)務員的榮譽感和加強了對業(yè)務員的精神激勵作用；業(yè)務人員與綜合人員在崗位工資上的差距對比。l

此次薪酬設計有少數(shù)人員的固定工資部分有所下降，旨在逐步體現(xiàn)薪酬的勞動力市場化趨向，使薪酬的變化要與崗位的變化密切相關；同時對公司的現(xiàn)有人員起到一定的鞭策作用；l固定工資總額(崗位工資和年功工資)增長80萬元左右，績效工資總額增加100---200萬元左右；預計工資總額增長到1700---1800萬元；（如果企業(yè)承受力有限，可以調(diào)整規(guī)模含量工資、利潤含量工資標準和績效工資標準系數(shù)）50（四）方案選擇 根據(jù)當前xx公司的實際情況及河北省的有關工資制度，我們建議采用方案二比較合適。

（五）問題

1、織結構和定崗定編不夠優(yōu)化合理，崗位評估可能有一定的偏差，可供分配的工資總額和參與分配的人員沒有大的變化，薪酬設計方案可供發(fā)揮的余地較??；

2、xx當前的實際狀況只能使薪酬設計接近市場趨勢，難以真正按照市場工資拉大差距；

3、企業(yè)內(nèi)部只有形成有效的競爭機制，才能從根本上解決相對公平問題。

51第四部分xx薪酬管理制度一、薪酬管理權限二、薪酬的進入三、薪酬的調(diào)整四、薪酬支付方式52（一）薪酬管理權限人力資源部負責制訂和調(diào)整薪酬管理制度。人力資源部須依據(jù)市場薪酬水平的調(diào)研，結合本企業(yè)的實際狀況研究制訂和調(diào)整薪酬管理制度，并報公司高層班子審批通過后統(tǒng)一下發(fā)各部門執(zhí)行。負責工資總額管理及職工工資、獎金的審核；審批、核算職工保險、福利及各項政策性補貼；核算、扣繳、申報和管理各項統(tǒng)籌基金；核轉職工調(diào)動工資和各種統(tǒng)籌基金。各主管部門各主管部門按照考核結果和績效工資相關規(guī)定決定部門員工績效工資的二次分配。對部門員工的薪酬調(diào)整提出建議。計劃財務部負責執(zhí)行薪酬的發(fā)放。53

新進入人員 試用期滿后，企業(yè)應與員工簽定勞動合同，并對員工工資進行定級。一般采用以下方法：考核定級 試用合格者按照其所達到的等級標準確定工資等級；對新參加工作的新員工來說，一般是從所任職務的最底或較低等級起，然后逐步上升。按職定級 對已有工作經(jīng)歷的調(diào)入人員或招聘人員，按照所在職務確定工資等級。這種方式一般是指有專業(yè)特長或企業(yè)專門招聘的人員。按崗定級 根據(jù)新員工所在崗位的工作職責、內(nèi)容等因素衡量崗位在企業(yè)中的相對價值，確定工資等級。

現(xiàn)有綜合系列及業(yè)務系列員工