工程造價專業(yè)《工程項目管理》論述題匯總一.滿足什么樣條件的項目才稱得上是成功的項目？答：1.滿足預(yù)定的使用功能要求，達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)能力或使用效果，能經(jīng)濟、安全、高效率地運行，并提供較好的運行條件；2.在運算費用范圍內(nèi)完成，盡可能地降低費用消耗，減少資金占用，保證項目的經(jīng)濟性要求；3.在預(yù)定的時間內(nèi)完成項目的建設(shè)，不拖延，及時地實現(xiàn)投資目的，達(dá)到預(yù)定的項目總目標(biāo)和要求；4.能為使用者接受、認(rèn)可，同時又照顧到社會各方面及參加者的利益，使得各方面都感到滿意；5.與環(huán)境協(xié)調(diào)，即項目能為它的上層系統(tǒng)所接受；6.項目能合理、充分、有效地利用各種資源，具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景；7.項目實施按計劃、有持序地進行，變更較少，沒有發(fā)生事故或其他損失，較好地解決項目過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，困難和干擾。二.什么是工程項目的一次性？它對項目管理有什么影響？答：任何工程項目作為總體是一次性，不重復(fù)的。它經(jīng)歷前期策劃、批準(zhǔn)、設(shè)計和計劃、施工、運行的全過程，最后結(jié)束。即使在形式上極為相似的項目，也必然存在著差異和區(qū)別，項目的一次性是項目管理區(qū)別于企業(yè)管理最顯著的標(biāo)志之一。通常的企業(yè)管理工作，特別是企業(yè)職能管理工作，雖然有階段性，但它卻是循環(huán)的，無終了的，具有繼承性。而項目是一次性的，這就決定了項目管理也是一次性的。任何項目都有一個獨立管理過程，它的計劃、控制、組織都是一次性的。三.論述項目前期策劃工作的重要作用？答;項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目構(gòu)思，確立目標(biāo)，并對目標(biāo)進行論證，為項目的批準(zhǔn)提供依據(jù)。它是項目的決策過程。它不僅對項目的整個生命期，對項目的實施和管理起著決定性作用，，而且對項目的整個上層系統(tǒng)都有及其重要的影響。四.論述環(huán)境對工程項目的影響。答：工程項目的環(huán)境是指對工程項目有影響的所有外部因素的總和，它們構(gòu)成項目的邊界條件。影響：1.環(huán)境決定著對項目的需求，決定著項目的存在價值。工程項目必須從上層系統(tǒng)，必須從環(huán)境的角度來分析和解決問題；2.環(huán)境決定著項目的技術(shù)方案和實施方案以及它們的優(yōu)化。項目的實施過程是項目環(huán)境之間互相作用的過程。項目的實施需要外部環(huán)境提供各種資源和條件，受外部環(huán)境條件的制約；3.環(huán)境是產(chǎn)生風(fēng)險的根源。在項目實施中，由于環(huán)境的不斷變化，形成對項目的外部干擾，這些干擾會造成項目不能按計劃實施，偏離目標(biāo)，造成項目目標(biāo)的修改，甚至造成整個項目的失敗，所以風(fēng)險管理的重點之一就是環(huán)境的不確定性和環(huán)境變化對項目的影響。五.項目中的幾種重要溝通。答：1.項目經(jīng)理與業(yè)主之間的溝通；2.項目管理者與承包商的溝通；3.項目經(jīng)理內(nèi)部的溝通；4.項目經(jīng)理與職能部門的溝通。六.論述監(jiān)理制度應(yīng)注意的問題。答：1，政府要推行監(jiān)理制度，必須建立一整套管理和制約的機制以發(fā)揮監(jiān)理制度的優(yōu)越性?？朔牟蛔悖?.必須建立一套嚴(yán)格的監(jiān)理工程師資質(zhì)考核、審查、批準(zhǔn)制度；2。監(jiān)理工程師的工作應(yīng)程序化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；3.建立對監(jiān)理工程師工作的監(jiān)督、評價、復(fù)議的社會機制；4.監(jiān)理公司內(nèi)部應(yīng)有完善的管理機制）。2.業(yè)主委托監(jiān)理工程師，把整個工程的具體管理工作交給監(jiān)理工程師（業(yè)主應(yīng)選：1.資信好、管理水平高、有豐富工程管理經(jīng)驗的監(jiān)理工程師；2.訂好監(jiān)理合同，明確監(jiān)理工程師的權(quán)利和義務(wù)；3.業(yè)主應(yīng)加強對工程必要的參與，經(jīng)常了解工程問題，了解工程實施狀況，提高自己決策能力和決策水平，這樣監(jiān)督監(jiān)理工程師工作，又充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用和積極性）。七.論述公開招標(biāo)程序.答：1。招標(biāo)準(zhǔn)備工作；2.發(fā)布招標(biāo)信息；3.起草招標(biāo)文件，并編制標(biāo)底；4.對承包商的資格預(yù)審，售標(biāo)書；5.承包商做標(biāo)及標(biāo)前會議；6.開標(biāo)與投標(biāo)文件分析；7.澄清會議；8.定標(biāo)；9.授標(biāo)和標(biāo)后談判。八.論述索賠工作程序？答：1.索賠通知（在引起索賠的干擾事件發(fā)生后，承包商必須迅速作出反應(yīng)，在一定時間內(nèi)（28天）,向業(yè)主(或監(jiān)理工程師)發(fā)出書面索賠意向通知，聲明要對干擾事件提出索賠；2.起草并提交索賠報告（在提交索賠意向通知后的一定時間內(nèi)（28天），承包商必須提交正規(guī)的索賠報告（包括索賠報告、賬單、各種書面證據(jù)）在這個階段承包商需做一下工作:1.事態(tài)調(diào)查；2.干擾事件的原因的分析；3.索賠根據(jù)分析和評價；4.損失調(diào)查；5.收集證據(jù)；6.起草索賠報告；7.提交索賠報告）；3.解決索賠（從遞交索賠報告到最終獲得（或支付）賠償是索賠的解決過程。從項目管理的角度來說，索賠應(yīng)得到合理解決，無論是不符合實際情況的超額賠償，或通過強詞奪理對合理的索賠要求懶著不賠，都不是索賠的合理解決，通常通過協(xié)調(diào)/調(diào)解/仲裁等手段解決爭執(zhí)。九.論述風(fēng)險對策？答：1.回避風(fēng)險大的項目，選擇風(fēng)險小的項目（在項目決策時要注意，放棄明顯導(dǎo)致虧損的項目。對于風(fēng)險超過自己的承受能力，成功把握不大的項目，不參與投標(biāo)，不參與合資）；2.技術(shù)措施（選擇有彈性的，抗風(fēng)險能力強的技術(shù)方案，而不用新的未經(jīng)過工程實用的不成熟的施工方案；對地理、地質(zhì)情況進行詳細(xì)勘察或鑒定，預(yù)先進行技術(shù)試驗、模擬，準(zhǔn)備多套備選方案，采用各種保護措施和安全保障措施）；3.組織措施(對風(fēng)險很大的項目加強計劃工作，選派最得力的技術(shù)管理人員，特別是項目經(jīng)理)；4.保險（對一些無法排除的風(fēng)險，通過購買保險的辦法來解決）；5.要求對方擔(dān)保（主要針對合作伙伴的資信風(fēng)險，銀行出具投標(biāo)保函、預(yù)付款保函、履約保函）;6風(fēng)險準(zhǔn)備金（風(fēng)險準(zhǔn)備金是從財務(wù)的角度為風(fēng)險作準(zhǔn)備。在計劃中額外增加一筆費用，風(fēng)險越大，風(fēng)險準(zhǔn)備金越高，準(zhǔn)備金的數(shù)量應(yīng)與風(fēng)險損失期望值相等）；7.采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險（任何項目不可能完全由一個企業(yè)或部門獨立承擔(dān)，必須與其他企業(yè)或部門合作）8.采取其他方式（多領(lǐng)域、多地域、多項目的投資以分散風(fēng)險）。十.論述合同在工程項目中的作用？答：1.合同分配著工程任務(wù)，它詳細(xì)地、具體地定義著工程任務(wù)相關(guān)的各種問題；2.合同確定了項目的組織關(guān)系，它規(guī)定著項目參加者各個方面的經(jīng)濟責(zé)權(quán)利關(guān)系和工作的分配情況，所以它直接影響著整個項目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運作；3.合同作為工程項目任務(wù)委托和承接的依據(jù)，是工程實施過程中雙方的最高行為準(zhǔn)則；4.合同將工程所涉及到的生產(chǎn)、材料和設(shè)備供應(yīng)、運輸、各專業(yè)設(shè)計和施工的分工協(xié)作關(guān)系聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為；5.合同是工程過程中雙方爭執(zhí)解決的依據(jù)。十一.論述設(shè)計單位的選擇原則。答：1.大的、著名的設(shè)計院；2.不僅本項目設(shè)計在它的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，而且具有與項目相符合的資質(zhì)等級證書；3.有同類工程經(jīng)驗，在過去的項目中與業(yè)主合作良好，信譽好。十二.論述企業(yè)質(zhì)量體系和項目質(zhì)量體系的關(guān)系。答：企業(yè)質(zhì)量體系和項目質(zhì)量體系既有聯(lián)系又有聯(lián)系。1.企業(yè)質(zhì)量體系體現(xiàn)在質(zhì)量保證手冊中，應(yīng)包括企業(yè)的質(zhì)量方針政策、質(zhì)量目標(biāo)、宣言、質(zhì)量要求、質(zhì)量工作計劃和指示、質(zhì)量檢查規(guī)定、質(zhì)量管理工作程序、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)系；2.項目質(zhì)量體系體現(xiàn)在質(zhì)量執(zhí)行計劃中，執(zhí)行計劃又是項目手冊的一部分。項目管理作為企業(yè)管理的一部份，項目的質(zhì)量方針政策、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量要求、質(zhì)量工作計劃和指示、質(zhì)量檢查的規(guī)定、質(zhì)量工作程序應(yīng)與企業(yè)的相同。項目質(zhì)量體系應(yīng)反映在合同、項目實施計劃項目管理規(guī)范、工作計劃中。十三.論述降低成本措施。答：1.尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料；2.購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品；3.重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間；4.改變實施過程，在符合工程（或合同）要求前提下改變工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；5.刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求（這會損害工程的最終功能，降低質(zhì)量；6.變更工程范圍；7.索賠（向業(yè)主、承包商、供應(yīng)商索賠以彌補費用超支等）十四.論述進度控制和工期控制的關(guān)系。答：1。工期和進度是兩個即相互聯(lián)系，又有區(qū)別的概念。進度--是指工程項目實施結(jié)果的進展情況，在項目實施過程中要消耗時間、勞動力、材料、成本等才能完成項目的任務(wù)。2.由計劃可以得到各項目單元的計劃工期的各個時間參數(shù)。它分別表示各層次的項目單元的持續(xù)時間、開始和結(jié)束時間、容許的變動余地等；3.工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期計劃在時間上吻合，即保證各個工程活動按計劃及時開工、按時完成，保證總工期不推遲；4.進度控制的總目標(biāo)與工期控制是一致的，但控制過程中它不僅追求時間上的吻合，而且還追求在一定時間內(nèi)工作量的完成程度或消耗的一致；5.工期常常作為進度的一個指標(biāo)，它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用，所以進度控制首先表現(xiàn)為工期控制，有效的工期控制才能達(dá)到有效的進度控制，但僅用工期表達(dá)進度會產(chǎn)生誤導(dǎo)；6.進度的拖延最終一定會表現(xiàn)為工期的拖延；7.對進度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對工期的調(diào)整，為加快進度，改變施工次序、增加資源投入，通過采取措施使總工期提前。十五.論述工程項目控制的矛盾性。答：1.工程項目控制并非在項目實施階段才開始，它在項目構(gòu)思、目標(biāo)設(shè)計階段即已開始，對項目階段工作成果的審查、批準(zhǔn)都是控制工作。而且按照項目生命期的影響曲線，項目早期控制的效果最大，它能影響整個生命期。所以控制措施越早作出，對工程、對成本影響越大越有效。2.在項目早期對項目的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求、實施方法等各個方面的目標(biāo)尚未明確，或沒有足夠的說明，使人們控制的依據(jù)不足，所以應(yīng)該強調(diào)項目前期的控制。3。項目前期控制主要是企業(yè)管理任務(wù)，主要表現(xiàn)在項目的目標(biāo)的確定、項目范圍定義、可行研究、設(shè)計和計劃中的階段決策和各種審批工作。4.在項目實施階段，由于技術(shù)設(shè)計、計劃、合同等已經(jīng)全面定義，控制的目標(biāo)十分明確，所以將這個階段的控制作為項目管理的一個獨特的階段。它是項目管理最活躍的階段。影響比前期控制要小的多。十六.論述橫道圖優(yōu)缺點及應(yīng)用范圍。答：優(yōu)點：1.它能夠清楚地表達(dá)活動的開始時間、結(jié)束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員所掌握和運用；2.使用方便，制作簡單；3.不僅能夠安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結(jié)合。缺點：1.很難表達(dá)工程活動之間的邏輯關(guān)系，即工程活動之間的前后順序及搭接關(guān)系不能確定。如果因一個活動提前或推遲，或延長持續(xù)時間會影響哪些活動同樣也表達(dá)不出；2.不能表示活動的重要性；3.橫道圖上所表達(dá)的信息量較少；4.不能用計算機處理，即對一個復(fù)雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。應(yīng)用范圍：1.它可直接用于一些簡單的小型項目。由于活動較少，可以直接用它排工期計劃；2.項目初期由于尚沒有作詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間復(fù)雜的邏輯關(guān)系尚未分析出來，一般人們都用橫道圖作總體計劃；3，上層管理者一般僅需了解總體計劃，它們都用橫道圖表示；4.作為網(wǎng)咯分析的輸出結(jié)果?，F(xiàn)在幾乎所有的網(wǎng)咯分析程序都有橫道圖的輸出功能，而且被廣泛使用。十七.論述矩陣式項目組織的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點:1.能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，歲環(huán)境變化有比較好的適應(yīng)能力；2.由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地。靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率；3.在矩陣式組織中，項目組織成員歸屬于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展，豐富的經(jīng)驗和閱歷；4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)解的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；5.矩陣組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有控制力的前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑；6.組織上打破了傳統(tǒng)的以