KPI績效考核量化技術(shù)實務(wù)2023/10/101通過學習本課程，使您掌握：①.定性考核與定量考核的差別②.實施定量考核的八步驟法③.成功設(shè)計定量考核表的方法④.績效考核成績的有效應(yīng)用2023/10/102傳統(tǒng)考核表一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2023/10/103量化考核示意圖由于沒有明確項目的內(nèi)涵而導致績效數(shù)據(jù)無法準確是很多公司難以推行考評體系的主要原因之一沒有計算公式或統(tǒng)計方法就不能稱為”量化”績效數(shù)據(jù)應(yīng)盡量避免來自本崗位或本部門,否則會有失真實性和公平性這看是一個簡單的部分,但很多公司卻不能反映達成指標的難易程度一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2023/10/104量化考核明細表一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2023/10/105績效量化流程圖

歸納考核項目

列舉計算方式

界定項目內(nèi)涵

確定項目目標

權(quán)重項目配分

制定評分規(guī)則

定位數(shù)據(jù)來源

區(qū)分考核周期四二一三五六七八二.績效量化的八大因素2023/10/106IE的崗位說明書與考核項目的提?、?從職責描述中歸納考核項目1.歸納考核項目2023/10/107②.選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具選擇考核項目的三大原則原則一:體現(xiàn)崗位核心價值的原則二:花費工作時間較多的原則三:達成結(jié)果難度較大的

這么多項目總不能每一個都考核吧?注意職責描述時的動詞主要的:負責/制定/承擔/統(tǒng)計次要的:參與/協(xié)助/建議/配合常用工具歸納綜述法對比排序法1.歸納考核項目2023/10/108③.考核項目的四大導向考核項目的四大導向:

收益導向

如:投資回報率、銷售毛利率

效率導向如:勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率

成長導向如:銷售額增長率、利潤增長率

安全導向

如:貨款回收率、資產(chǎn)負債率注意,文中是以與財務(wù)或總體經(jīng)營有關(guān)責任人的考核項目為例。

1.歸納考核項目2023/10/109④.描述考核項目的三個維度

質(zhì)量

成本

時間評價職責履行優(yōu)劣的標準1.歸納考核項目2023/10/1010IE考核項目的衡量1.歸納考核項目④.描述考核項目的三個維度2023/10/1011⑤.從《工作計劃》中歸納考核項目100%合同書集中經(jīng)理講解工作目標工作行為1.歸納考核項目2023/10/1012⑥.從組織要求中歸納考核項目1.歸納考核項目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目2023/10/1013⑥.從組織要求中歸納考核項目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目1.歸納考核項目2023/10/1014同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目⑥.從組織要求中歸納考核項目1.歸納考核項目2023/10/1015列舉計算公式的三種方法比較2.列舉計算公式2023/10/1016珠海有家生產(chǎn)空調(diào)的公司,因為盲目采用比例計算方法，鬧出了笑話。該公司對前臺小姐接電話的職責采用了比例計算方法,規(guī)定了電話接錯率。公式為：電話接錯率=接錯的電話÷接電話的總次數(shù)，考核接錯(以部門投訴為準)比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。市場占有率=本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)÷市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的,只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。2.列舉計算公式案例1:不要盲目使用比例型計算方法2023/10/1017

很多公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認為他們的及時供應(yīng)率為了100%或99.9%，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少,他們可能會說20%或者80%，他們很少認同采購部的結(jié)果。為什么相差這么大呢？主要源于他們對及時供應(yīng)的認識不同。生產(chǎn)部認為，及時是按照計劃規(guī)定的某一個時間，到達指定的檢查的地方。而采購部認為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應(yīng)。而品管部則認為,只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格,然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部,才算及時供應(yīng)。一個項目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。案例2:界定考核項目與計算公式是考核的基礎(chǔ)3.界定項目內(nèi)涵2023/10/1018界定項目內(nèi)涵的方法3.界定項目內(nèi)涵第一步確定需要界定的疑問點第二步列出各個疑問點不同的理解方式第三步擬訂各疑問點的內(nèi)涵從考核項目及其計算公式或統(tǒng)計方法中確定或重新定義的疑問點。將各個疑問點可能產(chǎn)生的不同的理解方式即疑問點不同的答案盡可能一一列出。根據(jù)公司的具體情況和崗位職責選擇一種合適的理解方式或答案，作為這個疑問點的內(nèi)涵2023/10/1019界定項目內(nèi)涵的方法3.界定項目內(nèi)涵第四步對照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突第五步讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵第六步必要時可以增加詳細的附件將擬定的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結(jié)論,避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)圖表甚至實物樣品時，將它們附在其后。2023/10/1020最低目標的設(shè)立4.確定項目的目標2023/10/1021最高目標的設(shè)立4.確定項目的目標2023/10/1022考核指標的設(shè)立4.確定項目的目標2023/10/1023①.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法:

適用于內(nèi)部可控程度較高的考核項目(如產(chǎn)品直通率)。

②.外部競爭數(shù)據(jù)法:

適用于強調(diào)因市場競爭的需要而影響本公司相對薄弱的項目(如生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù))。③.假設(shè)——求證法適用于歷史上沒有這類數(shù)據(jù),組織很難立刻得出這個數(shù)據(jù)。此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目,

如市場占有率、品牌知名度。確定項目目標的三種方法4.確定項目的目標2023/10/1024以產(chǎn)品直通率為案例，從第一塊材料到最后成品是否合格,所有的流程和結(jié)構(gòu)都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標準。相反，比如貨款回收及時率，這類指標是不能用此方法的。因為這一指標受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標往往根據(jù)公司財務(wù)狀況來確定。比如以前規(guī)定是30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天,而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天,就可能會影響到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標,參考歷史數(shù)據(jù)的價值越大;越是公司不可控的指標，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。案例3:內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法4.確定項目的目標2023/10/1025①.項目目標達成的難易程度;②.突出業(yè)務(wù)重心導向;③.關(guān)鍵職責和任務(wù);④.戰(zhàn)略實現(xiàn)密切的項目;⑤.項目短板與工作瓶頸;⑥.全面兼顧綜合平衡。提個醒:權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實際情況的變化而變化

5.權(quán)重項目配分權(quán)重配分的原則2023/10/1026

對于市場部而言，銷售計劃達成率并不是它的核心職責,因為真正履行產(chǎn)品銷售職責的是銷售部。但是因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對它的這一項目進行考核，以強調(diào)它職責的市場導向。只是相對于銷售部而言市場部的這一項目賦予的權(quán)重或分數(shù)較少。

再比如人員流失率項目。對于一個企業(yè)而言,人員管理具體由人力資源部負責。如果非正常的人員流失過于嚴重，往往是人力資源部的責任，但是對于各個部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標進行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責，他也要負起一定責任。當然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個項目的配分也應(yīng)較低。

5.權(quán)重項目配分案例:4注意項目配分的全面兼顧2023/10/1027前置因子判斷法考核項目表5.權(quán)重項目配分確定兩項目相比較時分值的差額:如,A和B相比對,A顯得:非常重要:4分比較重要:3分同樣重要:2分不太重要:1分很不重要:0分除了相同的兩個外,任何兩個都要比較。2023/10/1028前置因子判斷法考核項目平均分和權(quán)重表5.權(quán)重項目配分2023/10/1029銷售淡季權(quán)重配分表5.權(quán)重項目配分2023/10/1030銷售旺季權(quán)重配分表5.權(quán)重項目配分2023/10/1031采購部考核項目主要有三個：采購及時率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。假如及時率的分數(shù)為10,合格率的分數(shù)為8，成本率的分數(shù)為12。而被考核者的得分分別為：10、2、5分，很明顯，被考核者在及時上做得非常好，但在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已不是重點了，因為他做得很好了,同時也反映出他這方面的能力非常強。這時候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重，以引導被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。

5.權(quán)重項目配分案例5:利用考核提高采購者的綜合能力2023/10/1032①.經(jīng)驗增減法示意圖6.制定評分規(guī)則221133445560.56671.57782.5實績90%91%92%93%94%94%95%96%97%98%99%100%

得分2023/10/1033②.間歇增減法示意圖6.制定評分規(guī)則---實績----得分

銷售利潤達成率123456789101112131415161718192021222395%152023/10/1034③.正反比例法示意圖6.制定評分規(guī)則---實績----得分12345678910111230607020104050802023/10/1035④.難易折線法6.制定評分規(guī)則1234567891011２３４５６７８９１０１１---實績----得分2023/10/1036■扣分制兩種情況:

①.允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分,超過則扣分。

②.不允許發(fā)生一次,發(fā)生就扣分(如客戶退貨)?！鋈绾慰鄯值娜N情況:

①.扣分最高額不超過本項配分。

②.扣分可超過本項配分,但限定一個最高扣分。

③.本項不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。⑤.扣分制法6.制定評分規(guī)則2023/10/1037責任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵:績效考核中,如出現(xiàn)造成被考核者績效低的責任人為其他人,則該考核項目的被扣分數(shù)由被考核者承擔20%,責任者承擔80%(如責任者的考核項目已有對應(yīng)的項目被扣分,則無需重復扣分)。提個醒:即使被考核者績效低的責任人為其他人,也要扣被考核者的得分(如生產(chǎn)部欠料停產(chǎn))。制定評分規(guī)則的原則6.制定評分規(guī)則2023/10/1038以生產(chǎn)科長解決欠料問題為例,如果生產(chǎn)科長找了采購員,采購員不能解決,他又去找了采購部經(jīng)理,采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當事人不能完成指標,則只扣該項配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項的全部本分。如果他找了采購員就停止了，則扣7分,如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。

案例6:關(guān)聯(lián)索賠扣分6.制定評分規(guī)則2023/10/10397.定位數(shù)據(jù)來源

避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源

有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門

多個部門相互相供績效數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)來源的四點注意事項數(shù)據(jù)來源的三點益處:①.可以防止考核數(shù)據(jù)作假。②.有利于績效的改善。③.有利于建立團隊意識。2023/10/10407.定位數(shù)據(jù)來源多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)2023/10/10417.定位數(shù)據(jù)來源多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)2023/10/1042■區(qū)分考核周期三種做法:

每期考核、滾動考核、疊加考核?！鲞m用于每期考核的情況:①.目標計劃穩(wěn)定波動小,內(nèi)部可控(如供應(yīng)及時率)。②.每期均能得到準確的考核數(shù)據(jù)(如料賬準確率)。■適用于滾動考核的情況:①.考核項目前后跨度長(如招聘合格率)。②.制定計劃時不確定因素較多(如庫存金額降低)。8.區(qū)分考核周期2023/10/1043

某公司今年的銷售計劃是800萬元，如要把這個數(shù)據(jù)分到12個月去考核，無論如何是很難精確每個月的考核目標的。盡管你考慮到了銷售淡、旺季影響。這時可以采用季度滾動式考核。比如計劃目標是一月份60萬元，二月份60萬，三月份80萬。但實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。一月份的目標完成率是40//60，到二月份的時候為（40+70）÷（60+60），三月份的就是（40+70+90）÷（60+60+80），然后到第四月份的時候,則滾動二、三、四三個月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……以此類推每三個月一次的結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因為計劃不太準確而導致的考核誤差。

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