CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德北京，2000年1月12日CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德今天的議題:IPCEO實(shí)行有效管理的三大要素IPCEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改善業(yè)績案例分析IPCEO的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平要求CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德CEO實(shí)行有效管理的三大要素誰該參與哪項(xiàng)決策?我們該怎樣做此類決定?什么樣的決策該由小組做?什么樣的決策又該由個(gè)人做?怎樣確定每個(gè)決策都有及時(shí)和完備的信息?我們怎樣確定每個(gè)決策都可以得到有效的實(shí)施?我該怎樣分配時(shí)間?在不同的事件中該起到什么作用?CEO的角色和時(shí)間分配管理流程決策結(jié)構(gòu)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德CEO行為和時(shí)間分配出現(xiàn)問題時(shí)的可能征兆CEO的時(shí)間花在緊急而不是重要的事件上CEO沒有時(shí)間介入所有他希望參與的方面CEO感到還有其它事情要做，但并不確切的知道是什么事CEO在不同的事件中總是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：總是只參與解決問題而從不認(rèn)同），以致于影響到CEO的董事報(bào)告CEO參與很多并不重要或CEO自身不能為其帶來很多附加值的各方面的決策CEO成為決策的瓶頸CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德確定對公司成功至關(guān)重要的事件，是討論CEO的作用及時(shí)間分配的基礎(chǔ)對公司成功至關(guān)重要的活動(dòng)建立績效目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)檢驗(yàn)績效發(fā)現(xiàn)并解決問題／采取矯正性的行為開發(fā)新渠道實(shí)施新的運(yùn)營方法降低公司成本完善市場戰(zhàn)略使產(chǎn)品范圍合理化引入新的IT設(shè)施發(fā)展低成本支持調(diào)整生產(chǎn)／交流策略改善顧客數(shù)據(jù)管理建立一個(gè)高績效的機(jī)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展和實(shí)施顧客細(xì)分戰(zhàn)略拓展核心客戶戰(zhàn)略設(shè)計(jì)并實(shí)施新的報(bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制加強(qiáng)前沿和中層管理技巧改善行為管理流程避免基本運(yùn)營的失誤實(shí)施改革發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)建并傳播公司的使命和價(jià)值觀加強(qiáng)外部影響公司的成功建立精英團(tuán)隊(duì)獲得董事會(huì)的認(rèn)同和支持CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德CEO在每個(gè)事件中的作用應(yīng)取決于他在公司的重要性和提供附加值的能力驅(qū)動(dòng)CEO參與的兩個(gè)因素：CEO參與事件的重要性

對公司贏利性的影響錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)決策的不可逆轉(zhuǎn)性CEO提供附加值的能力CEO的意志力，偏好和獨(dú)特的視角CEO組織能力及董事報(bào)告的影響力CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德將事件按照重要性和CEO帶來附加值的能力排序并用來限定CEO在其中的參與CEO參與活動(dòng)的優(yōu)先順序投入并對處理和解決問題有自信心對處理事件和做出最終決策有信心保持消息靈通正常運(yùn)營完善市場戰(zhàn)略新渠道實(shí)施新的運(yùn)營方法確定績效目標(biāo)并指導(dǎo)績效評(píng)估創(chuàng)建并傳播公司的使命和價(jià)值觀建立商品機(jī)構(gòu)降低運(yùn)營成本提供底成本支持發(fā)現(xiàn)并解決問題獲得董事會(huì)的許可和認(rèn)同拓展核心客戶戰(zhàn)略高高中等低對公司的重要性帶來附加值的能力調(diào)整內(nèi)容并決策CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德通過步驟細(xì)化CEO的工作來明確其參與CEO可能參與的步驟細(xì)化

建議受權(quán)設(shè)計(jì)決定/通過交流實(shí)施評(píng)詁做出最后決策發(fā)現(xiàn)并解決問題確定內(nèi)容并決定個(gè)人信心／決定投入／有自信心保持信息靈通認(rèn)可批準(zhǔn)過程拓展核心顧客戰(zhàn)略獲得董事會(huì)的通過參與活動(dòng)例舉步驟由個(gè)人建立目標(biāo)降低運(yùn)營中心成本并重新規(guī)劃財(cái)務(wù)調(diào)整市場戰(zhàn)略銷售人員管理系統(tǒng)正常運(yùn)營創(chuàng)建并傳播公司的使命和價(jià)值觀實(shí)施新運(yùn)營方法做出最后決策就決策進(jìn)行交流就決策進(jìn)行交流就決策進(jìn)行交流細(xì)致的生產(chǎn)績效評(píng)估視情況而定視情況而定視情況而定參與／幫助建立流程計(jì)劃被通過計(jì)劃通過績效評(píng)估績效評(píng)估保持信息靈通在機(jī)構(gòu)內(nèi)部廣泛交流采取象征性的措施高度參與中等程度參與不參與Rolloutfieldnewforceapproach努力領(lǐng)導(dǎo)DrivehomeaspirationsCEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德有必要正確認(rèn)識(shí)CEO在不同的互動(dòng)事件中的不同作用CEO的作用和風(fēng)格角色目標(biāo)采用方式老板確定目標(biāo)并保證員工接受果斷參與者幫助提供和檢驗(yàn)想法說服領(lǐng)導(dǎo)人激勵(lì)人吸引主席就決策達(dá)成共識(shí)橋梁教練幫助員工學(xué)習(xí)技能支持

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德允許CEO掌握自己的時(shí)間，更廣泛范圍內(nèi)的活動(dòng)可以得到確定CEO參與的范圍戰(zhàn)略發(fā)展運(yùn)營規(guī)劃與匯報(bào)建立一個(gè)高績效的機(jī)構(gòu)外部股東管理特別項(xiàng)目使命與價(jià)值的傳播

事件驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略選擇運(yùn)營規(guī)劃和運(yùn)營管理的發(fā)展，尤其是績效評(píng)估增強(qiáng)高層管理力量和績效與股東、團(tuán)體、民眾／媒體交流改變管理及對公司至關(guān)重要的其它項(xiàng)目不斷加強(qiáng)所有員工對CEO的信任CEO日程CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德CEO可以分析比較正確的時(shí)間分配和一有的時(shí)間分配并據(jù)比做出相應(yīng)的改變一位新CEO的時(shí)間分配其它外部事物管理外部股東加強(qiáng)外部影響建立并傳播公司使命及價(jià)值觀創(chuàng)立高品質(zhì)的機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略避免基本運(yùn)營績效的缺陷5211018813255101015251520現(xiàn)在時(shí)間分配將來可能的時(shí)間分配將通告董事會(huì)和獲得董事會(huì)通過的流程規(guī)范化在影響制度和規(guī)定方面起到領(lǐng)導(dǎo)作用交流努力，以極大的熱情投入信息領(lǐng)域

建立高績效團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造時(shí)間來領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展將精力集中在“自己的項(xiàng)目”上，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題焦點(diǎn)集中在確立目標(biāo)和承擔(dān)責(zé)任，花在日常業(yè)務(wù)事宜的時(shí)間變少了；流程規(guī)范化在所涉及到的活動(dòng)中大約有30％的CEO時(shí)間是沒有經(jīng)過事先安排的注：記錄包含潛力巨大的經(jīng)理人的個(gè)人和工作信息外部股東人／表現(xiàn)策略運(yùn)營／實(shí)施新領(lǐng)導(dǎo)層次的焦點(diǎn)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德一個(gè)高水平的行動(dòng)計(jì)劃可用來促進(jìn)其實(shí)施CEO個(gè)人計(jì)劃－－18個(gè)月的活動(dòng)安排強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)－指導(dǎo)關(guān)鍵職務(wù)的最后面試－評(píng)估激勵(lì)體系－為高層管理會(huì)議做準(zhǔn)備建立個(gè)人績效－關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)估－指導(dǎo)有關(guān)董事報(bào)告的非正式面談－指導(dǎo)執(zhí)行報(bào)告的績效評(píng)估－在機(jī)構(gòu)中引入指導(dǎo)性概念建立組織績效－精英團(tuán)隊(duì)的評(píng)估－開展學(xué)習(xí)技能項(xiàng)目7月8月9月

19961997199719971997四季度1季度2季度3季度4季度建立一個(gè)高績效的機(jī)構(gòu)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德實(shí)施前的最后一個(gè)步驟是將具體的行動(dòng)放入CEO的日程安排中CEO日程安排中的預(yù)定時(shí)間7月29日

準(zhǔn)備8月份董事會(huì)拜訪2-3位顧客與財(cái)務(wù)職位的最后候選人面談與代表討論公司使命和價(jià)值觀

拜訪1－2位顧客董事會(huì)戰(zhàn)略討論與分析師面談?dòng)芾矶聲?huì)會(huì)議8月12日3個(gè)就董事報(bào)告的非正式討論2個(gè)客戶訪問8月26日

訪問1－2名顧客激勵(lì)機(jī)制的評(píng)審會(huì)訪問3個(gè)分支機(jī)構(gòu)，討論管理問題和價(jià)值觀8月19日

面試市場部職位的3位候選人月份績效評(píng)估有關(guān)董事報(bào)告的3個(gè)非正式討論9月

拜訪8－10位顧客月份小結(jié)開始運(yùn)營規(guī)劃流程開始關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)估有有執(zhí)行報(bào)告的6個(gè)非正式討論為新聞發(fā)布做準(zhǔn)備8月5日CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德一個(gè)無效的決策結(jié)構(gòu)可能的特征

誰該做什么樣的決策不明確個(gè)人權(quán)利范圍不明確漫長的沒有明確目標(biāo)和結(jié)果的會(huì)議

CEO參與每一項(xiàng)決策大量臨時(shí)安排和最后一分鐘才做出的決定缺乏基于決策的討論與會(huì)者不能為會(huì)議帶來很高的附加值CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德待做的重大決定事件決定當(dāng)前決策人運(yùn)營

確立績效目標(biāo)（預(yù)算）

CEO

確定改進(jìn)行為CEO在管理委員會(huì)中）；臨

時(shí)小組，執(zhí)行報(bào)告月會(huì)

資源投入認(rèn)可

CEO，臨時(shí)小組改革項(xiàng)目

概念認(rèn)同

CEO

贊同資源約束CEO

部分表格基于對這些重大活動(dòng)的理解，我們可以看到當(dāng)前的決策是怎樣做出的CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德了解不同種類的決策是如何做出的可以幫助我們描述當(dāng)前的決策機(jī)制當(dāng)前決策機(jī)制管理委員會(huì)運(yùn)營績效的改進(jìn)精英團(tuán)隊(duì)問題特殊任務(wù)戰(zhàn)略臨時(shí)小組改進(jìn)的戰(zhàn)略運(yùn)營績效的改進(jìn)月董事報(bào)告會(huì)精英團(tuán)隊(duì)問題運(yùn)營績效的改進(jìn)CEO使命和價(jià)值觀戰(zhàn)略運(yùn)營績效的改進(jìn)開銷認(rèn)可改革項(xiàng)目精英團(tuán)隊(duì)問題CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德建立一個(gè)新的體制可以由對一個(gè)能夠解決主要存在問題的體系的假設(shè)開始一個(gè)公司一般的決策結(jié)構(gòu)專家組高層團(tuán)隊(duì)CEOCEO希望單獨(dú)做出的決策由高層團(tuán)隊(duì)和CEO共同做出的決策跨功能的決策需要專家的投入和／或在相對于高層更具體的層次上考慮問題在高層行政官權(quán)利范圍之內(nèi)的決策個(gè)人CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德經(jīng)過改進(jìn)的決策機(jī)制得以形成并成為CEO與高層管理團(tuán)隊(duì)討論的焦點(diǎn)新決策結(jié)構(gòu)高級(jí)管理層使命與價(jià)值觀戰(zhàn)略運(yùn)營所有沒有落實(shí)到小組和CEO的決策變革領(lǐng)導(dǎo)小組變革每月執(zhí)行報(bào)告會(huì)議人力資源的高層管理運(yùn)營績效／事件執(zhí)行小組使命和價(jià)值觀改進(jìn)的戰(zhàn)略運(yùn)營績效／事件人力資源執(zhí)行報(bào)告重要的決策機(jī)構(gòu)新結(jié)構(gòu)CEO沒有改進(jìn)的戰(zhàn)略外部關(guān)系人力資源的高層管理周一午餐會(huì)大事

戰(zhàn)略特殊任務(wù)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德為每一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)做一個(gè)圖表可以幫助它明晰自己的作用和要采取方法執(zhí)行小組的責(zé)任和運(yùn)營體系運(yùn)營體系職責(zé)成員

CEO

COO

市場總監(jiān)

CFO會(huì)見頻率

兩周1次時(shí)間長短

靈活掌握半天投入日程，固定報(bào)告，大事匯報(bào)在會(huì)議2天前發(fā)出產(chǎn)出決定基于決定的交流支持規(guī)劃負(fù)責(zé)人為投入做準(zhǔn)備并做會(huì)議記錄使命和價(jià)值觀戰(zhàn)略

完善發(fā)展戰(zhàn)略的決定

戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展

戰(zhàn)略項(xiàng)目開始運(yùn)營績效／大事

運(yùn)營事件決策為運(yùn)營規(guī)劃做準(zhǔn)備資源投入認(rèn)同

IT投資規(guī)劃與評(píng)估人力資源

精英團(tuán)隊(duì)酬勞戰(zhàn)略對團(tuán)體的戰(zhàn)略CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德運(yùn)營績效評(píng)估會(huì)（大約在本月9日）大事回顧（大約在本月23日）為每一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)制訂日程安排可以幫助確定會(huì)議的長度和頻率兩周一次的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議的日安排程績效評(píng)估并對認(rèn)同矯正性活動(dòng)－對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評(píng)估－產(chǎn)品戰(zhàn)略－品牌發(fā)展根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)出現(xiàn)的事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算、IT資源投入緊急事件匯報(bào)和業(yè)務(wù)評(píng)估根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算、IT資源投入大事匯報(bào)和業(yè)務(wù)的回顧對矯正方法的績效不足的評(píng)估CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德最后，有必要明確CEO及其他管理者的個(gè)人權(quán)利權(quán)利范圍的幾個(gè)要素有關(guān)人力的決策改變決策審議機(jī)制運(yùn)營規(guī)劃的大變更通過的機(jī)制費(fèi)用－大大超出所批準(zhǔn)的數(shù)量基本思想個(gè)人要對事先沒有明確說明的所有決策負(fù)責(zé)，尤其是一些在個(gè)人權(quán)利范圍之內(nèi)但需要通告的決策要素基本權(quán)利－例如

具體職務(wù)性權(quán)利－例如大的價(jià)格變動(dòng)（銷售）報(bào)酬制度的改變（人力）CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德低效管理流程可能的特征CEO在做決策時(shí)對員工的工作和獲得的信息感到不滿，結(jié)果是多次重復(fù)決策不能成功地實(shí)施CEO在每一個(gè)業(yè)務(wù)決策中參與的過多或過少花在準(zhǔn)備計(jì)劃或決策上的時(shí)間過多或過少以不同的方式做出相同的決定重大決策的準(zhǔn)備和交流總是在最后一分種才開始CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德總的來講，有6個(gè)主要的管理流程可以用來做成一張?jiān)敿?xì)的規(guī)化表

重要的公司管理流程

決定公司在什么時(shí)候以什么樣的方式展開市場競爭

將戰(zhàn)略帶入下一個(gè)年度，并制定完成下一年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)

為運(yùn)營規(guī)劃的實(shí)施分配資源

對在預(yù)算中已經(jīng)通過的一些項(xiàng)目進(jìn)行最后通過解決重大臨時(shí)性運(yùn)營問題

對運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算中的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)估

將工作表現(xiàn)、個(gè)人表現(xiàn)和人務(wù)資源管理聯(lián)系起來戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃

預(yù)算

資源投入與解決方案

績效評(píng)估人員發(fā)展精英團(tuán)隊(duì)其他員工使命環(huán)境目標(biāo)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德當(dāng)前的流程及其缺陷－例流程流程負(fù)責(zé)人描述可能存在的缺陷戰(zhàn)略規(guī)劃CEO

在7月根據(jù)規(guī)劃負(fù)責(zé)人的陳述

機(jī)械而非事件驅(qū)動(dòng)

對上一年的戰(zhàn)略規(guī)劃做出的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對外部趨勢沒有監(jiān)測和全面的分析運(yùn)營規(guī)劃不存在

預(yù)算CEO

各部門列出巨大的預(yù)算預(yù)算不以下一年度

CEO與個(gè)人商討降低預(yù)算活動(dòng)計(jì)劃為基礎(chǔ)由虛報(bào)帶來巨大的預(yù)算， 因?yàn)椴块T領(lǐng)導(dǎo)知道不可能 要多少有多少不以事實(shí)為根據(jù)的討論

了解每個(gè)流程運(yùn)作的效果對集中努力很有幫助CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德在工作日歷表上達(dá)成的一致和高層管理流程的確立是個(gè)人具體工作流程的基礎(chǔ)工作日歷6月7891011121月23456789101112月戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃預(yù)算IT規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃預(yù)算IT規(guī)劃精英團(tuán)隊(duì)評(píng)估精英團(tuán)隊(duì)評(píng)估運(yùn)營績效評(píng)估CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德一個(gè)流程圖可以將討論的焦點(diǎn)集中在流程的作用和通過戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃目的戰(zhàn)略規(guī)劃為公司的戰(zhàn)略帶來共同的管理目標(biāo)，戰(zhàn)略對未來3－5年公司在哪些方面，如何開展競爭做出有根有據(jù)的決定確定兩個(gè)月內(nèi)的戰(zhàn)略問題4－5月份準(zhǔn)備，6月討論，7月通過CEO規(guī)劃總監(jiān)1－5頁的文字和圖表報(bào)告20－30頁文字和圖表以及財(cái)務(wù)預(yù)測的報(bào)告物流執(zhí)行小組責(zé)任人流程負(fù)責(zé)人形式成功的關(guān)鍵1戰(zhàn)略超越了公司的使命，可以根據(jù)環(huán)境和公司內(nèi)部績效的實(shí)際情況和可能的變化確立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略2戰(zhàn)略規(guī)化是不間斷的，規(guī)化本身是當(dāng)前戰(zhàn)略的綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容1使命與長期目標(biāo)2分析環(huán)境和產(chǎn)業(yè)原動(dòng)力的變化及其對公司的影響3公司現(xiàn)狀的評(píng)估－近期績效－優(yōu)勢和劣勢4戰(zhàn)略－在哪些方面開展競爭（例客戶，關(guān)鍵產(chǎn)品）－如何競爭－重大戰(zhàn)略問題－關(guān)鍵行為和階段5戰(zhàn)略的變動(dòng)6財(cái)務(wù)預(yù)測CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德一但流程的作用和范圍得到了認(rèn)同，就可以制定每一個(gè)流程的具體細(xì)節(jié)來確定關(guān)鍵步驟和責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略問題的發(fā)現(xiàn)和解決戰(zhàn)略選擇和活動(dòng)總綱確定問題并委托提出解決方案通過發(fā)現(xiàn)問題提出解決方案分析各種選擇并做推薦為戰(zhàn)略項(xiàng)目小組分配資源評(píng)估公司使命，高層管理團(tuán)隊(duì)的使命就規(guī)劃提出問題并解決通過戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)由董事會(huì)通過與項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合修正規(guī)劃，為審議通過提交最終版本提出完善計(jì)劃上出現(xiàn)的問題將各種活動(dòng)綜合成為戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在CEO的幫助下確定新的問題戰(zhàn)略規(guī)劃的完善戰(zhàn)略規(guī)劃通過4／5月6月7月董事會(huì)執(zhí)行小組規(guī)劃總監(jiān)(流程總監(jiān))戰(zhàn)略項(xiàng)目小組高層功能不間斷,兩月一次CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德最后一步是用工作日歷來促使CEO和高層執(zhí)行官工作的完成CEO日記1月

年度績效評(píng)估5月9月6月

戰(zhàn)略規(guī)劃季度IT評(píng)估10月

董事會(huì)發(fā)言（當(dāng)前大事）根據(jù)工作表現(xiàn)全面確定工資董事會(huì)季度工作報(bào)告2月運(yùn)營規(guī)劃（Ⅱ）IT規(guī)劃與評(píng)估為董事會(huì)提供季度績效報(bào)告巨大的預(yù)算高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議的2年計(jì)劃3月

季度IT評(píng)估7月11月8月運(yùn)營規(guī)劃（1）預(yù)算預(yù)測12月戰(zhàn)略規(guī)劃（Ⅱ）包括初步的關(guān)鍵績效指標(biāo)為董事會(huì)做季度純凈陳述年使命和價(jià)值觀評(píng)估董事會(huì)季度績效報(bào)告高層管理團(tuán)隊(duì)的工2年日程安排4月巨大的預(yù)算精英團(tuán)隊(duì)評(píng)估

季度IT評(píng)估CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德今天的議題:IPCEO實(shí)行有效管理的三大要素IPCEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改善業(yè)績案例分析IPCEO的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平要求CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德案例前言為了充分地說明CEO在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改善業(yè)績所面臨的挑戰(zhàn)和潛在的解決方法，我們利用一個(gè)虛構(gòu)的具體的企業(yè)遠(yuǎn)東公司為例子，以在向其新上任的CEO匯報(bào)的方式來說明業(yè)績改善機(jī)會(huì)。雖然改善業(yè)績的問題和可能采取的措施會(huì)因企業(yè)而變化，每個(gè)公司的CEO將會(huì)發(fā)現(xiàn)下面研究結(jié)果至少有70%在某種程度上于他(她)們的業(yè)務(wù)有關(guān)，因?yàn)橄率龅那闆r帶有強(qiáng)烈的共性和中國特點(diǎn)。

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德遠(yuǎn)東公司背景遠(yuǎn)東公司有三個(gè)分廠，申光、滬光、申華。五年前申光和滬光合并，三年前遠(yuǎn)東公司又收購了申華廠。銷售額/產(chǎn)品

主要公司財(cái)務(wù)指標(biāo)

銷售額=20億人民幣申光牌10.4億滬光牌6.5億申華牌3.1億市場份額30%毛利率=11%稅前利率=5%投資回報(bào)=6%職工人數(shù)=6000人資本成本=14%主要客戶CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德作為一名剛上任的CEO，你有必要也有可能使公司業(yè)績迅速大幅提高。遠(yuǎn)東公司最近幾年業(yè)績持續(xù)下滑，然而仍有一些稍縱即逝的改進(jìn)機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀將是不夠且無法長久的，公司必須盡快改革。業(yè)務(wù)上，遠(yuǎn)東公司在整個(gè)生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中都存在著業(yè)務(wù)增長和業(yè)績改善的潛力。通過把業(yè)務(wù)增長和業(yè)績改善相接合，它將逐步成為一個(gè)世界一流的公司。為了充分發(fā)掘業(yè)務(wù)上的潛力，你必須進(jìn)行一個(gè)從根本上的組織變革。幫助經(jīng)理們克服客觀條件限制并樹立對改革正確的思想認(rèn)識(shí)，是變革成功的關(guān)鍵。為此你要從由上而下設(shè)定方向，由下而上提高業(yè)績以及跨部門舉措三個(gè)方面著手，使公司順利完成改革。為取得改革成功，遠(yuǎn)東公司必須立該開始推行一系列的變革措施，從優(yōu)先領(lǐng)域著手按計(jì)劃、分階段實(shí)施業(yè)績改善項(xiàng)目通過大量工作，我們得出以下結(jié)論CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德近幾年來，遠(yuǎn)東主要經(jīng)營指標(biāo)不斷下滑，如果聽之任之，它將很快失去其領(lǐng)先地位百分比百萬元遠(yuǎn)東公司將很快累計(jì)高額負(fù)債，最終導(dǎo)致破產(chǎn)稅前收益率自由流動(dòng)資金1993959799200119939597992001投資回報(bào)稅前利潤C(jī)EO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德X產(chǎn)品市場逐步從低質(zhì)低價(jià)和高質(zhì)高價(jià)兩極分化向合資產(chǎn)品主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)化質(zhì)量價(jià)格可靠度耐用性維修送貨關(guān)鍵購買因素遠(yuǎn)東其它國營進(jìn)口跨國公司合資企業(yè)今天將來遠(yuǎn)東好不好?遠(yuǎn)東目前仍是優(yōu)選品牌遠(yuǎn)東將會(huì)面臨跨國公司、合資企產(chǎn)品的挑戰(zhàn)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德價(jià)格成本擠壓成品價(jià)格和原材料價(jià)格1987-1996指數(shù)

原材料價(jià)格

成品價(jià)格

年增長率

12%

6%

毛利率

1992-1995百分比

資料來源：財(cái)務(wù)報(bào)表CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德生產(chǎn)能力擴(kuò)張，供大于求，市場價(jià)格必然下降，成本必須相應(yīng)下降才能競爭單位成本元/單位

單位成本元/單位

1996年2000年價(jià)格=10產(chǎn)量累計(jì)需求價(jià)格產(chǎn)量累計(jì)需求20%遠(yuǎn)東CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德遠(yuǎn)東公司產(chǎn)品被譽(yù)為高質(zhì)量產(chǎn)品并有廣泛知名度第一購買因素

100%=500個(gè)客戶品牌認(rèn)知圖

申華滬光申光質(zhì)量表現(xiàn)品牌知名度

100%=500個(gè)客戶質(zhì)量表現(xiàn)價(jià)格可靠度價(jià)格

元/單位售后服務(wù)%CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德010203040199495969798992000很多跨國公司和合資企業(yè)尚未形成規(guī)模生產(chǎn)能力ABC公司生產(chǎn)能力百萬單位

銷售市場ABC銷售市場“中國落后的道路等基本建設(shè)使我們很難進(jìn)行產(chǎn)品的分銷。目前我們只能在公司附近地區(qū)進(jìn)行銷售”“在中國必須要和政府有密切關(guān)系。對于我們國外企業(yè)，這是很大的不利條件”

-ABC公司規(guī)模生產(chǎn)能力已運(yùn)行的合資企業(yè)籌備中的合資企業(yè)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德9%人工成本低勞動(dòng)生產(chǎn)率還沒有造成很大經(jīng)濟(jì)不利勞動(dòng)生產(chǎn)率單位/人工時(shí)

勞動(dòng)工資元/人工時(shí)

X產(chǎn)品勞動(dòng)力成本元/單位

遠(yuǎn)東X產(chǎn)品成本元/單位；百分比100%=8.9但是將來，由于勞動(dòng)工資工增加，人工成本的比重會(huì)隨之增加CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德作為一名剛上任的總經(jīng)理，你有必要也有可能使公司業(yè)績迅速大幅提高。遠(yuǎn)東公司最近幾年業(yè)績持續(xù)下滑，然而仍有一些稍縱即逝的改進(jìn)機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀將是不夠且無法長久的，公司必須盡快改革。業(yè)務(wù)上，遠(yuǎn)東公司在整個(gè)生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中都存在著業(yè)務(wù)增長和業(yè)績改善的潛力。通過把業(yè)務(wù)增長和業(yè)績改善相接合，它將逐步成為一個(gè)世界一流的公司。為了充分發(fā)掘業(yè)務(wù)上的潛力，你必須進(jìn)行一個(gè)從根本上的組織變革。幫助經(jīng)理們克服客觀條件限制并樹立對改革正確的思想認(rèn)識(shí)，是變革成功的關(guān)鍵。為此你要從由上而下設(shè)定方向，由下而上提高業(yè)績以及跨部門舉措三個(gè)方面著手，使公司順利完成改革。為取得改革成功，遠(yuǎn)東公司必須立該開始推行一系列的變革措施，從優(yōu)先領(lǐng)域著手按計(jì)劃、分階段實(shí)施業(yè)績改善項(xiàng)目通過大量工作，我們得出以下結(jié)論CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德業(yè)績改善、業(yè)務(wù)增長的成功之路-“V”優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整市場取向簡化產(chǎn)品系列及產(chǎn)品規(guī)格復(fù)雜性價(jià)值工程改善各運(yùn)營運(yùn)作環(huán)節(jié)大力拓展市場新產(chǎn)品、新用途、新客戶新市場改善經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場取向重組及改善增長銷售額成本成本銷售額今天明天業(yè)績改善，業(yè)務(wù)增長40CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德分銷市場與銷售生產(chǎn)采購業(yè)績改善及業(yè)務(wù)增長存在于生產(chǎn)主營的各個(gè)環(huán)節(jié)研究開發(fā)產(chǎn)品市場規(guī)劃業(yè)績改善

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計(jì)不同的銷售戰(zhàn)略產(chǎn)品價(jià)值定位大力推廣價(jià)值工程，降低原材料成本降低原材料購買成本發(fā)展和原材料供應(yīng)商長期穩(wěn)定的關(guān)系工廠重新

整合降低廢品率及原材料無形消耗注重機(jī)器

保養(yǎng)整合分銷商以增加銷售加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理降低庫存業(yè)務(wù)增長

加強(qiáng)出口

市場開拓增加廣告產(chǎn)品地域發(fā)展新產(chǎn)品開發(fā)解決瓶頸41CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德合并品牌，設(shè)計(jì)價(jià)值定位

品牌表現(xiàn)品牌措施新的價(jià)值定位申光申華滬光質(zhì)量可靠性專業(yè)性多功能售后服務(wù)價(jià)格耐用性易保養(yǎng)易裝卸LegendLegendLegendLegend申光申華滬光保留品牌注重企業(yè)市場中的大客戶以及替換市場營銷設(shè)計(jì)品牌形象保留品牌通過分銷商加強(qiáng)小型國營企業(yè)和替換市場營銷設(shè)計(jì)品牌形象增加廣告促銷活動(dòng)取消品牌并與申華品牌合并復(fù)雜的機(jī)型多樣的功能卓越的質(zhì)量優(yōu)良的售后服務(wù)使用壽命長易于維修保養(yǎng)易于安裝價(jià)格較低好不好產(chǎn)品市場規(guī)劃42CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德對不同的客戶群采取不同的

銷售戰(zhàn)略關(guān)鍵購買因素大型合資企業(yè)大型國營企業(yè)小型國營企業(yè)零售市場銷售戰(zhàn)略加強(qiáng)對重要客戶的銷售，重視售后服務(wù)加強(qiáng)對分銷商培訓(xùn)，增加廣告促銷活動(dòng)高質(zhì)量專業(yè)性強(qiáng)耐用價(jià)值高易保養(yǎng)低價(jià)格客戶需求遠(yuǎn)東的

目標(biāo)客戶CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德增加高毛利產(chǎn)品的銷售或提高低毛利產(chǎn)品的毛利方法

提高X5

毛利至15%增加X1的生產(chǎn)銷售至10%減少X6

生產(chǎn)利潤增加潛力大于三百七十萬元占銷售額百分比10203010050產(chǎn)品毛利(%)X1X2X3X4X5X615%X7CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德開發(fā)東北華北市場

主要對手華東華南華北東北方法

加強(qiáng)促銷活動(dòng)開設(shè)銷售點(diǎn)培養(yǎng)分銷商首先以東北市場試點(diǎn)建立營銷機(jī)制在大連建立零售點(diǎn)服務(wù)于當(dāng)?shù)氐暮腺Y企業(yè)各銷售地區(qū)占有率

百萬單位%遠(yuǎn)東市場占有率

可增加銷售額七億元30%目標(biāo)xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx100%=150200100300CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德研究開發(fā)

大力推廣價(jià)值工程

X產(chǎn)品投入(成本)

產(chǎn)出(售價(jià))比

60%71%68%50%申光滬光申華ABC方法

提高現(xiàn)有工藝設(shè)備利用率改進(jìn)現(xiàn)有工藝設(shè)備減化生產(chǎn)流程通過價(jià)值工程的挖潛潛力為二千萬元ABC公司CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德研究開發(fā)與市場營銷生產(chǎn)相結(jié)合1991-1996研究開發(fā)費(fèi)用及成果舉措遠(yuǎn)東對手公司費(fèi)用(百萬元)占銷售百分比(%)成果新產(chǎn)品工藝改進(jìn)項(xiàng)目178.5%231510%45市場營銷即時(shí)把客戶意見和市場情況反饋研究開發(fā)部研究開發(fā)部與市場營銷部協(xié)作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)部即時(shí)把生產(chǎn)問題反饋給研究開發(fā)部研究開發(fā)部調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造力，共同進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)改進(jìn)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德采購潛力分析-A原料

購買價(jià)格

元/單位

申光滬光申華各廠需求量

百萬單位/年

60140200申光滬光申華合計(jì)400

百萬單位遠(yuǎn)東公司A原料總潛力

百萬元

3%627191215611潛力一千六百萬元1996

A原料成本各廠按最優(yōu)條件購買集中采購價(jià)格

下降利息損失*將來能達(dá)到成本*假設(shè)現(xiàn)在均以三個(gè)同期票購買 批量采購簡易包裝現(xiàn)款現(xiàn)貨平均價(jià)格最低價(jià)格CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德由此，改進(jìn)原材料采購可以至少獲得四千三百萬元的成本節(jié)約

遠(yuǎn)東公司原材料成本結(jié)構(gòu)

百萬元，百分比100%=1,300ABCD方法

集中采購簡易包裝現(xiàn)款現(xiàn)貨與供應(yīng)商建立長期協(xié)作關(guān)系遠(yuǎn)東公司原材料成本潛力

百萬元54316166ABCD總計(jì)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德增加瓶頸機(jī)器的產(chǎn)量

方法嚴(yán)格計(jì)劃進(jìn)一步調(diào)動(dòng)現(xiàn)有勞動(dòng)生產(chǎn)力，設(shè)置各用班，減少下崗可能重視設(shè)備維修和更新進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)挖潛攻關(guān)提高操作技能，增加一次合格率可產(chǎn)生效益四億五千萬理論

合格率實(shí)際

合格率每天運(yùn)行時(shí)間(分鐘)可能運(yùn)行時(shí)間故障維修交接班休息實(shí)際運(yùn)行時(shí)間1000800理論極限實(shí)際定額100%90%1440120901101120用餐單位時(shí)間產(chǎn)量合格率生產(chǎn)

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德優(yōu)先生產(chǎn)瓶頸工序單位時(shí)間毛利額高的產(chǎn)品產(chǎn)品規(guī)格單位毛利額(元)單位瓶頸工序時(shí)間(分鐘)瓶頸工序單位時(shí)間毛利額(元/分鐘)X1X2X3X4X5X6X7

優(yōu)先生產(chǎn)51CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德發(fā)起一個(gè)全面質(zhì)量管理的活動(dòng)第一階段：“檢測”第二階段：“質(zhì)量保證”第三階段：“預(yù)防”第四階段：“完善/全方位的質(zhì)量管理體系”生產(chǎn)-設(shè)計(jì)-服務(wù)-公司形象特征研究和開發(fā)同生產(chǎn)沒有掛鉤通過檢測提高質(zhì)量生產(chǎn)過程的改進(jìn)質(zhì)量管理工具主要是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，運(yùn)用以預(yù)防為導(dǎo)向的質(zhì)量管理工具穩(wěn)定的生產(chǎn)操作過程以客戶為導(dǎo)向全面以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營者沿著價(jià)值鏈，開展質(zhì)量保證內(nèi)部客戶供應(yīng)商和無故障原則業(yè)績表現(xiàn)高質(zhì)產(chǎn)品占銷售比率(%)廢品率(%)重做率(%)百萬成品出錯(cuò)率(%)<20>=4.0>=3.0>=1000>20<4.0<3.0<1000>25<2.0<2.0<400>35<0.8<0.5<100遠(yuǎn)東目前位置質(zhì)量管理的不斷完善CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德機(jī)器

保養(yǎng)故障維修無成品工人帶薪停工，

廢品，大部件更換機(jī)器故障所帶來的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過定期維修保養(yǎng)的投入

小時(shí)/天/臺(tái)機(jī)器保養(yǎng)時(shí)間0.611.4ABC1.61.71.8申光滬光申華故障維修經(jīng)濟(jì)損失元/小時(shí)/臺(tái)

方法

定時(shí)進(jìn)行機(jī)器保養(yǎng)維修防止故障發(fā)生培訓(xùn)熟練維修工人生產(chǎn)成本百萬元1,80030101,78096年成本減少故障定時(shí)保養(yǎng)目標(biāo)成本潛力二千萬元CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德全面提高營銷力度由駐在當(dāng)?shù)氐匿N售力量覆蓋整個(gè)省份積極利用分銷商銷售力量建立高效能分銷網(wǎng)絡(luò)直接接近最終顧客加強(qiáng)重點(diǎn)產(chǎn)品銷售設(shè)立明確的分銷商銷售指標(biāo)，并詳細(xì)的評(píng)估/激勵(lì)進(jìn)行極有針對性的廣告提供最佳的服務(wù)擔(dān)保完全重新設(shè)計(jì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)立月度，季度和年度定性定量指標(biāo)委任高水準(zhǔn)，有業(yè)績的地區(qū)銷售經(jīng)理執(zhí)導(dǎo)試點(diǎn)省份工作制定清晰的行動(dòng)計(jì)劃，包括責(zé)任，時(shí)間，和階段性目標(biāo)簡化向總部匯報(bào)流程銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)化，以便跟蹤銷量戰(zhàn)略有效的產(chǎn)品覆蓋有效的產(chǎn)品推動(dòng)招聘和培訓(xùn)指導(dǎo)的作用評(píng)估報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制行動(dòng)計(jì)劃招聘高潛質(zhì)的年輕人大量投資培訓(xùn)市場營銷CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德加強(qiáng)重要客戶管理銷售及毛利額最高的10家客戶96年總需求*單元：百萬元遠(yuǎn)東現(xiàn)在占有其比例及估計(jì)增長潛力方法

通過加強(qiáng)重要客戶管理，如售后服務(wù)，了解使用情況進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)60%401667331996年銷售達(dá)到估計(jì)潛力銷售潛力100%=2,0003202320大連xx上海xx有限公司上海xx廠新鄉(xiāng)市xx廠太原xx廠馬鞍山xx有限公司無錫xx廠杭州xx廠上海xx技術(shù)公司江陰xx廠16%27增長率

重要客戶CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德加強(qiáng)對分銷商管理，降低應(yīng)收帳款天數(shù)

現(xiàn)在應(yīng)收帳款天數(shù)天數(shù)申光滬光申華最大十家客戶最佳十家客戶應(yīng)收帳款潛力分析百萬元2506060130目前應(yīng)收帳款達(dá)到十家最大客戶水平達(dá)到十家最好客戶水平挖潛后費(fèi)用潛力在一億二千萬元，相當(dāng)于一千二百萬元利息方法

整合分銷商，對于不同分銷商給予不同應(yīng)收帳款政策，向申華公司靠攏對即時(shí)付款的分銷商給予獎(jiǎng)勵(lì)以期達(dá)到公司內(nèi)最好十家分銷商應(yīng)收帳款水平CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德02468JanMarMayJulSeptNov降低成品庫存-生產(chǎn)計(jì)劃交予市場部

* 固定周期庫存=15天x平均日銷量，安全庫存=3x實(shí)際庫存的標(biāo)準(zhǔn)方差

成本庫存天數(shù)方法

去除大于60天以上的死貨重新設(shè)置安全庫存把市場營銷與生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)合起來1996年庫存量去除死貨后降低安全庫存后申光天庫存量指標(biāo)庫存潛力百萬元60020050350將來庫存潛力在二億五千萬元相當(dāng)于二千五百萬元節(jié)約1~12月份實(shí)際平均庫存量安全庫存*固定周期庫存CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德作為一名剛上任的總經(jīng)理，你有必要也有可能使公司業(yè)績迅速大幅提高.遠(yuǎn)東公司最近幾乎業(yè)績持續(xù)下滑，然而仍有一些稍縱即逝的改進(jìn)機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀將是不夠且無法長久的，公司必須盡快改革。業(yè)務(wù)上，遠(yuǎn)東公司在整個(gè)生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中都存在著業(yè)務(wù)增長和業(yè)績改善的潛力。通過把業(yè)務(wù)增長和業(yè)績改善相接合，它將逐步成為一個(gè)世界一流的公司。為了充分發(fā)掘業(yè)務(wù)上的潛力，你必須進(jìn)行一個(gè)從根本上的組織變革。幫助經(jīng)理們克服客觀條件限制并樹立對改革正確的思想認(rèn)識(shí)，是變革成功的關(guān)鍵。為此你要從由上而下設(shè)定方向，由下而上提高業(yè)績以及跨部門舉措三個(gè)方面著手，使公司順利完成改革。為取得改革成功，遠(yuǎn)東公司必須立該開始推行一系列的變革措施，從優(yōu)先領(lǐng)域著手按計(jì)劃、分階段實(shí)施業(yè)績改善項(xiàng)目通過大量工作，我們得出以下結(jié)論CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德過時(shí)的技術(shù)一些主要經(jīng)理感覺到許多內(nèi)在、外在的制約條件差激勵(lì)機(jī)制衡量標(biāo)準(zhǔn)差的信息系統(tǒng)管理機(jī)制低銷售發(fā)展資金少差的產(chǎn)品質(zhì)量過時(shí)的機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)計(jì)劃重大人事決策大量管理人員時(shí)間雛型金融市場有限的資金來源高利息短期代款政府和控股公司的干預(yù)低素質(zhì)員工經(jīng)濟(jì)效益低CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德?我們已盡了很大努力了！但是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，x產(chǎn)品市場已供大于求了?！?如果要降低成本，就一定要裁員！而我們做不到?！?我們不能不生產(chǎn)虧本產(chǎn)品，要不我們怎么養(yǎng)活那么多工人呢？新產(chǎn)品市場太小，暫時(shí)無法取代那些虧本老產(chǎn)品?！?我們的問題是缺乏投資的資本?！?我們經(jīng)營上很多問題是由于體制造成的?！?你們說得很有道理，但由于?等外部原因加上?等內(nèi)部原因，這些事情在我們這里是做不到的?！惫┎粦?yīng)求的市場環(huán)境將一去不返。要在市場競爭中“逆水行舟”中生存，我們必須付出比我們的競爭對手更大努力很多可以大幅度降低成本，提高業(yè)績的手段根本無需裁員我們應(yīng)通過加強(qiáng)銷售，利用更好的銷售方法來增加新產(chǎn)品、高毛利產(chǎn)品的銷售，從而取代虧本產(chǎn)品的生產(chǎn)我們自身還有極大的生產(chǎn)能力、潛力可以挖掘體制約束我們不得不接受，讓我們從那些企業(yè)可以改變的地方著手改善業(yè)績我們要做大事情那一件也不容易，但讓我們積極地分析、思考一下，通過哪些手段可以做到這些事今天普遍存在的錯(cuò)誤觀念應(yīng)采取的正確觀念及態(tài)度變革成功的關(guān)鍵是正確觀念及態(tài)度CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德通過三個(gè)方向的舉措建立一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)上層領(lǐng)導(dǎo)人員運(yùn)作由上而下的方向設(shè)定設(shè)立目標(biāo)，宣傳變革的迫切性重組高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍重組法人機(jī)構(gòu)，整合營銷，采購領(lǐng)導(dǎo)帶頭鼓勵(lì)參與變革建立新的市場營銷機(jī)制建立功能完善的財(cái)務(wù)部建立完整業(yè)績衡量系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)變革領(lǐng)袖即時(shí)報(bào)告變革成果發(fā)現(xiàn)和了解技能差距帶動(dòng)全體員工參與變革項(xiàng)目

由下而上的一線業(yè)績提高高效的組織跨部門舉措低效，只注重內(nèi)部發(fā)展的官僚組織CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德重組領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍和法人機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行長官一群副總裁沒有各自明確的職責(zé)最高執(zhí)行長官有太多的政府職責(zé)基層領(lǐng)導(dǎo)很難和最高執(zhí)行長官溝通存在三個(gè)獨(dú)立法人申華廠戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)總監(jiān)政府關(guān)系人事部副總裁1副總裁2副總裁4副總裁3副總裁5副總裁6滬光廠申光廠最高執(zhí)行長官市場部制定公司戰(zhàn)略

會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)預(yù)算公司融資

負(fù)責(zé)影響政策制定參加政府會(huì)議

制定人事計(jì)劃招聘培訓(xùn)業(yè)績衡量指標(biāo)

制定總體市場營銷計(jì)劃并負(fù)責(zé)銷售今天：

將來：重組領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，每個(gè)新的副總裁有清晰的職責(zé)、權(quán)力、義務(wù)最高執(zhí)行長官的許多政府職能由政府關(guān)系副總裁處理基層領(lǐng)導(dǎo)直接向最高執(zhí)行長官匯報(bào)只需一個(gè)獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)

制造廠二制造廠一開發(fā)與生產(chǎn)申光牌系列產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)申華牌系列產(chǎn)品公司各處室(十多個(gè))62CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德領(lǐng)導(dǎo)帶頭鼓勵(lì)參與變革有效的高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍具有號(hào)召力的領(lǐng)袖具體參與業(yè)績改善項(xiàng)目，經(jīng)常給予指導(dǎo)，監(jiān)控和獎(jiǎng)勵(lì)合理地分割時(shí)間，建議采用以下時(shí)間安排鼓勵(lì)開放，無等級(jí)的工作風(fēng)格提倡“敢做”態(tài)度建立崇尚業(yè)績觀念

為提出業(yè)績改善方案的員工寫表揚(yáng)通知和頒發(fā)獎(jiǎng)金和員工一起吃午餐進(jìn)行有象征意義的舉措63CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)改革領(lǐng)袖，發(fā)動(dòng)基層員工參與改革，并即時(shí)宣傳改革效果。

即時(shí)宣傳改革成果簡報(bào)新聞廣告慶功會(huì)變革的帶頭人各層均有代表，注重從基層員工和年輕的一般管理人員中選擇，培養(yǎng)由總經(jīng)理親自授權(quán)，給予參與，領(lǐng)導(dǎo)變革的機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)所有員工，尤其普通職工提供業(yè)績改善方案總經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)處長一般管理人員普通職工CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德建立一個(gè)和生產(chǎn)緊密聯(lián)系的市場營銷機(jī)制拍腦袋銷售猜測市場部生產(chǎn)操作生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃銷售部銷售產(chǎn)品市場部市場信息銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)操作生產(chǎn)部銷售部銷售產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售沒有任何溝通經(jīng)常出現(xiàn)庫存積壓或產(chǎn)品脫銷銷售生產(chǎn)基本一致減少庫存，避免脫銷今天：將來：CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德建立完整運(yùn)作的財(cái)務(wù)部業(yè)績衡量資源分配財(cái)務(wù)政策外部招聘總會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)入賬匯制報(bào)表今天將來制定預(yù)算安排計(jì)劃最高財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)、信息技術(shù)稅務(wù)政策財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部審計(jì)建立MIS信息系統(tǒng)現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)管理投資者關(guān)系融資股權(quán)出售總會(huì)計(jì)師計(jì)劃申光廠財(cái)務(wù)總監(jiān)申華廠財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)主任CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德建立完整的業(yè)績衡量評(píng)估系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化落實(shí)到每個(gè)員工需要很高的責(zé)任感指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性個(gè)人指標(biāo)與個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合能真正起到激勵(lì)作用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有條理、有計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行定時(shí)、不間斷由直接上級(jí)參與評(píng)估系統(tǒng)業(yè)績衡量評(píng)估系統(tǒng)評(píng)估系統(tǒng)個(gè)人指標(biāo)獎(jiǎng)懲機(jī)制CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德關(guān)鍵在于平衡三個(gè)方面上層領(lǐng)導(dǎo)人員運(yùn)作由上而下的方向設(shè)定由下而上的一線業(yè)績提高關(guān)鍵：平衡三個(gè)方面跨部門舉措設(shè)立目標(biāo)，宣傳變革的迫切性重組高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍重組法人機(jī)構(gòu)，整合營銷，采購領(lǐng)導(dǎo)帶頭鼓勵(lì)參與變革建立新的市場營銷機(jī)制建立功能完善的財(cái)務(wù)部建立完整業(yè)績衡量系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)變革領(lǐng)袖即時(shí)報(bào)告變革成果發(fā)現(xiàn)和了解技能差距帶動(dòng)全體員工參與變革項(xiàng)目

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德作為一名剛上任的總經(jīng)理，你有必要也有可能使公司業(yè)績迅速大幅提高.遠(yuǎn)東公司最近幾乎業(yè)績持續(xù)下滑，然而仍有一些稍縱即逝的改進(jìn)機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀將是不夠且無法長久的，公司必須盡快改革。?業(yè)務(wù)上，遠(yuǎn)東公司在整個(gè)生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中都存在著業(yè)務(wù)增長和業(yè)績改善的潛力。通過把業(yè)務(wù)增長和業(yè)績改善相接合，它將逐步成為一個(gè)世界一流的公司。為了充分發(fā)掘業(yè)務(wù)上的潛力，你必須進(jìn)行一個(gè)從根本上的組織變革。幫助經(jīng)理們克服客觀條件限制并樹立對改革正確的思想認(rèn)識(shí)，是變革成功的關(guān)鍵。為此你要從由上而下設(shè)定方向，由下而上提高業(yè)績以及跨部門舉措三個(gè)方面著手，使公司順利完成改革。

為取得改革成功，遠(yuǎn)東公司必須立該開始推行一系列的變革措施，從優(yōu)先領(lǐng)域著手按計(jì)劃、分階段實(shí)施業(yè)績改善項(xiàng)目通過大量工作，我們得出以下結(jié)論CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德 * 不包括戰(zhàn)略性工作初步改善項(xiàng)目*優(yōu)先排序結(jié)果執(zhí)行容易程度時(shí)間性所需組織結(jié)構(gòu)的支持對目前利益者的影響部門決心與能力降低庫存與脫銷統(tǒng)一生產(chǎn)工藝與配方提高每班高質(zhì)量正品量進(jìn)一步降低廢次品率有限地解決機(jī)器瓶頸問題改善銷售，整合分銷商，增加銷售額，減少應(yīng)收帳款建立新的市場機(jī)制降低原材料購買成本集中質(zhì)控，嚴(yán)格定額提高研究開發(fā)能力全面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率小大潛在的效果大小開發(fā)東北市場CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德項(xiàng)目排序可根據(jù)潛在效果與執(zhí)行容易程度進(jìn)行

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)東北市場解決瓶頸整合分銷商，減少應(yīng)收帳款建立市場機(jī)制降低原材料成本全面質(zhì)量管理降低庫存提高研究開發(fā)能力潛在的效果經(jīng)濟(jì)利潤大

長遠(yuǎn)發(fā)展影響大

執(zhí)行容易程度時(shí)間短所需組織結(jié)構(gòu)的支持小

對目前利益都影響小部門決心和能力大

是非優(yōu)先項(xiàng)目CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德解決生產(chǎn)瓶頸可以以最小的投資有效地滿足銷售的增長

瓶頸機(jī)器生產(chǎn)能力

剩余理論生產(chǎn)能力定額生產(chǎn)能力

投資

60402515851001002002年排產(chǎn)計(jì)劃97年排產(chǎn)計(jì)劃目前挖潛潛力挖潛后2080100原計(jì)劃投資挖潛后投資減少實(shí)際投資由于挖潛，遠(yuǎn)東無需增加新機(jī)器便可滿足新的生產(chǎn)計(jì)劃，投資額可減少20%CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德制定措施建議尋找具體措施并評(píng)估可行性與效果聯(lián)合工作小組采用下述步驟便可以在3個(gè)月內(nèi)消除瓶頸現(xiàn)象

第一步確定目標(biāo)第二步對每一個(gè)瓶頸點(diǎn)第三步第四步制定實(shí)施方案活動(dòng)確認(rèn)高毛利暢銷的產(chǎn)品確認(rèn)這些產(chǎn)品生產(chǎn)瓶頸/浪費(fèi)制定消除或緩解這些瓶頸的每個(gè)步驟的目標(biāo)選擇工作小組，一個(gè)瓶頸一級(jí)時(shí)間3-4周涉及部門人員銷售，申光廠和申華廠生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部分析現(xiàn)實(shí)，建立具體目標(biāo)建立比較宏偉的目標(biāo)，如