財(cái)務(wù)共享中心模式的建立，有助于規(guī)范數(shù)據(jù)管理模式，打造標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理降本增效，加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控力度，提升資金管理效能，促進(jìn)資金使用率提升。與此同時，企業(yè)還要借助財(cái)務(wù)共享中心模式建立的契機(jī)，重建企業(yè)風(fēng)控體系，在相關(guān)技術(shù)及系統(tǒng)賦能下，提升風(fēng)控有效性，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定、良性運(yùn)行。一、財(cái)務(wù)共享中心的價值首先，建立財(cái)務(wù)共享中心有助于加強(qiáng)內(nèi)部控制，防控管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心之后，可在流程運(yùn)行過程中統(tǒng)一收付及核算，使業(yè)務(wù)開展全程都在相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)流轉(zhuǎn)，避免斷裂運(yùn)行，建立起相互勾稽、環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系，并全程記錄業(yè)務(wù)開展相關(guān)信息，加強(qiáng)全過程控制，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)、管理和業(yè)務(wù)、制度及執(zhí)行互相協(xié)調(diào)，有效提高企業(yè)管理水平和效果。其次，能夠合并同質(zhì)業(yè)務(wù)，有效提高資源效率。財(cái)務(wù)共享中心建立之后，可使企業(yè)財(cái)務(wù)模式可復(fù)制，以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)拓展及調(diào)整。在財(cái)務(wù)共享中心平臺運(yùn)行期間，可利用平臺開展更多基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，使財(cái)務(wù)人員有更多時間和精力進(jìn)行管理型財(cái)務(wù)工作，更快地轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)以及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，從而更全面、準(zhǔn)確、高效地輸出財(cái)務(wù)管理信息，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)價值[1]。最后，可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一點(diǎn)錄入，全程共享財(cái)務(wù)信息。通過搭建財(cái)務(wù)共享中心，可使財(cái)務(wù)管理具有信息化、表單化、流程化以及制度化等特征，在此基礎(chǔ)上更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)拓展，并在業(yè)務(wù)開展全程進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集與沉淀，使企業(yè)各種信息加速融合，加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享，實(shí)時輸出多維化、個性化、智能化、可視化的財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)。二、企業(yè)風(fēng)控體系建設(shè)存在的問題(一)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制不完善目前很多企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)識別及評估方面存在一定不足，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警意識淡薄。很多企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算、核算等期間不夠關(guān)注財(cái)務(wù)信息收集和分析，忽視風(fēng)險(xiǎn)防范，未結(jié)合企業(yè)當(dāng)前所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)實(shí)際情況對企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行科學(xué)評定，未完善地建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度，無法有效地通過預(yù)警體系及時防范與處理企業(yè)面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)長期處于危險(xiǎn)境地[2]。(二)內(nèi)部控制與監(jiān)督有缺失現(xiàn)代企業(yè)在運(yùn)營管理中，多個方面都可能潛藏著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而一些企業(yè)管理者忽視風(fēng)險(xiǎn)識別、評估及管理，只看重業(yè)務(wù)績效。部分企業(yè)財(cái)務(wù)管理者其風(fēng)險(xiǎn)防范意識淡薄，在工作中只是機(jī)械化地統(tǒng)計(jì)及分析報(bào)表數(shù)據(jù)及發(fā)票單據(jù)，即便發(fā)現(xiàn)有發(fā)票信息不完整或數(shù)據(jù)有誤等情況，也會為了避免麻煩不和有關(guān)部門溝通，也未向上級反饋，導(dǎo)致一錯再錯，使企業(yè)面臨更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并會釀造更大的損失。出現(xiàn)這些問題，主要原因是企業(yè)對財(cái)務(wù)人員缺乏有力監(jiān)督和控制，雖然部分企業(yè)會制定監(jiān)督制度，但卻未明確監(jiān)督目標(biāo)及時間，使得財(cái)務(wù)人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)管控意識及積極性。大多企業(yè)是通過內(nèi)部審計(jì)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，并對內(nèi)部審計(jì)過程加大把控力度，但實(shí)際上，部分企業(yè)未完善地建立內(nèi)部審計(jì)制度，企業(yè)管理者缺乏內(nèi)部監(jiān)督意識，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)部門缺乏獨(dú)立性，相關(guān)企業(yè)在內(nèi)部審計(jì)中只是簡單地審核基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在財(cái)務(wù)審計(jì)、財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析以及財(cái)務(wù)評價等方面存在執(zhí)行力不足情況，這些都直接影響著風(fēng)控體系建設(shè)。(三)財(cái)務(wù)信息處理不到位當(dāng)前一些企業(yè)依舊采取專斷式管理模式，即企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)都高度集中，其所有者在不能充分認(rèn)識財(cái)務(wù)管控重要性情況下，會使所設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)規(guī)則不夠完整、合理，由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理制度缺乏完善性，影響制度作用的發(fā)揮。而且一些企業(yè)管理層會更看中短期經(jīng)濟(jì)效益，甚至為擴(kuò)大利潤空間而違背國家法律法規(guī)，違規(guī)處理財(cái)務(wù)信息，影響會計(jì)信息其真實(shí)性以及完整性，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)信息其企業(yè)運(yùn)營狀況反映功能。此外，一些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者缺乏大數(shù)據(jù)敏感性，在實(shí)際工作中很少運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，單一依靠人力處理信息，容易因操作失誤影響信息處理效果。(四)資金管理松散一些企業(yè)未統(tǒng)一地建立資金收付平臺，難以有效監(jiān)管銀行賬戶，也未統(tǒng)一建立資金收付模式，所制定資金路徑也存在不合理之處。部分企業(yè)在開設(shè)銀行賬戶方面比較隨意，資金往來管理也不嚴(yán)，容易增加資金安全風(fēng)險(xiǎn)，無法保證資金使用效率。此外，部分企業(yè)未統(tǒng)一建立財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，導(dǎo)致企業(yè)管理者無法及時了解企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績情況。三、財(cái)務(wù)共享中心模式下企業(yè)風(fēng)控體系建設(shè)策略(一)優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程企業(yè)要在財(cái)務(wù)共享中心模式下優(yōu)化建設(shè)風(fēng)控體系，要使財(cái)務(wù)共享中心和企業(yè)各部門在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化信息系統(tǒng)以及重構(gòu)組織架構(gòu)等方面多溝通，建立多方協(xié)作關(guān)系。企業(yè)要面向各部門工作人員傳遞風(fēng)控相關(guān)專業(yè)知識，高度重視思想教育，由此使企業(yè)全員均對財(cái)務(wù)共享中心有正確、客觀的認(rèn)識，明確基于其搭建風(fēng)控系統(tǒng)的優(yōu)勢及重要意義，積極參與并配合這項(xiàng)工作。同時，企業(yè)要在建立財(cái)務(wù)共享中心模式過程中加快財(cái)務(wù)管理改革步伐，主要可重構(gòu)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，合理設(shè)置各崗位，并確定各崗位的財(cái)務(wù)管理職責(zé)，結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)特征及優(yōu)勢加強(qiáng)職能培訓(xùn)[3]。另外，企業(yè)還要在建立財(cái)務(wù)共享中心模式基礎(chǔ)上重構(gòu)組織流程，加強(qiáng)組織再造。如某企業(yè)在1998年就建立財(cái)務(wù)共享理念，同時基于財(cái)務(wù)共享中心模式建立風(fēng)控體系，但是企業(yè)未緊跟財(cái)務(wù)共享中心模式的建立同步深化與重構(gòu)業(yè)務(wù)流程以及管理流程，而且在人力資源、信息技術(shù)以及財(cái)務(wù)管控等的責(zé)任界定和職能配置等方面缺乏有力創(chuàng)新，使企業(yè)即便建立財(cái)務(wù)共享中心，其運(yùn)營成本仍居高不下，未充分發(fā)揮其優(yōu)勢與作用，使其運(yùn)營效率一直難以明顯提升，并時常出現(xiàn)資金緊缺問題，長期面臨著生存困境。直至2018年，該企業(yè)財(cái)從財(cái)務(wù)人員、管理流程、管理模式、組織架構(gòu)等方面采取一系列改革措施，使財(cái)務(wù)共享中心充分發(fā)揮其功能作用，并使企業(yè)開始進(jìn)入盈利狀態(tài)，不斷增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。該企業(yè)所采取的改革措施主要有以下幾點(diǎn)：1.明確干系人。這里的干系人，主要是指積極大力支持并積極參與財(cái)務(wù)共享中心模式建立或在該模式建立后其利益會受到一定影響的組織或個人，企業(yè)首先明確干系人在這項(xiàng)工作中有怎樣的需求和期望，合理優(yōu)化建設(shè)流程，適當(dāng)刪減冗余環(huán)節(jié)，使工作流程更短，效率更高，運(yùn)營成本更低；2.關(guān)注信息共享。企業(yè)在此方面主要是建設(shè)多元化的溝通渠道，用更低的成本促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心和企業(yè)各部門以及客戶間加強(qiáng)交流，并使企業(yè)全員以及客戶都全面參加流程優(yōu)化與改革，合理縮減改革成本；3.優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，重新建立運(yùn)行流程。需要注意的是，在重建運(yùn)行流程期間，要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向性原則，并使新流程具有統(tǒng)一、規(guī)范、自動、精簡等特點(diǎn)，還要在充分掌握財(cái)務(wù)共享中心特點(diǎn)基礎(chǔ)上，了解各個流程以及環(huán)節(jié)會對關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)生哪些影響，做好中心流程的識別以及評估等工作，打通部門屏障，著重剔除冗余或者增值不明顯的環(huán)節(jié)，還要確定不同流程下相對應(yīng)工作者其權(quán)責(zé)，分別設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，使流程運(yùn)行中有更高的效率。如此企業(yè)重構(gòu)組織架構(gòu)期間：首先，明確組織架構(gòu)策略，針對不同的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織，按照類別搜集相關(guān)案例，展開案例分析，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向與目標(biāo)，明確共享服務(wù)組織新時期的發(fā)展任務(wù)、階段與目標(biāo)等；其次，優(yōu)化管控架構(gòu)。此企業(yè)就基于財(cái)務(wù)共享中心其管控架構(gòu)，在其之下分設(shè)風(fēng)控委員會，還建立財(cái)務(wù)管理委員會，并配置共享服務(wù)中心管理者，明確各方的風(fēng)控職責(zé)；最后，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。對于該企業(yè)來說，其在組織架構(gòu)優(yōu)化中重點(diǎn)參考了杠桿管理經(jīng)驗(yàn)，同時以原組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，在考慮企業(yè)實(shí)際情況基礎(chǔ)上優(yōu)化設(shè)計(jì)后期及試點(diǎn)環(huán)節(jié)的組織架構(gòu)，明確運(yùn)營模式。而在職責(zé)劃分過程中，該企業(yè)分別確定企業(yè)總部財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)共享中心以及分公司財(cái)務(wù)部門等各方的職責(zé)及工作重點(diǎn)。比如，在確定資金管理職責(zé)中，該企業(yè)就主要采取以下職務(wù)職責(zé)劃分策略：(1)對于企業(yè)總部的財(cái)務(wù)部門，主要負(fù)責(zé)制定與執(zhí)行企業(yè)資金管理制度，并要求財(cái)務(wù)共享中心同步執(zhí)行相關(guān)制度，在其執(zhí)行中加強(qiáng)監(jiān)督及指導(dǎo)，同時統(tǒng)籌規(guī)劃及預(yù)測企業(yè)整體資金，還要制定并落實(shí)企業(yè)融資管理制度，進(jìn)行金融產(chǎn)品管理以及銀行授信管理，對企業(yè)資金計(jì)劃進(jìn)行匯總與分析，由有關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格審批并通過后，才能落實(shí)資金調(diào)撥。此外，各個分公司在開設(shè)銀行賬戶或者是銷戶等期間，總部財(cái)務(wù)部要對相關(guān)申請進(jìn)行嚴(yán)格審批，按照一定周期清理銀行賬戶，立足企業(yè)整體層面制定資金管理辦法，劃分資金審批權(quán)限等；(2)對于財(cái)務(wù)共享中心，其主要執(zhí)行企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門針對資金管理提出的一系列要求，保證各項(xiàng)管理制度落地，并且資金首付結(jié)算工作必須保持統(tǒng)一性，并處理資金收付賬務(wù)，負(fù)責(zé)通知銀行收款信息還有財(cái)務(wù)收款認(rèn)領(lǐng)入賬信息等，其還要對銀行賬戶關(guān)鍵信息進(jìn)行保存和管理，比如，網(wǎng)銀賬號以及密碼等，同時要進(jìn)行銀企對賬工作，負(fù)責(zé)向企業(yè)總部發(fā)送、接收及存儲財(cái)務(wù)報(bào)告資金信息等；對于企業(yè)分公司的財(cái)務(wù)部門，主要執(zhí)行總公司的財(cái)務(wù)資金管理要求，并在總公司統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本公司實(shí)際情況，制定資金管理辦法，嚴(yán)格監(jiān)控資金使用情況，同時負(fù)責(zé)分公司的資金收發(fā)存、投融資、資金調(diào)撥、編制資金計(jì)劃等，并要深入分析資金使用情況，做好銀企關(guān)系維護(hù)工作，并要對本企業(yè)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)接口加強(qiáng)管理等[4]。(二)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合企業(yè)要基于財(cái)務(wù)共享中心模式構(gòu)建風(fēng)控體系，還要以業(yè)財(cái)融合為基礎(chǔ)優(yōu)化內(nèi)控模式，以更有力地通過財(cái)務(wù)共享使企業(yè)不斷擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模與效益。與此同時，還要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心多項(xiàng)功能，加快業(yè)財(cái)融合建設(shè)進(jìn)程，在實(shí)際管理中引導(dǎo)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等工作人員加強(qiáng)交流，通過優(yōu)勢互補(bǔ)獲得更多工作經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)自我提升。如該企業(yè)有3/5的財(cái)務(wù)人員都同時屬于業(yè)務(wù)伙伴，有2/5的財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)共享中心當(dāng)中屬于風(fēng)險(xiǎn)管控者和資金管理者，還有1/5的財(cái)務(wù)人員主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作。(三)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享云平臺在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，企業(yè)管理要向智能化、共享化、互聯(lián)化方向轉(zhuǎn)型。現(xiàn)代企業(yè)要圍繞財(cái)務(wù)共享打造一體化財(cái)務(wù)云，支持多級管控，集大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、移動終端于一體，使管理顆粒度進(jìn)一步縮小，規(guī)避信息孤島問題。在財(cái)務(wù)共享云建立基礎(chǔ)上，可經(jīng)數(shù)據(jù)分析提前預(yù)測相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)事中防范，更有力地推進(jìn)企業(yè)管理變革。在財(cái)務(wù)共享云建立過程中，一方面，要結(jié)合業(yè)財(cái)一體化重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。在財(cái)務(wù)共享云相關(guān)平臺建立期間，應(yīng)將業(yè)務(wù)當(dāng)做重要基礎(chǔ)，逐步打造業(yè)財(cái)融合流程。比如，開展采購付款業(yè)務(wù)期間，業(yè)務(wù)人員不需要像以往要先報(bào)賬再支付，而是采購工作結(jié)束后及時通過相關(guān)系統(tǒng)平臺自動生成支付記賬憑證，由此也可減少財(cái)務(wù)記賬環(huán)節(jié)。另一方面，需關(guān)注業(yè)財(cái)延伸，建設(shè)集稅務(wù)管理于一體化的系統(tǒng)。國家在實(shí)施金稅三期、營改增等政策之后，要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理加快轉(zhuǎn)型與改革，在財(cái)務(wù)共享中心模式建立基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)工作者可直接掃描發(fā)票并將相關(guān)信息傳到稅務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中，經(jīng)共享中心自動審核，進(jìn)而納稅主體審核集中認(rèn)證，由此能一體化地管理業(yè)務(wù)、開票、發(fā)票認(rèn)證以及納稅等工作。(四)建立智能風(fēng)控模型現(xiàn)代企業(yè)可基于財(cái)務(wù)共享中心模式，結(jié)合實(shí)際情況選擇不同的智能風(fēng)控模型類型。其一，可經(jīng)簡單規(guī)則匹配與判定，輔助企業(yè)制定風(fēng)險(xiǎn)決策。該模型利用了大量數(shù)據(jù)，規(guī)則簡單，具有較高的可復(fù)用性。但是規(guī)則建立中比較依賴發(fā)生過的風(fēng)險(xiǎn)事實(shí)以及專家經(jīng)驗(yàn)，無法及時自動更新新風(fēng)險(xiǎn)模式；其二，可通過數(shù)據(jù)挖掘算法匯總分析企業(yè)大量財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，以更精準(zhǔn)地進(jìn)行風(fēng)控管理[5]。目前應(yīng)用較多的數(shù)據(jù)挖掘算法有關(guān)聯(lián)分析、決策樹、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、聚類分析、多元邏輯回歸等。比如，可通過神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型進(jìn)行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價，此模型經(jīng)訓(xùn)練模型，可持續(xù)調(diào)整及優(yōu)化模型，促進(jìn)模型有更高的適用性和精度；其三，可通過知識圖譜、機(jī)器學(xué)習(xí)等新手段及新