工程建筑公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部資料注意保密-山西六建集團(tuán)有限公司國際工程承包公司公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目錄第一章公司發(fā)呈現(xiàn)狀1.1概況1.2國內(nèi)工程項(xiàng)目狀況1.3國際工程項(xiàng)目狀況第二章發(fā)展環(huán)境分析2.1外部環(huán)境分析2.2內(nèi)部條件分析第三章發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃3.1指導(dǎo)思想3.2戰(zhàn)略宗旨3.3戰(zhàn)略目的3.4戰(zhàn)略重點(diǎn)3.5戰(zhàn)略對(duì)策第四章戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行4.1戰(zhàn)略實(shí)施核心4.2組織構(gòu)造4.3目的管理及目的分解4.4全方面預(yù)算管理及控制4.5全員績(jī)效考核管理體系搭建4.6各項(xiàng)工作流程庫搭建4.7管理信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建4.8完善各項(xiàng)制度建設(shè)第五章戰(zhàn)略計(jì)劃控制5.1風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)5.2戰(zhàn)略評(píng)定與控制5.3戰(zhàn)略調(diào)節(jié)1公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第六章戰(zhàn)略規(guī)劃闡明6.1戰(zhàn)略規(guī)劃制訂根據(jù)6.2戰(zhàn)略目的調(diào)節(jié)項(xiàng)目6.3戰(zhàn)略目的調(diào)節(jié)根據(jù)2公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃國際工程承包公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃—第一章公司發(fā)呈現(xiàn)狀1.1概況國際工程承包公司是為適應(yīng)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，于3月，在原總承包公司國際合作分公司和原北京分公司的基礎(chǔ)上，合并重構(gòu)成立的以事業(yè)部制運(yùn)行的新公司。重組后的公司在技術(shù)力量配給、市場(chǎng)分布、市場(chǎng)占有、公司規(guī)模等諸方面都趨于合理，整體實(shí)力躍上一種新的臺(tái)階。1.2國內(nèi)工程項(xiàng)目狀況國內(nèi)工程項(xiàng)目承攬工作，已經(jīng)完畢立足于北京，向全國輻射之勢(shì)。全年完畢開發(fā)總量4146.6萬元，經(jīng)營總量8832.5萬元的任務(wù)。1.3國際工程項(xiàng)目狀況國際工程項(xiàng)目承攬工作，自牙買加項(xiàng)目開始，已經(jīng)完畢向非洲、南亞、東南亞、西亞發(fā)展擴(kuò)張之勢(shì)。全年完畢開發(fā)總量7.41億元，經(jīng)營總量1.35億元的任務(wù)。第二章發(fā)展環(huán)境分析2.1外部環(huán)境分析2.1.1國內(nèi)環(huán)境分析從國內(nèi)的大環(huán)境來看，政治局勢(shì)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走出危機(jī)的低谷，和諧社會(huì)的構(gòu)建正在逐步完善，建筑行業(yè)正在向新材料、新技術(shù)、智能化、環(huán)保節(jié)能的方向發(fā)展。為公司的市場(chǎng)開拓提供了有利的條件，也提供了更多的機(jī)遇。2.1.2國際環(huán)境分析從國外的大環(huán)境來看，政治格局向多元化、自主獨(dú)立、區(qū)域性合作的方向發(fā)展，國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)也從低谷走出，呈緩慢復(fù)蘇態(tài)勢(shì)。從我們的目的市場(chǎng)分析，本地整體建筑業(yè)水平都比較落后、原則體系不完善、建筑施工技術(shù)陳舊，這樣就為我們開發(fā)這些目的市場(chǎng)發(fā)明了條件，市場(chǎng)非常廣闊。同時(shí)，我們也應(yīng)當(dāng)蘇醒認(rèn)識(shí)到，在這些目的市場(chǎng)存在的政府關(guān)系、局部沖突、衛(wèi)生狀況等問題給我們施工可能帶來的問題和安全威脅。2.1.3國內(nèi)建筑行業(yè)分析3公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃從國內(nèi)的建筑市場(chǎng)分析，首先，我國還處在發(fā)展中國家行列，工農(nóng)業(yè)以及國防的基礎(chǔ)建設(shè)在相稱長時(shí)間內(nèi)都將保持高速增加;另一方面，經(jīng)濟(jì)危機(jī)狀況下，國家在保增加過程中對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的投入在長時(shí)間內(nèi)都將延續(xù)和消化;再次，國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)區(qū)域性發(fā)展的不平衡，使國家政策在資源配給、資源調(diào)節(jié)上的傾斜;最后，關(guān)系到民生的基礎(chǔ)建設(shè)，例如保障性住房、教育、衛(wèi)生、文化等的中央財(cái)政投入，在投入量和時(shí)間上的確保等。都是我們開發(fā)國內(nèi)市場(chǎng)的方向性根據(jù)。2.1.4國際建筑行業(yè)分析從國外的建筑行業(yè)市場(chǎng)分析，歐美等成熟的建筑行業(yè)市場(chǎng)，在行業(yè)原則體系、技術(shù)質(zhì)量、管理水平等方面都領(lǐng)先于我們，不是我們的目的市場(chǎng)。而相對(duì)于比較落后的亞、非等國家，我們的建筑行業(yè)水平有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，這些市場(chǎng)，是我們要開發(fā)的目的市場(chǎng)。在我們目的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，相對(duì)于發(fā)達(dá)國家的建筑公司，我們有成本的優(yōu)勢(shì)，因此，我們的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國內(nèi)的建筑公司。我們對(duì)海外市場(chǎng)的開拓，還處在起步和探索階段，這就規(guī)定我們本著學(xué)習(xí)的態(tài)度，加強(qiáng)橫向的合作，從工程分包入手，逐步加強(qiáng)技術(shù)和管理水平，實(shí)現(xiàn)向工程總包的全方面過分。2.2內(nèi)部條件分析2.2.1技術(shù)力量配備需要數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，涉及:技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)人員資料等。(需辦公室配合)2.2.2人力資源配備需要數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，涉及:工作人員分類狀況，年紀(jì)構(gòu)成、學(xué)歷狀況、職稱狀況等。(需辦公室配合)2.2.3財(cái)務(wù)狀況需要數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，涉及:2-3年內(nèi)合并后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及增加率等)，(需辦公室、財(cái)務(wù)部配合)2.2.4市場(chǎng)開發(fā)和經(jīng)營量需要數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，涉及:2-3年內(nèi)合并后的開發(fā)總量、經(jīng)營總量、增加率數(shù)據(jù)。(需辦公室配合)2.2.5組織構(gòu)造一、公司未完畢同業(yè)公司并購、未獲得獨(dú)立法人資格前，采用職能制組織構(gòu)造和矩陣制組織構(gòu)造相結(jié)合的組織構(gòu)造模式;公司按照職能制組織構(gòu)造設(shè)立各職能部門及國內(nèi)和國外兩個(gè)項(xiàng)目管理中心;項(xiàng)目管理中心按照區(qū)域設(shè)立分公司，各分公司項(xiàng)目部采用矩陣制組織構(gòu)造4公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃模式。二、公司獲得獨(dú)立法人資格，進(jìn)行股份制改造后，按照集團(tuán)公司體制運(yùn)行，采用職能制組織構(gòu)造和事業(yè)部制組織構(gòu)造相結(jié)合的組織構(gòu)造模式。2.2.6公司文化公司文化是通過“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)的，秉承集團(tuán)“同心”文化精髓，通過在工作中對(duì)員工工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作方式的培養(yǎng)和教育，使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，逐步融入到公司文化的氛圍中。第三章發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃3.1指導(dǎo)思想全方面貫徹、貫徹集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃;構(gòu)建完整的人力資源體系;構(gòu)建完整的技術(shù)質(zhì)量確保體系;實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理的完全接軌;穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)國內(nèi)外市場(chǎng)的擴(kuò)張。3.2戰(zhàn)略宗旨一切為了國內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展;一切為了國際市場(chǎng)的發(fā)展;一切為了員工生活水平的提高。3.3戰(zhàn)略目的3.3.1員工收入目的到底，管理人員人均年收入在的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻兩番，達(dá)成10萬元，年均增加率32%。平均工資2.53.34.45.77.610(萬元)時(shí)間5公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃3.3.2年度市場(chǎng)開發(fā)總量目的到底，年度市場(chǎng)開發(fā)總量達(dá)成40億元，其中，國內(nèi)項(xiàng)目開發(fā)8億元，國外項(xiàng)目開發(fā)32億元，在的基礎(chǔ)上年均增加率50%。時(shí)間總量(億元)7.8213202940國內(nèi)(億元)0.411358國外(億元)7.41121724323.3.3年度經(jīng)營總量目的到底，年度經(jīng)營總量達(dá)成20億元，其中，國內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)營量4億元，國外項(xiàng)目經(jīng)營量16億元，在的基礎(chǔ)上年均增加率73%。時(shí)間總量(億元)2.234.681320國內(nèi)(億元)0.880.921.62.64國外(億元)1.353.686.410.4166公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃3.3.4規(guī)劃期累計(jì)經(jīng)營總量占比累計(jì)開發(fā)總量目的到底，累計(jì)經(jīng)營總量占比累計(jì)開發(fā)總量達(dá)成43.6%，在的基礎(chǔ)上年均增加率11.3%。時(shí)間累計(jì)開發(fā)(億元)7.8220.8240.8269.82109.82累計(jì)經(jīng)營(億元)2.236.8314.8327.8347.83占比(%)28.532.836.339.943.6占比增加率(%)15.110.79.99.33.3.5公司改制目的規(guī)劃期內(nèi)，通過兼并重組，并購?fù)瑯I(yè)公司，完畢公司由事業(yè)部運(yùn)行模式向擁有獨(dú)立法人資格的股份制集團(tuán)公司運(yùn)行模式的改制，完畢建筑施工各項(xiàng)資質(zhì)的剝離和升級(jí)。3.3.6人力資源平臺(tái)和信息管理平臺(tái)建設(shè)目的規(guī)劃期內(nèi)，完畢人力資源平臺(tái)和信息化管理兩大平臺(tái)的建設(shè)，建立完備的人才儲(chǔ)藏庫，完善信息化管理。3.3.7融資渠道建設(shè)目的7公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃期內(nèi)，完畢獨(dú)立的融資渠道的構(gòu)建工作，搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔(dān)保系統(tǒng)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資的業(yè)務(wù)關(guān)系平臺(tái)，保障公司經(jīng)營的現(xiàn)金流。3.4戰(zhàn)略重點(diǎn)3.4.1合理運(yùn)用資源優(yōu)勢(shì)公司的項(xiàng)目管理中心是公司的利潤來源中心，所承攬工程的大小、規(guī)模、品質(zhì)、數(shù)量，直接決定公司的市場(chǎng)開發(fā)總量，直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃與否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效運(yùn)用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系，例如:山西建工集團(tuán)、葛洲壩國際工程承包公司、廣東海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集團(tuán)公司等大型建筑公司，開展主動(dòng)的合作，采用項(xiàng)目分包的形式，向國內(nèi)外市場(chǎng)滲入，是完畢階段性戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。3.4.2合理運(yùn)用地區(qū)優(yōu)勢(shì)公司搬遷到北京后，由于首都的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心背景，使我們?cè)诎盐照邉?dòng)向、信息收集反饋、吸引復(fù)合型人才、接軌當(dāng)代科學(xué)管理制度等諸方面有了便利和先覺條件，合理運(yùn)用地區(qū)性資源優(yōu)勢(shì)，立足北京、面對(duì)全國、放眼世界，為我們充足研究和開發(fā)每一種國內(nèi)外目的市場(chǎng)提供了可能性。3.4.3解決技術(shù)質(zhì)量劣勢(shì)由于公司脫胎于技術(shù)水平相對(duì)較落后的內(nèi)陸都市，在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)能力、工藝水平、施工質(zhì)量等諸方面和國內(nèi)、國際先進(jìn)水平有著較大的差距，公司必須在短時(shí)間內(nèi)解決以上技術(shù)問題，確保施工質(zhì)量，是項(xiàng)目承包能夠可持續(xù)發(fā)展的保障。3.4.4彌補(bǔ)管理水平劣勢(shì)思維觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，工作的流程化、規(guī)范化，是管理變革的基礎(chǔ)。新公司的成立，為適應(yīng)快速發(fā)展的需要，管理的變革也勢(shì)在必行。引進(jìn)科學(xué)管理模式，強(qiáng)化各職能部門的職責(zé)，完畢各職能部門功效上的升級(jí)，為項(xiàng)目部工作保駕護(hù)航，是公司管理變革的基本規(guī)定。3.5戰(zhàn)略對(duì)策3.5.1主動(dòng)的市場(chǎng)開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)方略一、市場(chǎng)開發(fā)采用主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)方略，主動(dòng)出擊，廣開渠道，擴(kuò)大國內(nèi)外市場(chǎng)占有率，運(yùn)用成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，參加國內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。二、加強(qiáng)市場(chǎng)開發(fā)部和市場(chǎng)拓展部的資源配給，充實(shí)市場(chǎng)開發(fā)、拓展團(tuán)體的人員配給，加大投入，完畢單一線性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)筑工作。三、建立健全項(xiàng)目部管理制度，使項(xiàng)目部工作實(shí)現(xiàn)流程化、規(guī)范化、制度化;加大項(xiàng)目8公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、強(qiáng)化公司職能部門的服務(wù)意識(shí)，暢通信息渠道，簡(jiǎn)化工作流程，提高服務(wù)效率，切實(shí)做好后勤保障工作。3.5.2精確、細(xì)致、扎實(shí)、循序漸進(jìn)的科學(xué)管理優(yōu)化方略一、公司各職能部門由原有的粗放型、經(jīng)驗(yàn)型向精細(xì)化、定量化管理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思維觀念、轉(zhuǎn)變工作方式、加強(qiáng)溝通與交流意識(shí)、加強(qiáng)合作與服務(wù)意識(shí)。三、進(jìn)行公司流程重組改造，建立部門、人員、任務(wù)的流程資源(圖)庫。四、建立信息化管理平臺(tái)，減少溝通環(huán)節(jié)，減少信息傳遞過程的失真，提高決策效率。3.5.3以人為本，廣納賢才的人力資源管理方略一、員工滿意度SWOT分析:優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W認(rèn)同并恪守公司制度。薪酬待遇在行業(yè)中偏低。熱愛學(xué)習(xí)，力求上進(jìn)。加班較多，造成員工疲倦。員工的無私奉獻(xiàn)精神。公司文化建設(shè)單薄。機(jī)會(huì)OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略組織構(gòu)造正在調(diào)成立人力資源部，強(qiáng)化人力資聘任管理顧問，推動(dòng)公司文化整。源管理。建設(shè)。股份制改造和上后備干部的選拔、培養(yǎng)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與市機(jī)會(huì)。薪酬制度。威脅TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略技術(shù)人才和純熟成立培訓(xùn)部，通過持續(xù)的培訓(xùn)提供外出學(xué)習(xí)和考察機(jī)會(huì)。工流失。提高員工素質(zhì)。高薪挽留部分人才。員工整體素質(zhì)有引入高素質(zhì)人才。待改善。二、確立三個(gè)改善弱項(xiàng)，由人力資源部和培訓(xùn)部開展弱項(xiàng)改善。1.變化公司現(xiàn)在使用的工資制度，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬制度;2.建立內(nèi)部培訓(xùn)制度，進(jìn)行全員素質(zhì)教育;3.推動(dòng)公司文化建設(shè)。第四章戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行4.1戰(zhàn)略實(shí)施核心9公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施的第一負(fù)責(zé)人為公司總經(jīng)理。由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師以及公司黨支部構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)核心。項(xiàng)目部為公司利潤中心，肩負(fù)著完畢公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要責(zé)任;各職能部門為公司成本中心，肩負(fù)著為項(xiàng)目部的發(fā)展，做好后勤服務(wù)的保障責(zé)任。4.2組織構(gòu)造4.2.1公司職能制組織構(gòu)造總經(jīng)理副副總總總工經(jīng)經(jīng)程理理師職能管理機(jī)構(gòu)商國工技市財(cái)綜管國貿(mào)外程術(shù)場(chǎng)務(wù)合理內(nèi)部拓項(xiàng)監(jiān)質(zhì)開辦策項(xiàng)目控量發(fā)展公劃目部部部部室部管管理理中中心心區(qū)域分公司區(qū)區(qū)區(qū)域域域經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)目目目目目目目目目部部部部部部部部部10公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃4.2.2區(qū)域分公司項(xiàng)目部矩陣制組織構(gòu)造項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理人力經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理其別人員項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三項(xiàng)目部四項(xiàng)目部五4.2.3完畢獨(dú)立法人改制后的集團(tuán)公司組織構(gòu)造國際工程承包集團(tuán)公司股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事長董事總經(jīng)理會(huì)專副總總技總門總工經(jīng)會(huì)術(shù)委經(jīng)程濟(jì)計(jì)中員理師師師心會(huì)職能管理機(jī)構(gòu)董人財(cái)經(jīng)安技風(fēng)企事力務(wù)濟(jì)全術(shù)險(xiǎn)業(yè)會(huì)資管運(yùn)生管控文辦源理行產(chǎn)理制化公管中管管中管發(fā)室心心理理理理展中中中中中心心心心心子公司關(guān)聯(lián)公司事業(yè)部分公司11公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃4.3目的管理及目的分解4.3.1分階段經(jīng)濟(jì)目的一、員工收入目的平均工資2.53.34.45.77.610(萬元)時(shí)間二、年度市場(chǎng)開發(fā)量目的時(shí)間總量(億元)7.8213202940國內(nèi)(億元)0.411358國外(億元)7.4112172432三、年度經(jīng)營量目的時(shí)間總量(億元)2.234.681320國內(nèi)(億元)0.880.921.62.64國外(億元)1.353.686.410.4164.3.2.目的分解一、和為過渡調(diào)節(jié)期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速擴(kuò)張期，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)節(jié)逐步完畢。同時(shí)，也要認(rèn)識(shí)到，過渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是巨大的，會(huì)碰到多個(gè)各樣的困難，公司將按照出現(xiàn)問題、調(diào)節(jié)、穩(wěn)定、變化、再調(diào)節(jié)、趨于合理的程序循環(huán)來完畢過渡。二、和為穩(wěn)定發(fā)展期，是公司完畢跨越，站上新臺(tái)階的穩(wěn)定發(fā)展階段。公司市場(chǎng)占有率全方面提高，有了一定的品牌形象，市場(chǎng)開發(fā)量和經(jīng)營量逐步穩(wěn)健提高，利潤有了相對(duì)提高，各方面管理趨于合理，人才充足，公司文化逐步成型。4.4全方面預(yù)算管理及控制一、全方面貫徹集團(tuán)預(yù)算管理及控制制度的有關(guān)規(guī)定，做好公司整體預(yù)算工作。二、做好下列各項(xiàng)預(yù)算工作。生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、管理預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算、資本預(yù)算等。三、預(yù)算的過程控制。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的調(diào)查和分析研究工作，做好過程控制;做好預(yù)算考核制度貫徹的工作。4.5全員績(jī)效考核管理體系搭建12公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一、建立合理的績(jī)效評(píng)定體系，全體員工納入績(jī)效考核評(píng)定系統(tǒng)。二、根據(jù)公司各部門的實(shí)際狀況，設(shè)立合理的績(jī)效考核指標(biāo)。三、圍繞績(jī)效指標(biāo)的可執(zhí)行度，分層次、合理設(shè)計(jì)打分辦法及計(jì)算公式。四、績(jī)效考核算行自評(píng)、部門評(píng)定、上級(jí)審核的分級(jí)管理體系。五、視績(jī)效考核算際實(shí)施狀況，逐步加大考核內(nèi)容在工資中的占比。4.6各項(xiàng)工作流程庫搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的變化，公司各項(xiàng)工作的流程必須進(jìn)行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務(wù)工作流程來進(jìn)行三級(jí)分類管理。三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點(diǎn)、崗位和崗位之間的銜接點(diǎn)、任務(wù)和任務(wù)之間的銜接點(diǎn)，加強(qiáng)部門、崗位、任務(wù)之間的橫向溝通和合作，建立溝通、協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、建立流程文本庫及對(duì)應(yīng)的流程圖庫，完善公司流程再造工作。4.7管理信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建一、充足運(yùn)用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺(tái)化管理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一階段，構(gòu)建公司局域網(wǎng)絡(luò)，將公司各職能部門納入OA管理系統(tǒng)平臺(tái);第二階段，外包開發(fā)小型ERP管理平臺(tái)，將國內(nèi)外項(xiàng)目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行管理。三、構(gòu)建早期，加強(qiáng)各項(xiàng)目部網(wǎng)絡(luò)電話、音頻視頻會(huì)議的管理，規(guī)范信息解決流程，加強(qiáng)信息反饋的解決，節(jié)省項(xiàng)目部時(shí)間，提高項(xiàng)目部工作效率。四、發(fā)展中期，外包開發(fā)有關(guān)管理軟件，將辦公、財(cái)務(wù)、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等納入程序管理平臺(tái)。五、發(fā)展后期，構(gòu)建本身的管理軟件開發(fā)團(tuán)體，完全實(shí)現(xiàn)信息化管理。4.8完善各項(xiàng)制度建設(shè)一、實(shí)現(xiàn)公司管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，提高公司管理水平。二、需要制訂和完善的制度有:公司常規(guī)管理制度、公司運(yùn)行管理制度、辦公室綜合管理制度、各部門及人員崗位職責(zé)、績(jī)效考核管理制度等。三、過渡期內(nèi)，由于存在著諸多的變化，需要根據(jù)狀況，來對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行修訂，通過多次的嘗試，才干達(dá)成穩(wěn)態(tài)。13公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第五章戰(zhàn)略計(jì)劃控制5.1風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)5.1.1公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的來源公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)重要來自下列幾個(gè)方面:一、國內(nèi)宏觀調(diào)控政策對(duì)行業(yè)發(fā)展的影響;二、國外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);三、原材料的價(jià)格變動(dòng)造成公司經(jīng)營成本的提高;四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn);五、其它突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)。5.1.2風(fēng)險(xiǎn)的防控方法針對(duì)以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)采用對(duì)應(yīng)的防備方法:一、公司信息采集和分析研究部門隨時(shí)掌握和跟蹤可能造成公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境的變化狀況，對(duì)政策、時(shí)局做到精確把握，對(duì)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，做出判斷，制訂對(duì)應(yīng)防備方法，做到事前防控。二、公司市場(chǎng)部門和財(cái)務(wù)部門配合做好經(jīng)營成本的控制工作，對(duì)于已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)營成本增加現(xiàn)象給出解釋，并提出有關(guān)改善意見，為決策部門調(diào)節(jié)決策提供根據(jù)。三、構(gòu)建融資渠道，搭建銀行、擔(dān)保、私募、風(fēng)投的交流合作平臺(tái);財(cái)務(wù)部門做好現(xiàn)金使用預(yù)算，嚴(yán)控現(xiàn)金的使用;財(cái)務(wù)部門指派專人做好資金回籠工作，避免呆、壞賬的產(chǎn)生;通過以上的多個(gè)渠道來解決公司運(yùn)行的現(xiàn)金流問題。四、建立應(yīng)急管理機(jī)制，對(duì)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，事前做出分類預(yù)測(cè)，并做出應(yīng)急預(yù)案，出現(xiàn)時(shí)做好危機(jī)公關(guān)工作。5.1.3構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控體系成立以風(fēng)險(xiǎn)管控為目的的領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控的各項(xiàng)規(guī)章制度，隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，并做出評(píng)定，建立風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)預(yù)警系統(tǒng)。5.2戰(zhàn)略評(píng)定與控制5.2.1制訂效益原則按照規(guī)劃期內(nèi)的各項(xiàng)效益目的，制訂考核期內(nèi)對(duì)應(yīng)的核心績(jī)效考核指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各項(xiàng)目部及公司各職能部門。5.2.2評(píng)定戰(zhàn)略基礎(chǔ)14公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由于內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強(qiáng)弱、戰(zhàn)略實(shí)施過程中公司內(nèi)部出現(xiàn)的主客觀因素變化等，都會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的預(yù)期產(chǎn)生偏差的影響。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個(gè)階段，都要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)定，做出與否需要糾偏的判斷。5.2.3評(píng)定實(shí)際績(jī)效規(guī)劃期各階段，按照階段目的對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，找到高于或低于規(guī)劃目的的差別，分析產(chǎn)生差別的因素，并做出與否可控的判斷。5.2.4戰(zhàn)略控制和糾偏通過規(guī)劃期各個(gè)階段的戰(zhàn)略評(píng)定過程，找到實(shí)際績(jī)效和戰(zhàn)略目的的差別，做出戰(zhàn)略基礎(chǔ)或戰(zhàn)術(shù)方略的調(diào)節(jié)和糾偏。5.3戰(zhàn)略調(diào)節(jié)5.3.1戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的時(shí)間一、根據(jù)公司的運(yùn)行模式，戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)以各項(xiàng)目部的運(yùn)行狀況進(jìn)行調(diào)節(jié)，常規(guī)的調(diào)節(jié)周期為每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)周期。二、碰到突發(fā)事件的調(diào)節(jié)。涉及宏觀環(huán)境變化，行業(yè)原則變化等。5.3.2戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的環(huán)節(jié)一、戰(zhàn)略評(píng)定中發(fā)現(xiàn)問題;二、找出問題的因素，判斷與否可控;三、做出調(diào)節(jié)的決定;四、擬定調(diào)節(jié)方案;五、報(bào)批審核;六、戰(zhàn)略調(diào)節(jié)。第六章戰(zhàn)略規(guī)劃闡明6.1戰(zhàn)略規(guī)劃制訂根據(jù)一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，根據(jù)公司實(shí)際狀況制訂的。二、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)員工年平均工資水平的規(guī)定:平均工資2.5----7.2(萬元)時(shí)間15公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃三、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)年度市場(chǎng)開發(fā)總量的規(guī)定:時(shí)間總量(億元)7.82---30國內(nèi)(億元)0.41---10國外(億元)7.41---206.2戰(zhàn)略目的