管理學(xué)原理模擬試題一一、名詞解釋（每小題3分，共15分）1、管理2、組織文化3、決策4、領(lǐng)導(dǎo)5、控制二、選擇題（每小題1分，共15分）1、某項(xiàng)職位或某部門所擁有的，包括做出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，屬于（）。A直線職權(quán)B參謀職權(quán)C職能職權(quán)D決策職權(quán)2、毛澤東同志曾講過：指揮員的正確部署來源于正確的決策，正確的決策來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的、必要的偵察以及對(duì)各種偵察材料聯(lián)貫起來的思索。周到的、必要的偵察以及對(duì)于各種偵察材料聯(lián)貫起來的思索分別指的是：（）A信息的溝通與信息的處理B信息的收集與信息的處理C信息的反饋與信息的分析D信息的傳輸與信息的處理3、某大學(xué)曾有一段時(shí)期，教員與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾。矛盾通常產(chǎn)生于每學(xué)期的課程安排。課程安排通常是在上學(xué)期臨近結(jié)束時(shí)，通過教務(wù)秘書向每一個(gè)教員口頭傳達(dá)的。教務(wù)秘書通常是年輕人，且常常就是本系或本校的畢業(yè)生，教員往往感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，因此總是有一種不舒服的感覺。后來因?yàn)榕既坏脑颍n程安排改為書面形式，并且直接郵送到每一個(gè)教員家中。此后，不知不覺中大部分矛盾就都消失了。這一問題的解決可以認(rèn)為是由于：A職權(quán)系統(tǒng)的改變B雙方態(tài)度的改變C人際關(guān)系的改變D溝通渠道的改變4、某企業(yè)經(jīng)理工作任務(wù)繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對(duì)組織進(jìn)行有效的控制。在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)是（）。A輪式B環(huán)式C鏈?zhǔn)紻“Y”型5、賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經(jīng)理正準(zhǔn)備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統(tǒng)仍然滲漏，賓館總經(jīng)理聽到匯報(bào)后，準(zhǔn)備追究事故的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)（）。A維修科長B維修工人C維修部經(jīng)理D工程部經(jīng)理6、在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是（）。A正強(qiáng)化B負(fù)強(qiáng)化C自然消退D懲罰7、你手下的一位雇員不斷給你招惹麻煩。她一直沒精打采的，只有在你不斷監(jiān)督下才勉強(qiáng)完成任務(wù)。然而，最近你感到她發(fā)生了變化。她的工作表現(xiàn)改變了，你也越來越少提醒她按時(shí)完成任務(wù)。她甚至還提出了改進(jìn)其工作績效的若干建議。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做?（）A繼續(xù)指導(dǎo)和嚴(yán)密監(jiān)督她的工作B繼續(xù)監(jiān)督她的工作，但聽取她的建議并且采納那些合理的建議C采納她的建議，并支持她的想法D讓她對(duì)自己的工作承擔(dān)起責(zé)任8、W公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共12個(gè)產(chǎn)品部）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多，總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認(rèn)為最不可行的方案是：（）A在公司總部和產(chǎn)品部之間增設(shè)一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層B更換一位能力更強(qiáng)的總裁C淘汰幾種產(chǎn)品D各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理9、下列決策哪一種更傾向于程序化決策？A組織結(jié)構(gòu)調(diào)整B多元化經(jīng)營C企業(yè)合并D原材料訂購10、商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按什么方式進(jìn)行部門劃分（）。A按職能性質(zhì)B產(chǎn)品業(yè)務(wù)C顧客類型D領(lǐng)導(dǎo)技能11、管理寬度按算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬的關(guān)系將以（）。A等比級(jí)數(shù)增加B等比級(jí)數(shù)減少C幾何級(jí)數(shù)增加D幾何級(jí)數(shù)減少12、新港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門，起早貪黑，活沒少干，但任職的管理工作卻不夠理想。廠長王業(yè)震將他們免職，有人提出異議，王廠長卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至勞動(dòng)模范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任?！边@說明：（）A管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作B對(duì)中、高層管理者，更需強(qiáng)調(diào)考核其概念技能C王廠長對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備D兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能13、中國古代政治家管仲有一句名言，即“倉廩實(shí)知禮儀，衣食足知榮辱”。他的這一論述，在某種程度上與西方國家哪一理論在觀念上有明顯的相似之處：（）A法約爾的管理過程理論B麥格雷戈的x?y理論C布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論D馬斯洛的需要層次理論14、一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位的人，下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果（）。A提薪B升職C解聘威脅D工作擴(kuò)大化15、山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場(chǎng)不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40-45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕暗脚c交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況？A技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱B技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強(qiáng)C技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)但概念能力弱D技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)但人際技能弱三、判斷正誤并說明原因（每小題3分，共15分）1、根據(jù)管理方格圖理論，最為理想的領(lǐng)導(dǎo)方式是9.1型的領(lǐng)導(dǎo)模式。2、當(dāng)今社會(huì)計(jì)劃越來越趕不變化了，所以再?zèng)]有必要制訂計(jì)劃了。3、古人云：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理中的決策職能。4、組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證人人有事做。5、在科學(xué)合理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)屬于企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。四、簡(jiǎn)答題（共30分）、有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說了算。請(qǐng)問應(yīng)怎樣發(fā)揮專制和民主領(lǐng)導(dǎo)的各自優(yōu)勢(shì)。（8分）、如何正確處理直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系？（7分）、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)有嘴些？（7分）、簡(jiǎn)答目標(biāo)管理及其過程。（8分）五、論述題（10分）論述赫茨伯格雙因素理論的理論貢獻(xiàn)及對(duì)我國企業(yè)管理的指導(dǎo)意義。六、案例題（共15分）埃貢?施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作——開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。可是，來自大型的、井井有條的公司的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場(chǎng)對(duì)某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時(shí)的公司狀況為“一團(tuán)糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個(gè)好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰?紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者。根據(jù)案例回答下列問題：1、施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：（2分）（）A初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場(chǎng)，適于采用職能組織機(jī)構(gòu)B初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理C將決策權(quán)下放至組織機(jī)構(gòu)最底層D相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理2、施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：（2分）（）A權(quán)力過于分散B不能均衡授權(quán)C企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)，計(jì)劃及外部環(huán)境的改變而改變D權(quán)力不分明3、約翰?紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開公司,TOC\o"1-5"\h\z這一事實(shí)說明紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了：（2分）（）A圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn)性B不同的人會(huì)希望干不同的事C所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān)D充分發(fā)揮雇員的長處4、領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平高低予以授權(quán)，被稱為：（2分）（）A權(quán)以能授，爵以功授B分權(quán)原理C不可越權(quán)授權(quán)D因事設(shè)人，視能授權(quán)5、施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較：（2分）（）A前者低，后者高B前者高，后者低C兩者都高D兩者都低6、結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于：（2分）（）A領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境B固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為C領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)和修養(yǎng)D民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)7、根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：（3分）（）A對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查B組織的長期隨機(jī)變動(dòng)C對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整D組織的重大變革管理學(xué)原理模擬試題一答案一、名詞解釋1、所謂管理，就是通過發(fā)揮計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能的作用，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)、優(yōu)化組織資源配置，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的活動(dòng)過程。2、組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織在長期的發(fā)展過程中，逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣。3、所謂決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；決策要解決問題：活動(dòng)的選擇，也可是這種活動(dòng)的調(diào)整；選擇調(diào)整的對(duì)象：方向、內(nèi)容和方式；決策時(shí)限：可為未來較長時(shí)期，也可為較短時(shí)段。4、領(lǐng)導(dǎo)是一些人運(yùn)用權(quán)力指導(dǎo)和影響組織和成員，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)的過程。5、所謂控制，就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。二、選擇題1、A2、B3、D4、A5、C6、C7、B8、D9、D10、B11、C12、B13、D14、B15、D三、判斷題、錯(cuò)，改為9.9型的領(lǐng)導(dǎo)模式、錯(cuò)，仍然需要制訂計(jì)劃，應(yīng)制訂指導(dǎo)性計(jì)劃和短期性計(jì)劃、錯(cuò)，改為計(jì)劃職能、錯(cuò)，改為事事有人做、錯(cuò)，改為決策機(jī)構(gòu)四、簡(jiǎn)答題、要點(diǎn)：專制領(lǐng)導(dǎo)可以迅速地通過嚴(yán)格管理達(dá)到工作目標(biāo)，但容易造成去群體成員沒有責(zé)任感、情緒較低，宜在征集方案討論中采用；民主領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)過商討時(shí)間較長，充分發(fā)揮群體成員積極性，工作積極性強(qiáng)，但也容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，宜在最后確定方案時(shí)采用、要點(diǎn)：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。、要點(diǎn)：(1)計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長，涉及范圍寬廣；⑵計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；⑶計(jì)劃方案往往是一次性的，很少能在將來得到再次或重復(fù)的使用；⑷計(jì)劃的前提條件多是不確定的，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果也往往帶有高程度不確定性，因此，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者必須有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，能在不確定中選定企業(yè)未來的行動(dòng)目標(biāo)和經(jīng)營方向。、要點(diǎn)：目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員那兒，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門。層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的過程來看，大致可分為四個(gè)步驟：第一步：建立目標(biāo)體系。第二步：明確責(zé)任。第三步：組織實(shí)施。第四步：考評(píng)和反饋。五、論述題雙因素理論的貢獻(xiàn)(1)該理論告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵(lì)措施以后并不能一定就帶來滿意；⑵滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的；⑶要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動(dòng)人的積極性；雙因素理論對(duì)我國企業(yè)管理的指導(dǎo)意義：1管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，給職工提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，使職工在勞動(dòng)和工作中感受到成就、責(zé)任和成長。管理者還須經(jīng)常給予職工表揚(yáng)和賞識(shí)，使他們感到自己受人重視和尊重。⑵管理者也不應(yīng)忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性。⑶當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不平衡，有局部地區(qū)的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎(jiǎng)金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。⑷隨著溫飽問題的解決，特別是在高收入人群中內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。六、案例題1、D2、C3、A4、B5、C6、A7、C管理學(xué)原理模擬試題二一、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共30分）1、汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（）A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問題。C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。D該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。2、管理學(xué)理論的構(gòu)建者A?法約爾是（）A美國人B法國人C英國人D德國人3、某企業(yè)打算開發(fā)一種新產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品未來市場(chǎng)銷路可能有三種自然狀態(tài)：銷路好，銷路一般，銷路較差。各種自然狀態(tài)的概率不知道。現(xiàn)有兩個(gè)方案可供選擇，即自行開發(fā)和購買專利。預(yù)計(jì)這兩個(gè)方案在上述三種自然狀態(tài)下的損益值為方案銷路好銷路一般銷路較差自行開發(fā)500300100購買專利800500－100用后悔值法判斷選擇的結(jié)果應(yīng)是（）。A自行開發(fā)B購買專利、在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)，戰(zhàn)勝了敵人。在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長不曾想竟得到了撤職的處分。對(duì)這件事的最合理解釋是（）A該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他B炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求D炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手、非正式組織的行為標(biāo)準(zhǔn)是（）A效率邏輯B任務(wù)邏輯C目標(biāo)邏輯D感情邏輯、深層的企業(yè)文化是指（）A廠容廠貌B職工風(fēng)貌C組織體中廣大員工共同的意識(shí)形態(tài)D產(chǎn)品形象7、中國企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但目前許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說明：（）A雙因素理論在中國不怎么適用B保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一致的C防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的、如果較低一級(jí)做出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可以認(rèn)為分權(quán)程度（）相反，如果下級(jí)做出的決策無關(guān)緊要，則分權(quán)程度較（）。

A低、高B高、低C高、高D低、低、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？（）A個(gè)人影響權(quán)B專長權(quán)C法定權(quán)DA和C、以下哪種現(xiàn)象不能在需求層次理論中得到合理的解釋（）A一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物B窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤D一個(gè)生理需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作、能提高士氣的溝通方式是（AY、能提高士氣的溝通方式是（AY式B輪式C圓周式、長期計(jì)劃往往是（）A戰(zhàn)略性計(jì)劃B戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃）D全通道式C年度計(jì)劃D綜合計(jì)劃、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（）A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制、管理的核心是處理（）C各種人際關(guān)系D隸屬關(guān)系A(chǔ)C各種人際關(guān)系D隸屬關(guān)系、某技術(shù)專家原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精、績效顯著，近來被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該是：（）A放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作B重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動(dòng)下級(jí)C以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的溝通與理解D在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作二、判斷題（判斷每題表述的正誤，并簡(jiǎn)要說明理由。每題3分，共15分）1、企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。2、參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。、支持和關(guān)懷下屬的領(lǐng)導(dǎo)肯定是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。、組織設(shè)計(jì)的根本目的是人人有事做。5、一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次。三、簡(jiǎn)答題（每小題5分，共20分）外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)。簡(jiǎn)述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是統(tǒng)一的。簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的特點(diǎn)。如何提高激勵(lì)的有效性？四、計(jì)算題（15分）1、某企業(yè)經(jīng)營一種產(chǎn)品，單位變動(dòng)成本12元，年固定成本300,000元，銷售單價(jià)20元，本年實(shí)際銷售量40,000件。試計(jì)算：⑴盈虧平衡點(diǎn)的銷售量。（2分）⑵分析該企業(yè)的經(jīng)營狀況。（3分）2、某廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來三年市場(chǎng)預(yù)測(cè)的資料如下：需求量高的概率是0.3，需求量中等的概率是0.5，需求量低的概率是0.2。企業(yè)有兩個(gè)方案可供選擇，一是新建一個(gè)新產(chǎn)品生產(chǎn)車間，投資需140萬元；二是擴(kuò)建原有車間，需投資60萬元。如果新建，在高需求情況下，年可獲收益170萬元，中需求情況下，年可獲收益90萬元，低需求情況下沒有收益；如果擴(kuò)建，高需求情況下年可獲收益100萬元，中需求情況下，年可獲收益50萬元，低需求情況下，年可獲收益20萬元。要求用決策樹法評(píng)價(jià)選擇最優(yōu)方案。（10分）五、案例分析題（10分）D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案做作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50％。改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)一愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。根據(jù)案例內(nèi)容，回答以下問題：TOC\o"1-5"\h\z1、D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（）A減少?zèng)Q策層次B精簡(jiǎn)人員C經(jīng)營自主權(quán)下放D提高決策效率2、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：（）A企業(yè)科技人員地位下降B企業(yè)科技人員收入下降C企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D企業(yè)長遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓3、對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（）A帶來了經(jīng)濟(jì)活力B無顯著經(jīng)濟(jì)效益C帶來了人事變更D獲得了新的管理方式4、D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：（）A決策混亂B企業(yè)文化不一致C總廠資金回收困難D企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降5、“一廠多制”最合理的理論概括是：（）A多種經(jīng)營體制的互補(bǔ)B合資合作是大勢(shì)所趨C經(jīng)營資源的合理化配置D宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化六、論述題（10分）論述計(jì)劃與決策的關(guān)系。管理學(xué)原理模擬試題二答案一、單項(xiàng)選擇題1、D2、B3、B4、C5、D6、C7、C8、B9、D10、D11、C12、A13、D14、C15、C二、判斷說明題1、x利潤最大化不是企業(yè)的唯一目標(biāo)2、J3、錯(cuò)誤。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅應(yīng)該支持和關(guān)懷下屬，還必須關(guān)心工作，關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、錯(cuò)誤。組織設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)是事事有人做。5、正確。不同的組織層次應(yīng)該有不同的組織職能。處于不同層次上的管理者必須遵循職責(zé)明確的原則，在相應(yīng)的組織層次上盡職盡責(zé)，而不能越權(quán)或失職。三、簡(jiǎn)答題1、外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)：(1)應(yīng)聘者具有“外來優(yōu)勢(shì)”。(2)外部招聘有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。(3)外部招聘能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。(1)外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況。組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。(3)外聘者的最大局限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)(1)有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。(2)有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升制度也可能帶來某些弊端(1)引起同事的不滿。(2)可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。(注：每種聘用方式優(yōu)、缺點(diǎn)中答出任意2項(xiàng)即給分)2、管理是一門科學(xué)，它由大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成，可以用來指導(dǎo)人們從事管理實(shí)踐。管理并不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，管理又具有藝術(shù)性。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補(bǔ)充的。3、①具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理。實(shí)行參與管理，是一種民主管理。實(shí)行自我控制，是一種自覺的管理。注重