第七章有效的決策正確的決策決勝千里錯誤的決策南轅北轍

決策管理學(xué)派創(chuàng)始人——西蒙【案例】登山還是救人——哈佛第一案例

有一個登山隊在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時候，發(fā)現(xiàn)了一個登山隊遺留下的一名奄奄一息的隊員。那么這個時候登山隊是把這個人抬下去，破壞登山隊的計劃，還是把這個人放在這兒？因為這個人又不是我們隊的。登山隊長應(yīng)該怎么辦?

———這個故事在哈佛商學(xué)院是個經(jīng)典故事，每一屆的學(xué)生在第一個學(xué)期要聽這個故事，每個新生第一個星期要談的也是這個故事。案例二

一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒走多遠,就碰到一位年輕的母親,她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰也不騎。又走了2公里,碰到一學(xué)者,學(xué)者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說,就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！請問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？美國學(xué)者馬文曾經(jīng)在高層管理者做過調(diào)查：1、你每天最重要的事情是什么？2、你每天在哪些方面工作花時間最多？3、你在履行職責(zé)時感到最困難是什么事？結(jié)果：90%以上的答案認為是決策。測試題

有一家跨國公司要招收新員工，其中一道測試題如下：你開著一輛車。在一個暴風(fēng)驟雨的晚上。你經(jīng)過一個公共汽車站，站上有三個人在等車。一個是快要死的老人，好可憐的；一個是醫(yī)生，他曾救過你的命，你做夢都想報答他；一個是你的夢中情人，也許錯過了就再也沒有了。但你的車只能再坐一個人，

你會如何選擇？并請解釋你的理由。啟示在200多個應(yīng)征者中，只有一個人被雇傭了。他做了回答，但并沒有解釋他的理由。他是這樣說的：給醫(yī)生車鑰匙，讓他帶著老人去醫(yī)院，而我則流下來陪我的夢中情人等公共汽車。幾乎所有人都會認為以上答案是最好的，但沒有想到。第七章有效的決策

第一節(jié)決策的性質(zhì)

第二節(jié)決策的類型及特點

第三節(jié)決策制定模型

第四節(jié)決策的過程

第五節(jié)定量決策技術(shù)

測試、案例及作業(yè)一、決策的定義“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程”

——楊洪蘭1996“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”——周三多等1999“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”

——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）第一節(jié)決策的性質(zhì)狹義：又稱為選擇，從兩個以上方案中選擇一個的過程。廣義：決策就是為達到一定的目標而制定各種方案并擇優(yōu)決定的過程。其方案包括方向、內(nèi)容和方法。本書定義：決策是決策者為了解決組織面臨的問題，實現(xiàn)特定目標，在充分搜集信息的基礎(chǔ)上，提出多種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，選定方案并加以實施的過程。決策定義的理解：（1）決策針對明確的目標（2）決策有多個可行方案（3）決策是對方案的分析、判斷（4）決策是一個整體性過程該扔下去那位科學(xué)家該扔下去那位科學(xué)家英國的一家著名報紙曾經(jīng)舉辦一項高額獎金的有獎?wù)鞔鸹顒?。題目是在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可以拯救無數(shù)的人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運。第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。第三位是糧食專家，他能在不毛之地成功地種植食物，使成千上萬的人脫離饑荒而網(wǎng)的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須扔出一個人以減輕重量，使其余兩人得以存活，問該扔下去那位科學(xué)家？二、決策的原則決策遵循的是滿意原則，不是最優(yōu)原則

原因：只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)是有限的對有限方案的認識是有局限性的三、決策制定的情境

人們在制定決策時所面臨的情境可以分為確定性、風(fēng)險性和不確定性。在確定性情境下，個體能夠識別發(fā)展狀況的事件，并完全可以預(yù)測它們的影響；當信息變得模棱兩可時，決策制定就會處于風(fēng)險性情境中，此時，個體開始將決策建立在概率基礎(chǔ)上。當個體對發(fā)展狀況和相關(guān)因素的信息了解甚少，決策僅能基本合理猜想時，就出現(xiàn)了不確定性情緒。

（一）確定性情境

在確定性情境下，決策者完全了解問題，知道可供選擇的方案，并能夠完全預(yù)測每種解決方案的后果。確定性情境意味著個體擁有決策所需的全部信息，是指決策所面臨的條件和因素是確定的，每一個方案只有一種確定的結(jié)果。（二）風(fēng)險性情境

在風(fēng)險性情境下，能夠明確決策問題，詳細說明某些事件的概率，識別可供選擇的解決方案，并能闡述每種解決結(jié)果出現(xiàn)的概率。決策者可以根據(jù)獲取的信息類型、數(shù)量和可靠性方面的差異，運用客觀概率或主觀概率對每個解決方案的成功的可能性進行評估。

客觀概率是建立在事實數(shù)字之上的具體結(jié)果出現(xiàn)的可能性。是根據(jù)事件發(fā)展的客觀性統(tǒng)計出來的一種概率。

主觀概率是指基于決策者的判斷和信念認定的具體結(jié)果出現(xiàn)的可能性。這類判斷取決于決策者的直覺，以前在相似情境中的經(jīng)驗、專長和個人物質(zhì)（如風(fēng)險偏好）。比如有人說:“陰云密布,可能要下一場大雨!”這就是關(guān)于下雨的可能性的主觀概率。主觀概率與客觀概率的主要區(qū)別是，主觀概率無法用試驗或統(tǒng)計的方法來檢驗其正確性。

（三）不確定性情境

不確定性情境是指決策者了解決策問題，但缺乏足夠的信息來確定各種解決方案的結(jié)果出現(xiàn)的概率，也無法確定未來事件對決策的影響程度。在極度的情況下，決策者甚至不能確定問題，不能確定可供選擇的解決方案及其可能的結(jié)果。三、決策者

在企業(yè)決策的過程中，決策者既可能是管理者個體，也可能是以群體方式進行參與性決策。在管理實踐中，很多企業(yè)的重要決策是由幾個甚至一個高層管理者決定的。

個體決策的風(fēng)險是：由于決策者個人掌握的信息有限，造成決策不夠嚴謹和周密；由于決策者對未來形勢的變化估計不足，導(dǎo)致做出了錯誤的決策假設(shè)；由于決策者與執(zhí)行者脫節(jié)，導(dǎo)致決策缺乏可執(zhí)行性。BACK一、決策類型

1、長期決策、中期決策和短期決策

——按決策影響的時間劃分長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策，如投資方向選擇、組織規(guī)模確定等問題的決策。短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策，如企業(yè)的日常營銷決策等。居于長期決策和短期決策之間的即為中期決策第二節(jié)決策的類型及特點2、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策

——按決策的重要性劃分戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠利益的重大決策。管理決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。例如銷售等專業(yè)計劃制定。業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點，一般由中下層管理者作出。例如企業(yè)內(nèi)的庫存控制、材料采購等。3、常規(guī)決策、適應(yīng)性決策和創(chuàng)新決策

——按決策的情境來劃分問題類型不同尋常的模棱兩可的已知的確定的解決方法的類型未經(jīng)實驗的模棱兩可的常規(guī)決策適應(yīng)性決策創(chuàng)新決策確定性風(fēng)險不確定性決策制定的情境常規(guī)決策：是適應(yīng)非常確定的、常見的問題和解決方法而制定出的標準化決策機制。常規(guī)決策的過程通常體現(xiàn)為那些已經(jīng)確定的規(guī)則和標準化的過程，或者體現(xiàn)為計算機軟件，如處理客戶訂單、在線訂票系統(tǒng)等。適應(yīng)性決策：是決策者針對一般程度的不尋常問題和備選解決方案的組合所做出的選擇，它主要包括修改、優(yōu)化過去的常規(guī)決策和實踐。創(chuàng)新決策：是指基于發(fā)現(xiàn)、識別和診斷那些不同尋常的、模棱兩可的問題，并提出獨特的、有創(chuàng)造性的解決方法而做出的選擇。創(chuàng)新決策通常包括一系列小的、相互聯(lián)系的決策，需要投入較長時間才能制定出來。3、集體決策和個人決策

——從決策的主體劃分

集體決策：是由一個或幾個群體來完成的決策。由于決策是一件非常復(fù)雜的工作，大部分的決策都是由一個或幾個群體來完成的。

（優(yōu)點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）個人決策：是由一個決策者完成的決策。

決策的特點6.動態(tài)性1.目標性2.可行性3.選擇性4.滿意性5.過程性二、決策的特點BACK第三節(jié)決策制定模型

決策制定模型反映了影響決策過程的許多假設(shè)前提、復(fù)雜因素及其存在的不足。主要包括：最優(yōu)化決策模型、有限理性決策模型和政治模型。決策者為了找到最佳的行動方案而進行的決策就是最優(yōu)化決策。最優(yōu)化決策模型又被稱為理性模型，是最早的也是最基本的決策模型，它詳細說明了決策者為增加自身決策的邏輯性和做出最佳選擇的可能性而應(yīng)遵循的各個步驟。一、最優(yōu)化決策模型(1)目標取向。最優(yōu)化決策假定不存在目標沖突。假定決策者的目標明確、單一。(2)所有選項為已知。最優(yōu)化決策假定決策者可以確定所有的選擇標準，并能列出所有的可行性方案。它假定決策者有足夠的能力對標準和備選方案進行評估。(3)偏好明確。它假定決策標準和備選方案的價值可以數(shù)量化，并能以決策者的個人偏好來排序。(4)偏好穩(wěn)定。除了目標和偏好明確外，它假定具體的決策標準是恒定的，分配給它們的權(quán)重也是穩(wěn)定的，不隨時間而變化。因此，不同時間點的標準和備選方案應(yīng)相同。(5)最終選擇效果最佳。理性的決策者將選擇評估分數(shù)最高的方案。最優(yōu)化決策模型實現(xiàn)的假設(shè)條件診斷問題識別目標擬定備選方案評估備選方案作出決定選擇實施戰(zhàn)略最優(yōu)化決策的過程監(jiān)督和評估問題：實際狀況和理想狀況的偏差。決策是為了解決管理過程中產(chǎn)生的問題，首先應(yīng)診斷和確定問題的所在，即問題是什么？識別依據(jù)、信息：在收集和分析有關(guān)的信息時，應(yīng)盡可能把注意力集中在相關(guān)和重要的信息上。雖然信息越多越能夠了解問題的各個方面，但太多的信息可能分散決策者的注意力，并且在搜集和處理信息時費時費力。

忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等的局限1、診斷問題企業(yè)常見的目標：利潤與社會責(zé)任

T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個人2、識別目標明確決策目標，要注意以下幾方面的要求：①提出目標的最低和理想水平。②明確多目標之間的關(guān)系。③限定目標的正負面效果。④保持目標的可操作性：可以計量或衡量；規(guī)定有時間期限；可確定責(zé)任者。決策的本質(zhì)是選擇，而要進行正確的選擇，就必須提供多種備選方案。因此，擬定可替代的方案要比從既定方案中選擇重要得多。⑴備選方案必須能相互替代、相互排斥，而不能相互包容⑵決策方案產(chǎn)生的過程：初步設(shè)想──初步方案──可替代的決策方案⑶可供選擇的替代方案數(shù)量越多，被選方案的相對滿意程度就越高，決策質(zhì)量就越有保障。3、擬定備選方案(必須把試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案)４、評價方案⑴評價和比較的主要內(nèi)容：①實施條件；②實施后的利益；③實施風(fēng)險⑵不僅要確定能產(chǎn)生具有綜合優(yōu)勢的實施方案，還要準備好備用方案⑶決策者（或決策組織者）要處理好以下問題：

①要統(tǒng)籌兼顧；②要注意反對意見；③要有決斷的魄力根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細分析、判斷，選出待實施的方案5、方案選擇6、實施方案方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障，方案的執(zhí)行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響，需要作思想工作，讓他們認識到方案對長遠或全局的影響。必要時，還應(yīng)作出相應(yīng)補償。方案的實施需要得到員工的支持：將目標分解，實行目標責(zé)任制；（責(zé)）善于授權(quán)，做到責(zé)權(quán)對等；（權(quán)）設(shè)計合理的報酬制度，根據(jù)目標完成情況實施獎懲。（利）7、監(jiān)督和評估內(nèi)外環(huán)境變化多階段時間節(jié)點的目標控制T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)尋求新機遇、新目標、新方案對決策實施結(jié)果進行評估對員工的績效進行評估二、有限理性決策模型

有限理性決策模型解釋了為什么決策通常是一種具有內(nèi)在不確定性和風(fēng)險性的過程，以及管理者實際上是如何決策的。這一模型認識到了決策者和環(huán)境對決策的約束，而這些約束決策者追求最優(yōu)化決策過程的程度。有限理性決策模型提出了三個重要概念：有限理性、不完備信息和滿意原則。

（1）有限理性：是指在某些復(fù)雜的決策情境下，備選方案眾多，需要處理的信息量巨大，決策者難以在決策前對所有方案和信息進行評估。

（2）不完備信息：即管理者無法獲得決策所需的全部信息。造成信息不完備的原因，一方面是管理者掌握的大量信息都是模糊信息，管理者可以采用多種甚至是相互沖突的方式進行解釋，進而做出不同的決策；另一方面，決策者也缺乏時間和資源收集全部可能的備選方案，即使是已知的備選方案，其結(jié)果也是不確定。（3）滿意原則：在有限更改的約束下，面對未來極大的不確定性，再加上時間限制和昂貴的信息成本，決策者根本不會嘗試尋找所有可能的方案。實際上，他們在決策實踐中會采用滿意原則的策略，即只發(fā)所有潛在方案中的有限樣本，在其中尋找和選擇較容易確定和達成、較少爭議的方案。根據(jù)有限理性決策模型，決策制定過程如下：步驟1:設(shè)定希望達成的目標，或界定希望解決的問題。步驟2:確定一個最低的績效或標準的水平(根據(jù)這一標準，即使一個解決方案不完美，也是可以接受的)。步驟3:采用試探法，把解決方案的范圍縮小到一個有希望解決問題的方案。步驟4:如果無法找到可行方案，則降低期望水平并尋找一個不同的解決方案(重復(fù)步驟2、步驟3)。步驟5:在確定可行方案后，評價它以確定其可接受程度。步驟6:如果這個單獨的方案不可接受,重新開始一輪不同解決方案的尋找(重復(fù)步驟3～5)。步驟7:如果確定的方案可接受，執(zhí)行該方案。步驟8:在執(zhí)行方案后，評價目標實現(xiàn)(或未實現(xiàn))的容易程度，并隨之提高或降低在以后決策中的績效標準。三、政治模型

政治模型是指根據(jù)強有力的外部和內(nèi)部利益相關(guān)者的利益和目標進行的決策制定過程。組織中的大量決策會牽涉到多位管理者，他們追求的個人目標不同，這就要求他們通過討論實現(xiàn)信息共享，并就最終解決方案達成一個統(tǒng)一的意見。眾多有權(quán)力的利益相關(guān)者引起在問題確定上的分歧在目標上分歧在解決方案上的分歧導(dǎo)致政治決策的制定政治模型不同決策模型的方法特點最優(yōu)化決策模型有限理性決策模型政治模型明確的問題和目標模糊的問題和目標多重的沖突的目標確定性的環(huán)境風(fēng)險性及不確定性的環(huán)境不確定性模糊性的環(huán)境備選方案及其結(jié)果的信息充分備選方案及其結(jié)果的信息有限不連貫的觀點模糊的信息個體為獲取最優(yōu)結(jié)果而做出理性選擇運用直覺為問題的解決尋找滿意選擇同盟成員間的討論和討價還價BACK第四節(jié)決策的過程一、決策的過程

二、決策過程中應(yīng)注意的問題一、決策的過程

識別決策要求問題診斷與原因分析決策目標的確定提出備選方案分析比較備選方案選擇方案執(zhí)行選定方案評估與反饋（一）識別決策要求

管理者所面臨的決策要求通?？煞譃閮深?問題或機遇。當組織沒有實現(xiàn)預(yù)定目標時，問題出現(xiàn)；而當管理者發(fā)現(xiàn)組織具有超額完成現(xiàn)有目標的潛力時，機遇就產(chǎn)生。管理者可以通過定期組織內(nèi)部報告、管理信息系統(tǒng)和其他信息來源，對值得關(guān)注的內(nèi)外部環(huán)境事項進行掃描和監(jiān)控。管理者也可以運用非正式渠道獲取信息，通過與其他員工的交談，了解其他組織成員的看法，及時把握當前組織的問題和機遇。（二）問題診斷與原因分析

當某個問題或機遇進入管理者的視野之后，管理者應(yīng)當開始問題診斷與原因分析這一階段。通過診斷，管理者可以對與決策情境相關(guān)的各項因素進行分析。一般來說，在企業(yè)決策過程中要想實現(xiàn)有效的問題診斷工作，應(yīng)從以下三個方面進行深入分析：（1）目前實際狀況與期望目標之間的差距在哪里？有多大？（2）造成這一差距的直接原因和間接原因是什么？（3）上一級組織或外部環(huán)境是不是產(chǎn)生成本問題的根源？本問題對其他組織目標的影響程度如何？

在這一階段，追查問題的根源，正確界定待解決的問題是提升決策質(zhì)量的基礎(chǔ)，追查問題的根源可以采用以下兩種方法：（1）集中注意力于“目標已達成”與“目標未達成”情況之間的不同。（2）尋找反面證據(jù)來擊敗假想原因

決策目標取決于上一階段確定的待解決問題。要處理好多目標的問題,通常采用三種辦法:

一是盡量減少目標數(shù)量，綜合待解決的問題；二是按重要性對目標排序，決策時優(yōu)先考慮重要目標；三是進行目標的協(xié)調(diào)，即以總目標為基準進行協(xié)調(diào)。（三）決策目標的確定1.從過去的經(jīng)驗中找對策最容易的對策尋找方法，是從過去處理類似問題的經(jīng)驗中尋找可行對策，并套用在新問題上，即“援例使用”、“模仿使用”。

2.從未來創(chuàng)新中找對策企業(yè)經(jīng)營要求管理者將主要力量放在以未來為導(dǎo)向的創(chuàng)新過程中，力求突破改進，有效達成目標。（四）提出備選方案1.預(yù)計可能發(fā)生的影響后果2.重視差異之處3.以金錢數(shù)字表達差異之處4.減少替代對策的數(shù)量（1）初選（2）歸類5.集中于關(guān)鍵因素（五）分析比較備選方案

在進行詳盡的方案分析與比較之后，就應(yīng)選取一個最合意的(或最優(yōu)的)方案加以實施。方案的選擇主要與決策者的價值觀念、決策所面對的不確定性和決策者的數(shù)量分析方法相關(guān)。為提高決策的準確性，還可以引入大量數(shù)量分析方法和模型，協(xié)助決策者選定方案。這部分內(nèi)容將在后面的決策技術(shù)中加以介紹。

（六）選擇方案

在實施階段，管理者需要綜合運用管理、行政和說服能力，來保證所選擇的方案得以順利實施。由于決策過程和執(zhí)行過程往往分屬不同層次的人員，在未能詳盡考慮方案可行性的情況下進行的決策，可能會影響未來方案的實施效果。有些方案將無法實現(xiàn)其決策目標，因為制定這些方案的管理者缺乏必要的資源或動力來實施它們。（七）執(zhí)行選定方案

在決策評估階段，決策者應(yīng)收集信息，了解決策的實施狀況和進展、決策對組織目標實現(xiàn)狀況的影響等方面。決策是一個連續(xù)的、周而復(fù)始的過程，反饋為決策者提供的信息將加快新的決策循環(huán)的運行。如果決策失敗了，決策者就必須對問題重新進行分析，對不同的方案進行評估，并最終選擇一個新方案。反饋是內(nèi)部控制的一部分,通過反饋的結(jié)果,決策者需要判斷是否需要做出新的決策。（八）評估和反饋在決策過程中，應(yīng)努力避免發(fā)生以下三個方面的錯誤：(1)試圖為錯誤的問題尋找正確答案。(2)在不適當?shù)臅r機制定決策。(3)決策與行動脫節(jié)。二、決策過程中應(yīng)注意的問題例題：假設(shè)某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂，先是討論是買車、租車還是修車，為了簡化問題，假設(shè)修車不經(jīng)濟，公司總部決定工廠經(jīng)理買新車而不是租車。

第一步：識別決策要求——車出現(xiàn)問題第二步：診斷問題——買車第三步：決策目標的確定標準重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1第四步：提出備選方案經(jīng)過集體討論決定選定的車型有：福特、馬自達、尼桑、豐田、沃爾沃。第五步：分析比較備選方案

分析和評價各轎車的性能

起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性福特686777馬自達757747尼桑857977豐田67101077沃爾沃2710945第六步：方案選擇在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。由于最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想作出一個好的決定，必須仔細考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。

起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性總評福特60643035217217馬自達70403535127199尼桑80403545217218豐田60565050217244沃爾沃20565045125188BACK第五節(jié)定量決策技術(shù)一、確定型決策分析1.線形規(guī)劃法2.量本利分析法二、風(fēng)險型決策分析1.決策樹法2.期望值表三、非確定型決策分析1.大中取大準則（樂觀決策法）2.小中取大準則（悲觀決策法）3.赫威茲準則（樂觀系數(shù)準則）4.等可能準則5.后悔值準則（最小最大后悔值法）6.完整情報的期望值準則BACK確定型決策是指決策所面臨的條件和因素是確定的，每一個方案只有一種確定的結(jié)果。

1.線性規(guī)劃法：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：①確定影響目標的變量；②列出目標函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標的約束條件；④求得最優(yōu)解。一、確定型決策分析

量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。

2.量本利分析法BACK二、風(fēng)險型決策分析

1.決策樹法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。

決策樹法

決策樹法是利用概率論的原理，以樹形圖作為分析工具的一種管理方法。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案枝代表可供選擇的方案，用概率枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據(jù)。決策樹法比較適合于風(fēng)險型決策

風(fēng)險型決策指各種備選方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策。

特點決策目標明確兩種以上方案每一方案存在幾種狀態(tài)每一狀態(tài)概率可以估算不同狀態(tài)損益值可計算決策樹法構(gòu)成要素分析步驟案例分析方案枝決策點狀態(tài)結(jié)概率枝決策樹決策樹的構(gòu)成要素決策點：一般用

表示，在一個問題分析中有幾次決策，就有幾個決策點。方案枝：一般用表示，從決策點引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)相連，每一個分枝代表一個方案。狀態(tài)結(jié)：一般用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由狀態(tài)結(jié)引出各種狀態(tài)。概率枝：一般用表示,是從狀態(tài)結(jié)點引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標出。A決策點方案枝12狀態(tài)結(jié)概率枝損益值損益值損益值損益值決策樹結(jié)構(gòu)BACK決策樹法的分析步驟繪制樹形圖從左到右計算期望值從右到左方案優(yōu)選期望值=損益值1*概率1+損益值2*概率2剪去劣勢方案分枝如發(fā)生費用，減去費用BACK

某公司計劃未來三年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，求取得最大經(jīng)濟效益的方案。

狀態(tài)損益方案暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）大批量4030-10中批量30208小批量201814案例分析單位：萬元第一步：繪制決策樹圖A123大批量中批量小批量暢銷0.2一般0.5滯銷0.34030-1014暢銷0.2一般0.5滯銷0.32018暢銷0.2一般0.530208滯銷0.3第二步：計算期望值大批量生產(chǎn)期望值：E1=[40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3]×3=60(萬元）中批量生產(chǎn)期望值：E2=[30×0.2+20×0.5+8×0.3]×3=55.2(萬元）小批量生產(chǎn)期望值：E3=[20×0.2+18×0.5+14×0.3]×3=51.6(萬元）第三步：剪枝——方案優(yōu)選

沒有發(fā)生費用，直接對各方案的期望值進行比較。因為E1大于E2和E3，根據(jù)決策樹法，應(yīng)該選擇大批量的生產(chǎn)方案。練習(xí)題某企業(yè)在下年度有甲乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如表所示：試用決策樹法選擇最佳方案。

市場狀態(tài)概率損益值方案滯銷一般暢銷0.20.30.5甲方案20萬70萬100萬乙方案10萬50萬160萬決策12甲方案0.30.220萬元160萬元50萬元100萬元70萬元0.50.210萬元0.30.5乙方案第一步：依據(jù)已知條件繪制決策樹第二步：計算期望損益值甲方案的期望值：20

×0.2+70×0.3+100×0.5=75（萬元）乙方案的期望值：10