第一章：一、單選題(每小題只有一種對的答案，將其前面的字母填入對應的空格中)1.有關管理理論的應用范疇，在不同的時期人們有不相似的認識。亨利·法約爾認為管理的理論和辦法。A.只合用于公司 B.普遍合用于各類組織C.只合用于非營利性組織 D.只合用于營利性組織2.管理過程所包含的4項基本職能是：計劃、組織、和控制。A.激勵B.指揮C.協(xié)調D.領導3.管理者出席社區(qū)的集會或者參加社會活動時，所承當?shù)氖墙巧?。A.掛名首腦B.聯(lián)系者C.講話人D.談判者4.人力資源管理屬于管理三維體系構造中的。A.中層管理B.組織過程C.管理領域維D.管理過程維5.被稱為“科學管理之父”。A.亞當·斯密B.查爾斯·巴貝奇C.亨利·法約爾D.弗雷德里克·泰勒6.社會系統(tǒng)學派代表人巴納德認為，個體協(xié)作意愿強度的高低，取決于。A.個體的“犧牲”與組織提供的“誘因”的比較B.機會成本與盼望收益的比較C.個體的“犧牲”與獲得的“滿意度”的比較D.投入與產出的比較二、是非判斷題(判斷下列句子的對的性，用T表達對的，F(xiàn)表達錯誤，填寫在括號里)1.管理主體又稱為管理者，但對于公司的某一種管理人員來說，他可能既是管理主體又是管理客體。()2.高層管理者的重要任務是制訂決策，中層管理者的重要任務是管理決策的實施過程，而基層管理者的重要任務是對決策實施過程進行控制。()3.亨利·法約爾認為經營與管理是兩個不同的概念，后者只是前者的一種活動。()三、概念解釋題1.什么是管理環(huán)境？它能夠分為哪兩部分？2.請從組織績效的效果和效率兩方面來解釋管理目的的概念。四、理論辨析題1.某公司通過某些方法提高了經營活動的效率，但經營效果并沒有得到明顯改善。請舉例闡明出現(xiàn)這種狀況可能有哪幾個因素。2.根據(jù)霍桑實驗的成果，梅奧和羅特利斯伯格得出了哪些結論？五、應用敘述題【背景材料】趙鵬近來被所在的生產機電產品的公司聘為總裁。在準備接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回想起他在該公司工作20數(shù)年的狀況。他在大學時學的是工業(yè)管理專業(yè)，大學畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配工段的助理監(jiān)督。當時他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗。通過自己的努力學習和監(jiān)督長的指點，他很快勝任了工作，六個月后他已有能力單獨擔當監(jiān)督長工作?？墒?，公司沒有提高他為監(jiān)督長，而是直接提高他為裝配部經理，負責涉及液壓裝配在內的4個裝配工段的領導工作。在他當助理監(jiān)督時，他重要關心的是每日的作業(yè)管理，工作非常具體，并且技術性很強。例如，考察每天裝配任務完畢的狀況，檢查裝配質量，解決裝配流程的障礙問題，協(xié)助監(jiān)督長編制1周以內的作業(yè)計劃等。而當他擔任裝配部經理后，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關心當天的裝配工作狀況，還得做出數(shù)月乃至1年的計劃，要完畢許多報告和參加許多會議。并且還學會了如何把某些常規(guī)的工作教給助手去做。這樣，他能夠騰出更多時間來從事制訂計劃、參加會議、批閱報告和向上級報告等工作。擔任裝配部經理6年之后，趙鵬又升任公司負責規(guī)劃工作的副總裁一職。開始時，他碰到了不少麻煩，例如，預測1年以上的產品需求狀況，解決市場營銷、財務、人事和生產等部門之間的協(xié)調問題等等。這些問題他很不熟悉，解決的難度很大。他感到，隨著職位的上升，越來越難按照原則的工作程序去工作?，F(xiàn)在，趙鵬又被提高為公司總裁，作為公司最高主管，他所面臨的管理問題將更加綜合與復雜，更加難以遵照固有的工作程序，他明白自己尚未達成這樣的管理水平。對此，他不免深感擔憂?！締栴}】根據(jù)不同管理層次的工作職責、西蒙提出的程序化和非程序化決策理論，以及不同層次的管理者在管理過程職能中的時間和精力分派的變化等知識，回答下列問題：(1)趙鵬擔任助理監(jiān)督、裝配部經理、副總裁和總裁這4個職務的管理職責有何變化？(2)趙鵬擔任公司總裁后，其決策工作的特點將有什么變化？(3)趙鵬擔任公司總裁后，其工作重點應做如何的調節(jié)？首先應當抓什么工作？第二章：一、單選題(每小題只有一種對的答案，將其前面的字母填入對應的空格中)1.下列營銷觀念中，易出現(xiàn)“營銷近視癥”。A.產品觀念 B.推銷觀念 C.市場營銷觀念 D.社會營銷觀念2.工資、獎金、福利與人力資源管理的環(huán)節(jié)關系最大。A.選人 B.育人 C.用人 D.留人3.在財務報表中，最能反映公司利潤的變化趨勢。A.資產負債表 B.損益表 C.現(xiàn)金流量表 D.銷售報表4.下列生產管理方式中，不屬于當代生產管理方式。A.準時制 B.精益生產 C.定額生產 D.敏捷制造5.在下列活動中，不屬于物流活動。A.運輸 B.倉儲 C.包裝 D.生產加工二、是非判斷題(判斷下列句子的對的性，用T表達對的，F(xiàn)表達錯誤，填寫在括號里)1.人力資源管理不光是人力資源部的工作，而是整個組織都要參加的工作。()2.物流管理的實質是傳統(tǒng)的組織內部物流職能的外部化。()三、概念解釋題1.什么是市場營銷？2.請解釋生產管理的含義。3.物流管理的目的是什么？四、理論辨析題1.如何從全方面質量管理的角度理解各管理領域的互有關系？五、應用敘述題【背景材料】Y牌汽車是我國一種中型客車的出名品牌，該公司由國企改制而成并發(fā)展為一種中外合資公司，然而近來公司總裁吳先生因煩惱過分而病倒住院，這下公司里群龍無首，從上到下一片困惑。事情是這樣的，汽車市場的競爭一向就很激烈，從開始各大公司紛紛降價，于是吳總召集各大部門經理開會商議降價和組織發(fā)展的事情，但各大經理都在互相埋怨。生產經理說：“現(xiàn)在零件的采購價格這樣高，采購困難，經常中斷生產，形成不了規(guī)模效應，并且交貨期也被延遲了，銷售部門總是埋怨我。尚有，我們的產品品種多，訂單還經常變，每種型號的汽車零件通用性不強，每次換型生產時都要耗費諸多時間?！辈少徑浝碚f：“現(xiàn)在原料、人工都在漲價，想把價格壓下來很難呀！再說，這與物流也有關系，你們搞什么準時制生產，真的貫徹到采購上，人家供應商可不干，不可能一次只送半車貨。現(xiàn)實中的‘零庫存’搞成什么樣了？貨來了，我們收下了，但庫房不入賬。為了不延誤生產，我們加強對采購員的考核，但這樣問題又來了，采購員就只關心零件不能少到和遲到，成果出現(xiàn)了零件早到和多到的問題，這與ERP系統(tǒng)的節(jié)拍也不符，給庫房管理帶來混亂，并且增加了庫存量和庫存成本?！痹O計部門的經理說：“前年我們送到德國精心培養(yǎng)的小馬，被人家挖走了，自己走了不算，還帶走幾個技術骨干。去年我們又引進了一種博士，眼高手低，牢騷一大堆，我們還不敢得罪，成果去年還是‘跳槽’了。我早就說過，技術部門是靠智商吃飯的，待遇和別的部門不能同樣，可人事部門就是不聽。尚有，銷售部門提供的市場預測根本就不準，說是哪種車型的需求大，真的設計生產出來了，又賣不出去，也難怪財務部門給我們的設計費用越來越低。另外，整車出售后的使用狀況和維修狀況，我們根本得不到反饋信息，如何改善設計？”人力資源部經理立刻回應：“你們設計部門那么多人，個個都是精英嗎？給誰加薪呢？你所說的技術骨干如何界定？對他們的設計效果如何考核？”銷售部門經理也說：“如今的市場瞬息萬變，預測哪有這樣準的？再說我們的信息重要來自銷售員，每個地區(qū)的狀況不同，每個人對問題的見解、理解和體現(xiàn)都不同，我們缺少一套科學的預測辦法和信息系統(tǒng)。尚有，我們想對維修站進行信息化管理，而現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)根本就不支持，第一手信息根本就沒有方法實時獲取?！庇懻撝忻總€部門經理都一臉的無辜，滿腹意見，但自己都沒有責任。吳總也很無奈，感到該公司已經積重難返。到了，受世界金融危機的影響，市場更加低迷，于是出現(xiàn)了上面開頭的那一幕?！締栴}】請運用本章所介紹的管理領域方面的知識，分析以上案例，回答下列問題：本案例中，該公司在管理中所出現(xiàn)的問題的本源是什么？如何才干解決好這些問題？第三章：一、單選題(每小題只有一種對的答案，將其前面的字母填入對應的空格中)1.基層管理者所使用的管理信息的特點是。A.外源信息需求大B.保密性規(guī)定較高C.內源信息需求大D.信息濃度高2.高層管理者所面臨的決策問題的特點是。A.構造化程度較高B.構造化程度較低C.便于計算機決策D.易使用數(shù)學模型3.波士頓矩陣是制訂公司組合型戰(zhàn)略最流行的辦法之一，其中明星事業(yè)是指組合。A.低份額、低增加B.高份額、高增加C.低份額、高增加D.高份額、低增加4.涉及組織的價值觀、信念和行為準則等內容，它是組織文化的核心部分。A.組織哲學B.公司文化 C.組織使命D.組織宗旨5.根據(jù)米爾斯—斯諾戰(zhàn)略理論，能夠將戰(zhàn)略分為探索者戰(zhàn)略、防守者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和

戰(zhàn)略4種類型。A.攻打型B.穩(wěn)定型C.拾遺補缺D.反映者6.在戰(zhàn)略實施過程中不停地檢測戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況和環(huán)境的變化動態(tài)，及時采用方法確保戰(zhàn)略目的的最后實現(xiàn)，這一管理過程稱作。A.戰(zhàn)略管理B.戰(zhàn)略反饋C.戰(zhàn)略控制D.戰(zhàn)略實施二、是非判斷題(判斷下列句子的對的性，用T表達對的，F(xiàn)表達錯誤，填寫在括號里)1.作業(yè)屬于管理對象層，不屬于管理的范疇。()2.戰(zhàn)術管理必須根據(jù)狀況的變化，靈活機動地去克服多個困難，以確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。()3.組織宗旨是制訂組織哲學的根據(jù)，組織哲學是制訂組織目的的根據(jù)，組織目的是制訂組織戰(zhàn)略的根據(jù)。()4.“戰(zhàn)略根植于戰(zhàn)術的土壤之中”這句話的意思是，戰(zhàn)略管理者應考慮戰(zhàn)術層的執(zhí)行難度。()三、概念解釋題1.戰(zhàn)略方案有哪兩種含義？2.什么是戰(zhàn)術管理？3.作業(yè)管理有什么作用？四、理論辨析題1.在運用SWOT分析辦法時，有人認為通過組織內部系統(tǒng)分析就能夠擬定組織的優(yōu)勢和劣勢，而通過外部環(huán)境分析就能夠擬定組織的機會和威脅。你認為用這種辦法進行SWOT分析與否對的，請舉例闡明。2.如何理解戰(zhàn)略和戰(zhàn)術能夠互相轉化？請舉例闡明。五、應用敘述題【背景材料】坐落在某都市市中心的兩家零售業(yè)巨頭A商場和B商場，都確立了成為該市零售業(yè)領頭羊的久遠目的，因此兩商場競爭十分激烈。在春節(jié)來臨之際，A商場營銷部根據(jù)公司的總體目的，確立了新年促銷的目的和方案，提出了從視覺到聽覺的“全感覺出擊”計劃。為此，各有關作業(yè)部門分頭行動，采用了一系列對應的行動實現(xiàn)新年促銷目的。首先，在商場大樓正門的上方安置了超大屏幕高清晰度顯示屏，從早上8點到晚上9點持續(xù)播放動感十足的促銷廣告，并配以高音質、大音量的音響設備，營造節(jié)日促銷氛圍。另首先，一線營業(yè)廳里配備了外形美、氣質佳、素質高的年輕營業(yè)員。即使時值隆冬，商場內暖氣開得很足，營業(yè)員身著靚麗的初夏制服，十分吸引眼球。再次，商場內部也到處都設立了音響設備和廣告屏幕，不間斷地播放商品廣告和動感音樂，配合促銷。而B商場的營銷部管理人員反其道而行之，采用了“以靜制動”的對策。成果顧客進入A商場后燥熱難當，脫了外衣也無濟于事，又不便當眾脫去毛衣和毛褲，加上刺耳的勁爆音樂和狂躁的廣告詞，令人心煩意亂，“無心戀戰(zhàn)”，只想盡快走出商場。盡管營業(yè)員各個穿得涼爽可人，但顧客也無心觀賞。有些顧客剛想走進A商場，一見到商場外面的高音廣告屏就覺得鬧心。于是，他們選擇了B商場。B商場外面是一幅集當代潮流與中國元素為一體的巨幅平面廣告，獨到的設計風格，靜靜地散發(fā)著誘人的藝術魅力。商場內部環(huán)境優(yōu)雅，舒緩的音樂低聲回繞，在任何角落都能聽得清清晰楚。室內外溫差恰到好處，顧客進入商場后略感暖意，十分舒適。商場內到處都有供休憩的座椅和茶桌，逛累了小憩一會兒，喝上一杯平價的飲料，使人體驗到購物的情趣。最后，一場競爭戰(zhàn)役下來，B商場大獲全勝，而A商場損失巨大，敗下陣來?！締栴}】請用戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)管理互相作用和互相協(xié)調的原理，分析以上案例中A商場失敗和B商場成功的重要因素，并闡明這一案例對公司管理的啟示。第四章：一、單選題(每小題只有一種對的答案，將其前面的字母填入對應的空格中)1.計劃實施后來，由于環(huán)境的變化，有時還需要對計劃的進程進行修訂。為此，在編制計劃時應注意計劃進程的可修改性，這就是編制計劃的原理。A.限定因素B.許諾C.靈活性D.變化航道2.環(huán)境。A.外部普通B.外部特定C.外部競爭D.內部資源3.核心途徑法是一種有效的計劃編制辦法，所謂核心途徑是指在CPM網絡圖的各條途徑中，完畢本途徑上的各項任務所需要的時間的那條途徑。A.最短B.最長C.波動性最大D.最穩(wěn)定4.某公司打算新上一條生產線，其設計生產能力為100臺/年，每臺產品售價12000元，年總成本為96萬元，其中固定成本16萬元，假設生產能力內所生產的產品能夠全部銷售，那么該產品的盈虧平衡產量為臺。A.14B.30C.80D.405.對于同一種產品，現(xiàn)有兩個可供選擇的投資方案，根據(jù)下列損益表，。狀態(tài)方案銷路好(概率0.6)銷路差(概率0.3)方案一20萬元﹣10萬元方案二16萬元﹣5萬元A.方案一的盼望損益值較大，因此方案一較好B.方案二的盼望損益值較大，因此方案二較好C.方案一10萬元的虧損太大，因此方案二較好D.方案一盈利時可得20萬元，因此方案一較好6.公司的精神風貌、經營作風、民主氛圍、領導風格、模范人物、人際關系和禮儀慶典等，屬于的組織文化。A.核心層B.規(guī)范層C.表象層D.活動層7.在運用德爾菲法進行定性預測時，專家之間互不通氣，能獨立客觀地作出預測，這體現(xiàn)了德爾菲法的特點。A.反饋性B.匿名性C.收斂性D.統(tǒng)計性二、是非判斷題(判斷下列句子的對的性，用T表達對的，F(xiàn)表達錯誤，填寫在括號里)1.普通來說，決策的非構造化程度越高，或者說非構造化決策所占的比例越高，闡明該組織的管理秩序、管理水平和管理效率越高。()2.運用滾動計劃法編制計劃時，越是近期的計劃越具體，而越是遠期的計劃越粗略。()3.因果預測法普通用于已知數(shù)據(jù)較少，預測精度規(guī)定較低的短期預測。()4.普通來說，決策問題往往有多個目的，在備選方案的設計中，應當兼顧到各個目的，以實現(xiàn)綜合目的的最優(yōu)化。()三、概念解釋題1.什么是決策？2.方案篩選的評價指標歸納起來重要有哪幾類？并解釋其重要含義。3.什么是風險型決策？四、理論辨析題1.如何理解決策的構造化程度與管理層次之間的關系？2.一種組織在設定管理目的時，如果將目的定得過低，會造成組織組員無需努力就能實現(xiàn)，從而失去了目的的激勵作用，因此目的定得越高越好。這一觀點與否對的？五、應用敘述題【背景材料】20世紀60年代，瑞士機械表暢銷全球，世界市場占有率高達50%～80%。瑞士表生產商對到瑞士鐘表業(yè)高層決策者們的冷落。然而，日本公司界對此非常重視。20世紀70年代末，物美價廉的日本石英電子表快速風靡歐洲，席卷全球。石英電子表的崛起，使瑞士鐘表業(yè)每況愈下。從1975年到1980年，瑞士有近二分之一的鐘表公司倒閉，到1982年，瑞士鐘表的世界市場占有率僅為9%。當時，盡管瑞士手表在高端市場的份額超出90%，但在低端市場基本為零。面對來自日本低端石英電子表的競爭，瑞士鐘表業(yè)的第一反映就是撤退。在瑞士手表退卻后，占據(jù)了低端市場的日本制表業(yè)又升級到了中間市場。接著，原來占據(jù)中間市場的瑞士鐘表公司又準備繼續(xù)撤退。就在瑞士鐘表業(yè)風雨飄搖之際，瑞士公司家尼古拉·海耶克擔當起了重塑瑞士鐘表輝煌的重任。海耶克看到了瑞士鐘表業(yè)不停撤退中的危機，如果一讓再讓，最后瑞士手表將無法立足。他認為，瑞士表必須有一種廣泛的市場基礎，需要在每一種細分市場里，都有一種強勢的、利潤豐厚的和成長中的全球品牌。這意味著需要打破常規(guī)，在最不熟悉的低端市場里發(fā)明一種品牌，以此為全部傳統(tǒng)瑞士表穩(wěn)固市場。1985年，海耶克在對Asuag和SSIH公司進行了歷時4年多的重組后，最后促成兩家鐘表公司合并成立Swatch集團。Swatch集團的制表工匠不僅締造了新的超薄表統(tǒng)計，還發(fā)明了全新的制表工藝，采用瑞士石英機芯、人工合成材料制造，兼具防水防震、計時精確和價格便宜等的優(yōu)點。上市第一年，Swatch便創(chuàng)下銷售80萬塊手表的驚人業(yè)績。在低端市場獲得勝利后，高端市場的機會也來了。石英電子表的大規(guī)模生產很快就使這類產品淪落為讓人不屑一顧的低檔品之列，人們又逐步重新意識到傳統(tǒng)機械表的貴重。重新奠定了市場地位后，Swatch集團用低端產品占領市場，用高端產品發(fā)明利潤。品牌的價值，終于又體現(xiàn)出它的力量。隨即，海耶克開始了瘋狂地跑馬圈地，歐米茄、浪琴和天梭等一大批瑞士名表都被其網羅至麾下，逐步構筑起了一條覆蓋各個層次的完美產品線。如今，Swatch集團已成就了一種商業(yè)奇跡：用了短短時間，就已經發(fā)展成為營業(yè)額超出40億瑞士法郎的全球最大的鐘表帝國?！締栴}】通過瑞士鐘表業(yè)衰落和重新振興的過程，請根據(jù)制訂決策的環(huán)節(jié)和原理，分析上述案例對一種組織的管理決策有何啟示。第五章：一、單選題(每小題只有一種對的答案，將其前面的字母填入對應的空格中)1.在下列有關知覺的表述中，“”的說法是錯誤的。A.不同個體對相似事物可能產生不同的知覺B.影響知覺的因素有知覺者、知覺對象和知覺情境C.知覺是個體解釋感覺印象的過程D.歸因理論把知覺的成果分為內部和外部兩類2.在現(xiàn)實的管理中，組織構造并沒有得到廣泛使用。A.職能型B.事業(yè)部型C.直線—職能型D.矩陣型3.權力有多個不同的來源，但并不是權力的來源。A.法定權B.政治權C.模范權D.特長權4.下列組織構造型式中，組織構造不屬于拓展型組織構造。A.虛擬型B.網絡型 C.事業(yè)部型D.團體型5.。A.指揮權B.參謀權C.建議權D.指導權6.組織的縱向溝通渠道較短，信息暢通且失真較小，高層管理者容易理解基層狀況，計劃和控制的難度小。A.高聳型B.錐型C.團體型D.扁平型7.在組織規(guī)模一定的前提下，組織層次與管理幅度之間的關系呈關系。A.正比例B.倒數(shù)C.反比例D.不擬定二、是非判斷題(判斷下列句子的對的性，用T表達對的，F(xiàn)表達錯誤，填寫在括號里)1.扁平型組織的管理幅度比較扁。()2.機械型組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運行比較有效，有機型組織則與動態(tài)的環(huán)境比較匹配。()3.矩陣型組織構造克服了多頭領導的問題。()4.直線—職能型組織構造是將直線型和職能型組織構造進行綜合而成的組織構造型式。()三、概念解釋題1.什么是職權、職責和利益？三者的關系如何？2.什么叫群體的社會增進？為什么個體會產生這種反映呢？四、理論辨析題1.試分析直線—職能型組織構造的優(yōu)點和缺點。2.個體加入群體的重要動機有哪些？五、應用敘述題【背景材料】為了全方面推動行我國行政體制改革，大力發(fā)展縣域經濟，我國政府力圖從行政組織構造上尋找新的突破，推行“省直管縣”的改革。這項改革是對前些年“市管縣”體制改革的經驗總結，是行政組織構造適應社會經濟發(fā)展需要的重大改革?！笆≈惫芸h”的改革始于，首先在浙江、廣東、河南、遼寧和湖北等省試行“省直管縣”的財政改革。財政部公布了《有關推動省直接管理縣財政改革的意見》，明確提出終究前，力求全國(除民族自治地區(qū)外)全方面推動省直接管理縣財政改革。同時，從開始，浙江省已在某些社會管理事務上試行“省直管縣”的改革。此項改革現(xiàn)在尚未全方面推開，正在進行之中?！締栴}】進行“省直管縣”試點的省份，從其行政組織構造看，其本質的變化是什么？根據(jù)組織構造理論，試分析“省直管縣”改革的優(yōu)點和可能出現(xiàn)的困難。第六章：一、單選題(每小題只有一種對的答案，將其前面的字母填入對應的空格中)1.按領導行為方格圖理論，對工作任務和人際關系都極少關心的領導行為屬于領導模式。A.俱樂部型 B.中庸型 C.貧乏型 D.團體型2.麥克利蘭的成就需要激勵理論把人的需要歸納為3種需要，其中不涉及需要。A.安全 B.親和 C.成就 D.權力3.某人由于上班遲到被扣了當月的獎金，他的同事們?yōu)楸苊馐艿筋愃频奶幜P，都更加注意做到上班不遲到、下班不早退。這些同事們的行為因此受到了。A.正強化 B.負強化 C.處罰 D.自然消退4.根據(jù)公平理論，不公平感只有在自己的酬勞與投入比率與其別人的酬勞與投入比率相比

的狀況下產生。A.較大 B.較小 C.較大或較小 D.相等5.副語言溝通的信息載體是。A.身體語言 B.口頭語言 C.書面語言 D.聲音和語調6.曹雪芹在物質生活極度窘迫的狀況下仍堅持創(chuàng)作《紅樓夢》，他這是為了滿足。A.自我實現(xiàn)需要B.尊重需要C.生理需要 D.社會需要二、是非判斷題(判斷下列句子的對的性，用T表達對的，F(xiàn)表達錯誤，填寫在括號里)1.任務導向型領導力圖通過關心下屬來建立有效工作群體。()2.根據(jù)菲德勒權變模型，領導者會因情景的不同而變化自己的領導行為風格。()3.變革型領導者首先應當含有魅力型領導特質，成為魅力型領導者。()4.缺少反饋是造成溝通障礙的因素之一。()三、概念解釋題1.領導能夠指“領導過程”，在日慣用語中也指“領導者”，請解釋前一種領導概念。2.從領導過程的視角來看，什么是溝通？四、理論辨析題1.領導行為方格圖理論認為，在多個領導行為模式中，團體型領導模式(9-9型)所帶來的工作績效最佳。你認為9-9型是不是唯一最佳的領導模式？請舉例闡明。2.負強化與處罰有什么區(qū)別和聯(lián)系？3.試比較馬斯洛需要層次理論與ERG需要理論所給出的需要層次有什么聯(lián)系，以及兩種理論的不同之處。五、應用敘述題【背景材料】張海今年54歲，畢業(yè)于華東紡織學院，大學畢業(yè)后分派到國有公司星星毛紡廠工作，先后擔任技術員、技術科長、技術副廠長等職務，在公司里一干就是三十數(shù)年。上世紀80年代初，張海在公司效益一度下滑的困難時期，擔當起改組后的星星毛紡公司總經理的重任。當時全公司員工不到2000人，可公司的科室、車間、多個辦公室、委員會等部門有50多個，中層干部近200人。面對這種形勢，張總經理全方面分析了公司的內外環(huán)境，深感要使公司繼續(xù)發(fā)展，必須進行內部管理體制的改革。首先要有全新的觀念，要腳踏實地地推動公司內部改革，進一步做好轉制工作；另首先要加緊技術改造步伐，要依靠技術和管理保質保量地生產出顧客需要的產品。在這一思想指導下，全公司內部進行了一系列改革。盡管改革的阻力和困難很大，但張總經理正直可信的良好人品一次次感染了大家，使得全公司上下一心，共同努力，終于使公司的發(fā)展上了一種新的臺階。進入90年代后來，公司面臨著“三資”公司和鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司的挑戰(zhàn)，張總經理開始考慮公司的再次創(chuàng)業(yè)問題。張總經理認為再次創(chuàng)業(yè)能否成功，核心在于能否調動員工特別是中層管理者的主動性。為此，張總經理進行了認真的調研和訪談。通過80年代的機構精簡，毛紡公司現(xiàn)有中層管理者25位。其中年紀在50～55歲的占二分之一以上，這些人在公司里普通都有幾十年的工齡，既懂技術，又有豐富的管理經驗，訪談中他們大都表露出退休前干好工作，為退休后的生活發(fā)明更加好的物質條件的想法。另外某些30歲左右的中層管理者和助理們學歷較高，有新思想、有闖勁，并且通過幾年鍛煉也含有一定的管理經驗，他們在訪談中大都直接表達但愿能有更加好的機會施展自己的才華。面對這些想法，張總經理開始了認真地思考……【問題】根據(jù)上述材料，請回答下列問題：(1)根據(jù)以上介紹，你認為張總經理含有哪些基本領導特質？(2)面對新的競爭形勢，他還應當含有哪些新的領導特質？(3)根據(jù)雙因素激勵理論，你認為張總經理下一步應當怎么做才干充足調動中層管理者的主動性？第七章：一、單選題(每小題只有一種對的答案，將其前面的字母填入對應的空格中)1.質量檢查科的李科長在生產現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)一種工人沒有按照作業(yè)規(guī)范進行操作，這樣將影響產品質量，于是他立刻上前往糾正。這種質量控制方式屬于。A.現(xiàn)場控制 B.反饋控制 C.前饋控制 D.事前控制2.根據(jù)控制目的和對環(huán)境的預測信息，得出控制方案，并在偏差出現(xiàn)之前提前采用控制方法，從而獲得滿意的輸出成果的控制方式稱為。A.反饋控制 B.事前控制 C.開環(huán)—閉環(huán)控制 D.現(xiàn)場控制3.產品質量控制的內容不包含。A.產品廣告質量控制B.產品設計質量控制C.工序質量控制D.原材料質量控制4.物流控制是組織內部控制的一項十分重要的內容，物流費用的減少已被人們看做是利潤的源泉。A.第一B.第二C.第三D.第四5.在管理層，除了進行前饋和反饋控制外，還要通過現(xiàn)場控制器進行及時的現(xiàn)場控制。A.戰(zhàn)略B.戰(zhàn)術C.作業(yè)D.各個6.MCIS信息加工功效分為三個層次。A.一次、二次和三次信息解決B.預加工、初加工和深加工C.定性、定量和綜合信息解決D.粗加工、再加工和精加工7.集成控制系統(tǒng)的控制機理是：作業(yè)控制負責小范疇和短期的管理控制問題；對于作業(yè)控制無法解決的較大范疇和較長時期的問題，需移交給戰(zhàn)術控制層完畢；對于戰(zhàn)術層無法解決的大范疇和長時期的問題，需移交給戰(zhàn)略控制層去解決。A.多領域B.遞階式C.三維D.多層次二、是非判斷題(判斷下列句子的對的性，用T表達對的，F(xiàn)表達錯誤，填寫在括號里)1.進行反饋控制的目的就是不允許出現(xiàn)管理上的偏差，使管理的成果與預期的規(guī)定保持一致。()2.不同管理層次的任務分工是：高層管理者制訂決策和對應的計劃，中層管理者通過組織和領導過程實施決策，基層管理者對決策執(zhí)行過程進行控制。()3.管理控制信息系統(tǒng)(MCIS)是一種為組織的管理控制服務的計算機信息系統(tǒng)。()4.事前—事后控制是指同時采用事前、事中和事后控制。()三、概念解釋題1.什么是管理控制？2.根據(jù)產品質量的形成過程解釋產品質量控制的概念。3.試解釋管理控制信息系統(tǒng)的概念。四、理論辨析題1.事前—事后控制構成了確保最后實現(xiàn)控制目的的哪幾道防線？2.定量訂貨控制法和定時訂貨控制法的重要區(qū)別是什么？分別適合什么樣的訂貨控制問題。五、應用敘述題【背景材料】某公司管理者從銷售部門的反饋信息得知，從去年上六個月以來，作為公司重要利潤來源的產品A-1的銷售額持續(xù)下滑，與控制目的的偏差越來越大。通過市場調研，并運用因果分析圖法進行分析，公司管理者發(fā)現(xiàn)產品A-1銷售額下滑的根本因素是產品設計落后，其功效、技術和款式在市場上都趨于裁減。于是，公司決定開發(fā)新一代產品A-2，以從根本上解決該產品的銷售問題。通過一年的研制，新產品終于問世。但這一年來，公司原來的主打產品A-1的銷量繼續(xù)下跌，已無法盈利，其它產品的利潤原來就很有限，而新產品還在研制之中。因此，公司的經營狀況十分困難，幾乎達成破產的邊沿。而剛剛上市的產品A-2尚未被消費者承認，最少還需要一年的時間才干打開局面，并且其廣告和促銷的投入將十分可觀。因此，公司管理者和員工們對公司的前途都十分消極?！締栴}】試運用管理控制原理分析：該公司所采用的是哪一種控制方式？這種控制辦法為什么會造成如此嚴重的后果？對于這類管理問題采用哪種控制方式更加適宜？為什么？習題及試卷參考答案第一章習題參考答案一、單選題：1.B；2.D；3.B；4.C；5.D；6.A二、是非判斷題：1.T；2.F；3.T三、概念解釋題1.答：管理環(huán)境就是組織環(huán)境，它是指對組織的運行與績效有著潛在影響的，而管理者無法直接施加管理作用的那些因素和條件的集合。內部環(huán)境是指組織邊界以內的對組織的運行與績效有潛在影響的，但管理者無法(或臨時不能)直接施加管理作用的那些因素和條件的集合。外部環(huán)境是指組織邊界以外的對組織的運行與績效有潛在影響的因素和條件的集合。2.答：管理目的是指管理活動的努力方向和所要達成的目的，它能夠用組織績效來衡量。組織績效是衡量一種組織運用資源實現(xiàn)組織目的的效果和效率的尺度。其中，效果是指組織的產出達成組織目的的程度；效率是指實現(xiàn)一定數(shù)量的產出所投入的各類資源(原材料、資金、人力和時間)的數(shù)量，能夠用產出與投入之比來衡量。因此，管理必須同時追求組織的效率和效果兩個目的，既不能以犧牲效率方式來換取效果，也不能只講效率不看效果。四、理論辨析題：1.答：①即使效率較高，但如果投入量太小，其效果自然較差。②盡管產出數(shù)量不小，但銷售價格很低，其盈利效果也就不抱負了。③盡管完畢某項任務的效率很高，但完畢的質量不高，效果也就不盡如人意了。例如，一種公司把人工接聽顧客電話改善成用計算機提示顧客選擇菜單，盡管提高了工作效率，但是讓顧客得到滿意服務的效果卻大打折扣。④提高了某項工作的效率，但工作效果卻仍然如故。例如，某公司用計算機信息系統(tǒng)取代財會人員的手工計算，但該系統(tǒng)并沒有在財務統(tǒng)計、分析、預測、決策或控制等方面增加某些能夠超越以往手工計算的功效，因此盡管提高了工作效率，但財務管理的效果卻還是老樣子。2.答：①公司員工是“社會人”，而非“經濟人”；②公司中存在著非正式組織；③人際關系影響公司生產效率；④新型的領導能力在于提高員工的滿足度。五、應用敘述題答：(1)趙鵬擔任的助理監(jiān)督屬于基層管理者，裝配部經理屬于中層管理者，副總裁和總裁屬于高層管理者。作為液壓裝配工段的管理者，從事基層管理工作，其重要任務是對中層管理的目的和計劃作進一步分解，使其更加具體和可操作，并制訂出液壓裝配工段的短期作業(yè)計劃(細化至1周和1日)，對執(zhí)行過程進行直接監(jiān)督、調節(jié)和控制，方便實現(xiàn)上級的管理計劃。作為裝配部經理，從事中層管理工作，其重要任務是根據(jù)高層管理的規(guī)定，制訂裝配部1年的行動計劃，組織力量實施該計劃，并且在實施過程中進行協(xié)調和控制，以確保管理任務的順利完畢。中層管理既要考慮組織的整體利益和久遠目的，又要兼顧部門的局部利益和短期目的；既要考慮與本部門基層管理之間的關系，又要考慮與其它部門的橫向關聯(lián)。因此需要通過制訂計劃、參加會議、批閱報告和向上級報告等活動進行縱向與橫向的協(xié)調與溝通。作為公司副總裁和總裁，從事高層管理工作，需要對公司全部部門的績效負責，肩負著跨部門的管理職責。其重要任務是制訂組織的久遠發(fā)展戰(zhàn)略(如2~5年，或更長的時期)，組織和安排戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，領導中層管理人員完畢組織的各項任務，進行組織與外部環(huán)境以及組織內部各部門之間的互相協(xié)調與溝通，控制戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行效果等等。高層管理除了關心組織的總體發(fā)展外，還要考慮其中各個領域的發(fā)展戰(zhàn)略，例如，公司的市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。(2)決策能夠分為兩類：程序化決策和非程序化決策。趙鵬在擔任助理監(jiān)督時重要面對的是程序化決策(又稱作構造化決策)問題，針對某些重復出現(xiàn)的例行活動所進行決策，普通有固定的決策程序，如考察每天裝配任務完畢的狀況，檢查裝配質量，解決裝配流程的障礙問題，協(xié)助監(jiān)督長編制1周以內的作業(yè)計劃等。趙鵬擔任副總裁時，以及將要擔任總裁一職后，所面臨的重要是非程序化決策(又稱作非構造化決策)問題，需要針對某些非例行活動而進行決策。這類決策難得發(fā)生，沒有一成不變的辦法和程序。例如，預測1年以上的產品需求狀況，解決市場營銷、財務、人事和生產等部門之間的協(xié)調問題以及新產品開發(fā)，生產規(guī)模擴大，產品構造調節(jié)等。(3)過去，趙鵬作為低層管理者，需要直接和執(zhí)行者打交道，在領導過程中所耗費的時間和精力的比重最大。而擔任公司總裁后，管理者的責任增大了，直接面對的下屬人數(shù)減少了，因此他在計劃、組織和控制方面所花的時間比重需要增加，而用于直接督促、指揮、激勵和協(xié)調等領導工作的時間將隨之減少。趙鵬新任公司總裁后，首先要抓的工作應當是戰(zhàn)略管理。要理解公司先行戰(zhàn)略的規(guī)定，檢查現(xiàn)在戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)其中存在的根本性問題，并采用方法進行解決。同時，對公司久遠的發(fā)展進行戰(zhàn)略性思考，為下一輪戰(zhàn)略的調節(jié)和制訂積累經驗，做好充足的準備。另外，趙鵬應對自己比較陌生的管理領域立刻進行“補課”，例如學習財務管理、戰(zhàn)略管理等方面的理論知識和實踐技能，盡快提高管理整個公司的能力。第二章習題參考答案一、單選題：1.A；2.D；3.B；4.C；5.D二、是非判斷題：1.T；2.F三、概念解釋題1.答：市場營銷是指組織通過發(fā)明并同別人交換產品和價值以滿足消費者需求，實現(xiàn)組織目的的過程。2.答：生產管理是指為了實現(xiàn)組織經營目的，有效地運用生產資源，對組織生產過程進行計劃、組織、領導和控制，生產出滿足市場需求的產品并提供服務的管理活動。3.答：物流管理的目的是提高組織對顧客的響應速度，減少或消除物流過程的交貨延期、貨品缺損和貨品錯運等誤差，并通過物流節(jié)點組織之間的合作減少公司庫存量、庫存成本和其它運行成本。四、理論辨析題1.答：全方面質量管理涉及到管理的各個領域，組織全部的部門都應當參加。根據(jù)“質量螺旋模型”，產品的質量形成過程涉及市場研究、產品開發(fā)、產品設計、制訂產品原則、制訂工藝、采購、儀器儀表及設備裝置、生產過程、工序控制、產品檢查、產品測試、產品銷售及售后服務等環(huán)節(jié)。各個環(huán)節(jié)之間互相依存，互相聯(lián)系，互相增進。產品質量形成的過程是一種不停上升和不停提高的過程，以滿足人們不停增加的需求。要完畢產品質量形成的全過程，就必須將上述各個環(huán)節(jié)的品質管理活動貫徹到各個部門、各個管理領域以及有關的人員，如市場調研部門、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、研發(fā)部門、技術部門、采購部門、物流部門、設備部門、生產管理部門、車間、質量檢查部門、銷售部門、客戶服務部門、人力資源管理部門和財務會計部門等，這樣才干對產品質量進行全過程的管理。五、應用敘述題答：一種組織的各個管理領域和管理部門之間是一種互有關聯(lián)的有機系統(tǒng)，各部門的管理者應當含有整體觀念，以大局為重，互相協(xié)調、互相配合，才干使得整個組織有序地運行和發(fā)展。該公司在管理中所出現(xiàn)的問題的本源就是各個部門各自為政，沒有較好地互相配合，沒故意識到本部門的工作是整個組織的工作的一種部分，需要和其它部門互相協(xié)調，才干使整個組織健康發(fā)展，而整個組織發(fā)展了本部門的工作才干做得更加好。為理解決這些問題，能夠考慮采用下列方法：(1)提高部門經理的整體觀念和管理水平。對各部門經理進行管理培訓，使其理解整個組織管理系統(tǒng)的運行機理，理解本部門所涉及的管理領域在整個管理體系中的作用和地位，增強整體觀念和系統(tǒng)觀念。同時學習管理信息系統(tǒng)的知識，如EPR系統(tǒng)的原理，為公司的系統(tǒng)開發(fā)打下基礎。(2)改善對部門經理的考核體系和任用機制。在對部門經理的考核體系中加強解決本部門的實際問題以及與有關部門協(xié)調等方面的考核，其考核成果作為部門經理任免的重要根據(jù)之一。(3)針對本公司的采購管理、庫存控制、物流管理、人力資源考核、柔性生產、市場研究、成本控制、銷售管理和售后服務等方面存在的實際問題，“量身定制”集成化的ERP系統(tǒng)，以提高各部門和各領域之間的協(xié)調運行能力。(4)打造先進的公司文化。國有公司的通病在于官本位思想嚴重，不求解決問題、只求穩(wěn)住位子，不求有功、但求無過。各部門之間各自為政，缺少全局觀念。公司高層管理者應當帶頭樹立當代管理理念，優(yōu)化組織環(huán)境，改善組織文化。公司各個層面的管理者都要能上能下，把想干事、會干事和能成事的人才推到管理崗位上去。第三章習題參考答案一、單選題：1.C；2.B；3.B；4.A；5.D；6.C二、是非判斷題：1.T；2.T；3.F；4.F三、概念解釋題1.答：(1)在制訂戰(zhàn)略決策的過程中，通過系統(tǒng)的分析和綜合所提出來的以供選擇的若干個方案，即戰(zhàn)略備選方案(strategicalternatives)。(2)從若干個備選方案中篩選出來的最后擬定的一種戰(zhàn)略決策方案(astrategicdecision)。2.答：戰(zhàn)術管理是一種組織的中層管理人員在其所負責的管理職責范疇內，根據(jù)有關的高層戰(zhàn)略的規(guī)定，運用科學決策的辦法制訂出實現(xiàn)這些戰(zhàn)略規(guī)劃的較為具體的短期方案以及對應的計劃，并通過組織、領導和控制等一系列活動實施這些計劃的過程。3.答：作業(yè)管理有兩個作用：①支持有關戰(zhàn)術的實現(xiàn)，它將戰(zhàn)術計劃進行細化和具體化，進行具體貫徹和有效執(zhí)行，以確保戰(zhàn)術方案的最后實現(xiàn)。②做好基礎管理工作，規(guī)定多個工作的規(guī)范規(guī)定和工作量定額，使各項作業(yè)活動有條不紊地進行。四、理論辨析題1.答：將內部系統(tǒng)分析與優(yōu)勢和劣勢分析等同起來，并將外部環(huán)境分析與機會和威脅分析等同起來，這種SWOT分析的程序是欠妥的。首先，僅僅依靠內部系統(tǒng)分析是難以識別組織的優(yōu)勢和劣勢的。由于自己認為的優(yōu)勢，一旦和外部組織相比可能正好是劣勢；反過來，自認為的劣勢，可能并不比別人差。例如，1894年中日甲午戰(zhàn)爭暴發(fā)之前，清政府自覺得我國海軍還是含有優(yōu)勢的，但通過甲午海戰(zhàn)才發(fā)現(xiàn)這支當時號稱亞洲第一的龐大海軍根本不堪一擊，成果以北洋水師全軍覆沒而告終?？梢?，妄自尊大或妄自菲薄都是有害的。另首先，僅僅依靠外部環(huán)境分析也難以發(fā)現(xiàn)組織的機會和威脅。由于對于同樣一種外部事件，對有的公司來說可能是機會，但對另某些公司并無機會可言，甚至還可能成為威脅。例如，我國非典型性肺炎疫情暴發(fā)期間，旅游、餐飲、酒店、交通和零售業(yè)等行業(yè)和公司遭遇了巨大的威脅，因此蒙受了嚴重的損失。但某些消毒、衛(wèi)生用品生產商和電子商務運行商等公司卻抓住了機會，既獲得了良好的經濟效益，又為全社會抗擊“非典”做出了奉獻。2.答：首先，一種成功的戰(zhàn)術有時能夠提高到戰(zhàn)略的高度，能夠變化原來的戰(zhàn)略格局，使組織獲得更大的利益。例如，維克斯醫(yī)藥公司的研究人員曾經發(fā)明了一種感冒新藥，但這種新藥服用后會使人昏昏欲睡。為此，他們把這種新藥作為一種夜間服用的感冒藥品推向市場，打出了“第一種夜間使用的感冒藥”的廣告詞，獲得很大成功。于是公司將這一戰(zhàn)術提高為一種新的戰(zhàn)略，開發(fā)了一種名叫“奈奎爾”的治療感冒的新藥品，成果獲得了戰(zhàn)略性的勝利。另首先，如果一種落伍的，或被實踐證明是錯誤的戰(zhàn)略，就不能繼續(xù)執(zhí)行下去，只能將其作為過去某一特定歷史時期的一種臨時性的方法。例如，有一種公司實施了重金引進高層次人才的人力資源戰(zhàn)略，以提高公司人力資源的總體素質。但后來發(fā)現(xiàn)，重金聘任外來人員的做法極大地打擊了公司原班人馬的主動性，致使引進的人才難以與公司原有的人力資源環(huán)境相融合，新老人員矛盾很大，甚至造成一批對公司發(fā)展做出過重大奉獻的“老臣”紛紛提出調離請求。于是公司高層不得不宣布：重金引進高層次人才只是解決公司人才緊缺的一項臨時性戰(zhàn)術舉措，現(xiàn)在已獲得了預期的效果，這一政策到此為止。此后公司將實施內部培養(yǎng)為主、外部引進為輔的人才戰(zhàn)略。果然，這種將戰(zhàn)略降格為臨時性戰(zhàn)術的做法穩(wěn)定了人心，使得外來人員有了一種寬松的發(fā)展環(huán)境，并很快融入了公司的人力資源隊伍?？梢?，高層和低層管理方案并不是固定不變的，有時能夠互相轉換。成功的戰(zhàn)術能夠提高為組織將來的發(fā)展戰(zhàn)略，而落伍或失敗的戰(zhàn)略也能夠降格為昨日的戰(zhàn)術，不應當繼續(xù)指導組織的邁進方向。五、應用敘述題答：即使兩家商場都確立了成為該市零售業(yè)領頭羊的戰(zhàn)略目的，但是它們在戰(zhàn)術和作業(yè)管理層面上的管理水平相差甚遠。A商場在戰(zhàn)術層面上提出的“全感覺出擊”計劃，理念上比較落后，還停留在“集市叫賣”的時代。而當代顧客并不喜歡熙熙攘攘、吵吵鬧鬧的集市貿易式的購物氛圍，他們把購物活動當作是一種輕松愉悅的消費享有。因此，A商場的戰(zhàn)術計劃無法支持其戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。再者，在作業(yè)管理的細節(jié)上，A商場又出現(xiàn)了一系列的失誤。例如，商場溫度調得太高，顧客從嚴寒的室外進來后，很快就覺得燥熱難當。這種做法顯然不是以顧客為本，而是以衣衫單薄的營業(yè)員為本。另外，音響設備的音量開得太高，音樂過于勁爆，不利于引發(fā)顧客的購物欲望，反而使人感到心情煩躁，難以對商品產生愛好?？梢?，A商場作業(yè)管理也不利于實現(xiàn)原本已經先天局限性的戰(zhàn)術計劃?？傊?，A商場的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)管理是互相脫節(jié)的。而B商場則恰恰相反。其“以靜制動”的戰(zhàn)術對策十分高明，既符合顧客的當代需求，又正好擊中了競爭對手的軟肋，并實現(xiàn)了錯位競爭，可謂一箭三雕，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了良好的途徑。另外，在作業(yè)管理的細節(jié)上，從溫度到音樂，從環(huán)境到服務，都設計得十分周密，恰到好處。因此，B商場的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)管理互相協(xié)調，配合得天衣無縫。這些就是A商場失敗和B商場成功的重要因素。這一案例所提出的問題很有代表性?，F(xiàn)在我國許多百貨業(yè)、餐飲業(yè)和旅游業(yè)等公司還停留在傳統(tǒng)的經營觀念上，不懂得研究顧客的心理和需求，喜歡使蠻勁，用大嗓門招攬顧客，讓顧客在亂哄哄的環(huán)境中備受“煎熬”。可能這些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都很美妙，但是在戰(zhàn)術和作業(yè)管理上卻無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，甚至與戰(zhàn)略背道而馳。因此，我國的公司管理者應當向B商場學習，努力使得戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)管理協(xié)調一致，這樣才干確保戰(zhàn)略目的的最后實現(xiàn)。第四章習題參考答案一、單選題：1.D；2.A；3.B；4.D；5.A；6.D；7.B二、是非判斷題：1.F；2.T；3.F；4.T三、概念解釋題1.答：決策是指一種組織為實現(xiàn)一定的目的，在兩個或兩個以上的備選方案中，選擇一種最佳或滿意的方案的分析和判斷的過程。2.答：方案篩選的評價指標歸納起來重要有三類：①方案的可行性是指實施該方案需要投入的資源有多大，即對應的決策約束條件能否得到滿足。②方案的可接受性是指該方案實施后的回報有多大，即能否滿足決策目的的規(guī)定。③方案的可靠性是指方案的勝算(獲得成功的可能性)有多大，或者說在方案實施過程中和實施后失敗的概率有多大，即決策風險有多大，以及它與決策者的風險偏好與否相符。3.答：風險型決策是指在環(huán)境影響因素即自然狀態(tài)變量不擬定，但多個將來狀態(tài)的概率能夠預計的狀況下做出決策。這時，每一種將要采用的方案都可能會出現(xiàn)多個不同的后果，選擇每種方案都是有風險的。四、理論辨析題1.答：低層管理者重要依靠原則化的操作程序去解決那些比較熟悉的和重復發(fā)生的日常管理決策問題，而高層管理者更多地要解決那些無前例可循的或比較困難的不良構造決策問題。高層管理者能夠將例行性決策授予下級，方便使自己有更多的時間去解決更重大的棘手的決策問題。2.答：這一觀點是不對的的。在設定目的時，即使不能將目的定得過低，造成目的失去激勵作用，并影響組織的發(fā)展。但是，管理者也不能僅憑主觀意愿將目的定得過高，以至組織組員如何努力都無法實現(xiàn)。如果目的不可能實現(xiàn)，那么組織組員也不會努力去實現(xiàn)目的，由于他們懂得這種努力是沒故意義的。五、應用敘述題答：(1)善于識別問題是制訂決策的根本動力在石英電子表出現(xiàn)之后，直至快速興起之時，瑞士鐘表業(yè)并沒有認清問題的嚴重性，并沒有認真地進行決策，因此使出了連連撤退的昏招。而海耶克認清了問題的實質及其嚴重后果，看到了如果一讓再讓，瑞士手表最后將無立足之地?？梢姡朴谧R別問題，特別是尚不明了的潛在的問題，是制訂對的決策的根本動力和出發(fā)點。問題都沒有看清，自然不會制訂出良好的決策。(2)精確分析和預測環(huán)境因素是制訂決策的重要基石問題搞清晰后，組織管理者應當進一步分析內部和外部環(huán)境，精確預測環(huán)境的變化趨勢。從外部環(huán)境看，石英電子表含有價廉物美、走時精確、技術先進和不用上發(fā)條等優(yōu)點，是將來實用型手表的發(fā)展趨勢。但是它也有弱點，日本石英電子表初出茅廬，其品牌還沒有被消費者承認，沒有出名度，并且石英電子表給人的印象是檔次較低。從內部環(huán)境看，有著幾百年悠久歷史和精湛工藝的瑞士手表，有著強大的品牌優(yōu)勢。石英電子技術很容易學會，新技術加上瑞士表的品牌，日本手表是無法匹敵的。海耶克認為，核心是瑞士鐘表業(yè)無視了品牌的力量。服務和產品很容易快速被剽竊和復制，而品牌無法被簡樸超越。另外，手表對于人們來說并不是一只冷冰冰的計時機器，而是一種身份的證明，一種個性的象征，一種能夠傳遞個性和情感的產品。瑞士手表與日本手表最大的差別在于“瑞士表有歷史”，歷史是瑞士表重建的基石，這一點絕非電子科技能夠簡樸復制。這種精確和精辟的分析與預測，是海耶克和Swatch公司做出一系列對的決策的重要基石?？梢?，內部與外部環(huán)境的分析和預測是十分重要的，這是一種知己知彼的過程，是百戰(zhàn)百勝的基石。(3)對的的決策目的是制訂決策的指路明燈由于沒有對的識別問題，以及沒有精確分析和預測環(huán)境因素，致使瑞士手表在日本石英電子表的攻勢下，制訂了錯誤的決策目的，扼守住高端市場作為決策目的，因而主動放棄低端甚至中間市場，成果造成其節(jié)節(jié)敗退，幾近全線潰敗。而海耶克認清了問題和形勢，認識到如果低端市場守不住，客戶都被拉走了，高端市場的防線必然也無法堅守。因此他制訂了對的的決策目的：瑞士鐘表必須有一種廣泛的市場基礎，需要在每一種細分市場里，都有一種強勢的、利潤豐厚的和成長中的全球品牌，實現(xiàn)用低端產品占領市場，用高端產品發(fā)明利潤。這一決策目的為Swatch公司制訂對的的決策指明了方向。(4)杰出的決策方案是“克敵制勝”的有效法寶以上幾個環(huán)節(jié)都完畢后，最后還是要貫徹到實實在在發(fā)揮作用的決策方案上，杰出的方案才是“克敵制勝”的法寶。面對新問題，決策方案需要創(chuàng)新，不能因循守舊。起初瑞士鐘表業(yè)不屑做便宜的石英電子表，這種守舊的思維方式，造成公司決策者們無法制訂出創(chuàng)新和有效的決策方案。而Swatch公司用精湛的瑞士制表技術和石英電子技術相結合，制造出了優(yōu)質的便宜名牌手表，然后通過創(chuàng)新的廣告宣傳策劃很快奪回了市場份額。此后，Swatch公司又在高端市場上做出大膽決策，將歐米茄、浪琴和天梭等一大批瑞士名表都網羅在自己的麾下。最后Swatch實現(xiàn)了用低端產品占領市場，用高端產品發(fā)明利潤的決策目的?？梢?，Swatch公司一連串的高招，是最后獲得勝利的有效手段。總而言之，制訂決策的各個環(huán)節(jié)是一種互有關聯(lián)的有機整體，每一種環(huán)節(jié)都要做好，最后才干制訂出杰出的決策方案。第五章習題參考答案一、單選題：1.D；2.A；3.B；4.C；5.A；6.D；7.C二、是非判斷題：1.F；2.T；3.F；4.T三、概念解釋題1.答：職權是指某職位所賦予的法定權、處罰權和獎賞權等權力。職責是指擁有某職位的個人或群體所肩負的一系列互相聯(lián)系的工作任務的集合，以及完畢任務的規(guī)定和沒有達成規(guī)定所應承當?shù)呢熑蔚取＠媸侵概c某職位相對應的由組織制度規(guī)定的正當酬勞和其它待遇。職權、職責與利益三者都與職位有關，且三者應當對等，它是組織有效運行的核心因素。2.答：社會增進是指在別人面前，個體的績效水平或提高或減少的一種傾向。當個體從事簡樸和常規(guī)性的任務時，別人在場會使個體的操作得更快、更加好。但當個體從事復雜和需要高度集中注意力的工作時，別人的出現(xiàn)反而可能對績效產生消極影響。為什么個體會產生這種反映呢？當個體在完畢簡樸、常規(guī)性或自己純熟的任務時，有別人在場，他會感到興奮，想體現(xiàn)出自己的優(yōu)勢和特長，績效因此提高。當個體在完畢復雜、不熟悉、需要高度注意力的工作時，在別人面前，他會感到很緊張，生怕出丑，并且別人的出現(xiàn)也分散了他的注意力，因此績效反而減少。四、理論辨析題1.答：直線—職能型組織構造的重要優(yōu)點有：①保存了直線型組織構造統(tǒng)一指揮的優(yōu)點。②保存了職能型組織構造的專業(yè)化管理、提高領域管理效果、專業(yè)人員用心業(yè)務工作、同行互相增進、增進內部溝通、有效跟蹤領域環(huán)境的變化和提高設備管理水平等優(yōu)點。直線—職能型組織構造的重要缺點有：①保存了職能型組織構造的缺少全局觀念、部門間難以協(xié)調和不利于培養(yǎng)高層管理者等缺點。②職權過于集中。屬于典型的“集權式”構造，職權集中于最高管理層，下級缺少必要的自主權。③信息傳遞路線長。領域管理的指令不能由職能部門直接公布，需通過職能部門上報直線主管同意，再由直線主管下達，而反饋信息也要通過直線主管傳遞給對應的職能部門。因此信息傳遞緩慢，難以適應環(huán)境的快速變化。2.答：個體加入群體的重要動機有：①安全需要，加入一種群體能減少個體獨處時的不安全感，使個體會變得更有力量、更堅強，會產生一種歸屬感和安全感。②地位需要，加入一種被公認為很重要的群體，能夠獲得被人承認的滿足感，進而提高了自己的社會地位。③自尊需要，加入一種群體，參加群體的某些故意義的活動，為社會做出某些有益的奉獻，會使人覺得活得很有價值。④情感需要，群體能夠滿足其組員的社交需要。人們在和群體組員的互相交往、互相協(xié)作和互相協(xié)助中，會得到情感上的滿足。⑤權力需要，權力的需要是單個人無法實現(xiàn)的，只有在群體活動中獲得、掌握并運用權力，才干實現(xiàn)對權力的需要，獲得使用權力的滿足感。⑥實現(xiàn)目的的需要，為了完畢個人無法實現(xiàn)的目的，需要集眾人的智慧和力量。為此，個人需要加入一種與個人目的一致的群體，并通過自己和群體的共同努力實現(xiàn)其目的。五、應用敘述題答：我國行政組織構造從上到下分成“中央、省(自治區(qū))、地(市)、縣、鄉(xiāng)(鎮(zhèn))”等5個層次，進行“省直管縣”試點的省份，由于減少了一種管理層級，使得組織構造的層次減少，實現(xiàn)了組織構造的扁平化。運用高聳型與扁平型組織的有關理論進行分析可知，“省直管縣”改革的重要優(yōu)點有下列幾個方面：①將原來5個行政管理層次縮減到4個層次后，使得縱向溝通渠道縮短，中央和基層的信息更加暢通，且信息不容易失真。②省政府容易理解到基層的狀況，行政計劃和政策的制訂、貫徹執(zhí)行和控制的難度減小，對縣的支持力度將會加大，有助于增進縣域經濟的發(fā)展。③縣的管理層次得到提高，與地(市)的橫向交流加大，便于學習大都市的發(fā)展經驗，對增進城鄉(xiāng)經濟融合和加緊都市化進程十分有利。④實現(xiàn)扁平化管理后，行政管理人員總體數(shù)將減少，從而能夠減少管理費用，提高管理效率。⑤省政府在制訂有關發(fā)展縣域經濟、增進城鄉(xiāng)協(xié)調發(fā)展、建設社會主義新農村等方面的決策時，更容易聽取基層的意見，有助于提高決策的民主化程度。⑥縣級行政管理者的鍛煉和學習機會增多，有助于增進基層管理人員的成長。固然，“省直管縣”改革也會碰到某些困難，例如：①省政府的管理幅度變寬，對市縣的管理和控制力度將會削弱，對于縣級政府來說需要加強自我管控的能力。②省政府有關部門的工作負荷加重，精力分散，因而對政府管理人員素質規(guī)定將會提高。③這項改革觸及我國大多數(shù)地區(qū)經濟發(fā)展、財政體制、行政管理體制和行政區(qū)劃等諸多方面的問題，必然會有來自原有體制、人和觀念的種種障礙，因此要從多方面科學推動“省直管縣”的體制改革。第六章習題參考答案一、單選題：1.C；2.A；3.B；4.C；5.D；6.A二、是非判斷題：1.F；2.F；3.T；4.T三、概念解釋題1.答：領導是指管理者運用權力、權威或人格魅力等影響力，通過描繪愿景、指明目的、激勵、溝通、指揮、指導、教育、協(xié)調和服務等非強制性手段，對組織組員進行引導或施加影響，鼓舞、帶動、塑造和感染他們，使其自覺自愿地和管理者一道為實現(xiàn)組織目的而努力工作的過程。2.答：溝通是領導過程的一種手段和技能，它是圍繞組織目的，為了達成領導的目的，在領導主體和客體之間把思想、觀點、知識、事實和情感等信息互相傳遞并理解的過程。四、理論辨析題1.答：9-9型領導模式并不是唯一最佳的領導模式，并且不可能在全部狀況下都是最佳的模式。例如，如果下屬對自己工作有足夠的主動性，同時他們掌握了工作所需要的全部技能，在這種狀況下，領導者再采用9-9型領導模式可能就不大適宜了。由于領導者經常去指導他們如何去做，反而會引發(fā)高素質下屬的反感。這時，采用5-5型，甚至3-3型領導模式可能效果會更加好某些?？傊撾x了領導者所處的環(huán)境，很難決定哪一種領導模式或風格是最佳的。(注：能夠舉出不同的例子闡明問題。)2.答：負強化與處罰是兩個不同的概念，兩者的重要區(qū)別在于：負強化對于某一種人來說只是予以了要實施處罰的威脅(涉及通過處罰了其別人進行威脅)，但由于不利行為沒有出現(xiàn)，因此此人并沒有真的受到處罰，其作用是使得不利行為重復不出現(xiàn)；而處罰是不利行為已經發(fā)生了，因而對此人確實進行了處罰，其作用是用來終止這種業(yè)已發(fā)生的不利行為。但是，從管理者的激勵辦法角度看，負強化與處罰并沒有實質性的區(qū)別，普通是一種完整的激勵辦法的兩種不同的執(zhí)行后果。由于極少有管理者僅僅是做出處罰的威脅，而員工真的違反了規(guī)定后又不實施處罰了，這種言而無信的行為對此后的管理工作是非常不利的。3.答：ERG需要理論中的生存需要相稱于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要；互有關系需要和馬斯洛理論的社會需要和外部尊重需要相對應；而成長需要與馬斯洛理論中內部尊重需要和自我實現(xiàn)需要相對應。馬斯洛需要層次理論認為，5個需要層次含有漸進的次序關系，只有當?shù)蛯拥男枰玫綕M足之后，人們才會產生更高層次的需要。而ERG理論并不強調需要層次的遞進次序，認為需要層次的變化能夠有多個次序：①普通向上次序，在低層次需要滿足后，人們有可能去追求更高層次的需要(但也可能無此趨勢)。②超越向上次序，在低層次需要未滿足的狀況下，人們也可能去追求高層次需要。③倒退向下次序(“挫折—倒退”次序)，高層次需要受挫時，可能倒退去強化低層次需要。④滯留強化次序，某層次的需要基本滿足后，其強度不一定削弱，還可能進一步增強。⑤并行需要次序，無論哪一層次，其需要滿足得越少，將越但愿被滿足，因此多個需要可能在一種人身上同時存在。五、應用敘述題答：(1)張總經理所含有以下基本領導特質：第一，含有很強的進取心。從臨危受命，到公司發(fā)展上新臺階，直到再次創(chuàng)業(yè)，張總經理體現(xiàn)出鮮明的改革精神、創(chuàng)新意識和務實態(tài)度，含有強烈的事業(yè)心、進取心和責任心。第二，很強的領導動機。在公司困難時期臨危受命，帶領大家不停改革，體現(xiàn)出可貴的勇氣和領導員工實現(xiàn)組織目的的良好愿望。第三，是一種正直的領導。在改革碰到困難時，張總經理正直可信的良好人品一次次感染了大家，使得全公司上下一心，共同努力。第四，有自信。面對體制改革和技術開發(fā)等方面的諸多困難，張總經理體現(xiàn)出必勝的信念，不停推動組織的發(fā)展。第五，含有豐富的業(yè)務和管理知識。張總經理畢業(yè)于華東紡織學院，先后從事技術和管理工作數(shù)年，積累了豐富的專業(yè)和管理知識。第六，善于從事人際工作。張總經理認為調動員工和中層管理者的主動性是公司發(fā)展的核心問題，經常調研和訪談，樂意傾聽員工和管理人員的意見，極大地調動了員工的主動性。(2)面對新的競爭形勢，下一步改革的任務更加艱巨，他還應當努力嘗試提高自己的魅力型領導特質：要清晰地描述公司工作的宏偉前景；進一步調動員工和管理人員的潛能；樹立與新時代相吻合的新的價值觀體系；以更加不凡的自信和遠見卓識，進行更加大膽的組織變革；體現(xiàn)出更加不凡的感染力。(3)根據(jù)雙因素激勵理論可知，該公司50歲以上的中層管理者現(xiàn)在的需要重要是外在需要，即對保健因素的需要，而30歲左右的中層管理者的需要重要是內在需要，即對激勵因素的需要。因此，公司應當針對激勵對象的不同需要設立不用的激勵方式。對于老資格的管理者，能夠安排在地位較高的參謀職位上，并加大對其物質獎勵的力度，使他們更加好地發(fā)揮出經驗豐富的特長。對于年輕的管理者，要給他們壓擔子，把他們安排在含有實權的職位上，并做到責權利對等，充足發(fā)揮他們學歷高、思想新、有闖勁等特點，使公司的發(fā)展更加富有活力和競爭力。第七章習題參考答案一、單選題：1.A；2.B；3.A；4.C；5.C；6.B；7.D二、是非判斷題：1.F；2.F；3.T；4.T三、概念解釋題1.答：管理控制是指管理者根據(jù)管理目的或計劃，對組織的運行狀況和組織環(huán)境的變化進行實時監(jiān)測，并分析和判斷已經發(fā)生或將要發(fā)生的多個偏差，然后及時對管理客體采用糾偏行動或防止方法，從而確保組織績效與管理目的相一致的過程。2.答：產品質量的形成重要通過產品的設計、原材料采購、制造(含加工、安裝和調試等)、包裝、檢查、運輸、售后服務和輔助生產等過程，其中任何一種環(huán)節(jié)出問題都可能影響產品質量。產品質量控制就是在產品質量形成的各個環(huán)節(jié)上，通過測定產品的實際質量特性，將其與質量原則進行比較，并對它們之間存在的差別采用改善方法的過程。3.答：管理控制信息系統(tǒng)是一種為組織的管理控制服務的計算機信息系統(tǒng)。它對組織的信息資源進行統(tǒng)一管理；輔助有關管理人員對控制對象的運行狀態(tài)、運行成果，以及組織環(huán)境信息進行采集；對信息進行加工、分析和解決；構成一種多回路管理控制系統(tǒng)的信息網絡；并向管理控制系統(tǒng)各類機構提供有關信息，以支持組織各個層次、各個領域的管理控制工作。四、理論辨析題1.答：事前—事后控制構成了確?？刂颇康淖詈髮崿F(xiàn)的三道防線。第一道防線：在各類偏差發(fā)生之前，事前控制根據(jù)環(huán)境的變化與預測，制訂超前性的計劃，并提前采用控制方法消除由環(huán)境引發(fā)的各類偏差。第二道防線：若環(huán)境分析和預測不精確，事中控制將在行動過程中對業(yè)已產生的過程偏差進行控制，以避免階段性成果偏差的發(fā)生。第三道防線：若事中控制沒有克制住過程問題，加上前面遺漏的計劃和環(huán)境等問題，產生了階段性成果偏差，那么在事后控制中，能夠通過檢測階段性成果偏差，盡量避免或減少最后成果偏差，確保最后能夠較好地實現(xiàn)管理計劃。2.答：定量訂貨控制法的訂貨批量固定，訂貨周期不固定，合用于品種數(shù)量少、平均占用資金大、需重點管理的物資；而定時訂貨控制法的訂貨周期固定，訂貨批量不固定，合用于品種數(shù)量大、平均占用資金少、只需普通管理的物資。五、應用敘述題答：該公司通過銷售狀況的反饋信息，發(fā)現(xiàn)了銷售額與銷售控制目的的偏差，并據(jù)此采用開發(fā)新產品的控制方法，因此所采用的控制方式屬于反饋控制。反饋控制是在采用方法之前，階段性成果偏差已經產生，已造成一定損失，屬于事后控制。本案例中的控制方法是開發(fā)新產品，開發(fā)周期加上廣告促銷的周期較長，因此等到階段性成果偏差發(fā)生之后才采用行動為時已晚，因此造成了如此嚴重的后果。對于這類控制方法需要較長時間才干產生效果(如戰(zhàn)略性控制方法等)的控制問題，采用前饋控制方式比較適宜。運用前饋控制，組織在環(huán)境發(fā)生變化之初或之前，就能夠掃描到對應的預兆，預測到可能的變化，因而能夠提前采用行動，避免偏差和危機的發(fā)生，并且還能夠盡早發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機會。由于從引發(fā)環(huán)境變化的誘發(fā)因素的出現(xiàn)，到環(huán)境的逐步變化，再到引發(fā)組織運行狀況的偏差，其時間的滯后往往是比較長的，前饋控制所贏得的預測超前量足以讓組織有充足的時間從容應對將要發(fā)生的變化。

全書模擬試卷一、項選擇題(每小題只有一種對的答案，將其前面的字母填入對應的空格中；共20小題，每小題1.5分，共30分)1.根據(jù)梅奧等人從霍桑實驗得出的結論，下列觀點中錯誤的說法是。A.非正式組織對提高生產率有很大影響 B.管理者應采用方法取締非正式組織C.管理者應正視非正式組織的存在 D.2.第一種提出“管理職能”概念的是。A.亨利·法約爾 B.馬克斯·韋伯 C.邁克爾·哈默 D.喬治·梅奧3.主張通過分析公司管理的實際案例來研究管理問題，屬于學派的觀點。A.權變管理 B.管理過程 C.經驗管理 D.決策理論4.公司的資金運動過程涉及資金籌集、資金投放、資金消耗、和資金分派幾個部分。A.資金積累 B.財務分析 C.資產折舊 D.資金回收5.公司作業(yè)管理層的物流管理系統(tǒng)包含了供應、生產、銷售和物流管理子系統(tǒng)。A.回收 B.硬件 C.庫存 D.運輸6.公司財務管理的目的是實現(xiàn)組織利潤和組織最大化。A.產值 B.規(guī)模 C.效益 D.價值7.從易變特性來看，戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)術管理和作業(yè)管理分別含有。A.穩(wěn)定性、靈活性和頻繁性 B.穩(wěn)定性、頻繁性和靈活性C.頻繁性、穩(wěn)定性和靈活性 D.靈活性、頻繁性和穩(wěn)定性8.作為一種戰(zhàn)略管理者，為了讓戰(zhàn)略含有相對的穩(wěn)定性，應當含有。A.權變意識 B.超前意識 C.博弈意識 D.風險意識9.在方案篩選的辦法中，決策樹法是一種合用于決策問題的慣用辦法。A.擬定型B.風險型C.不定型 D.競爭型10.制訂決策的環(huán)節(jié)是：問題的識別、環(huán)境的分析、目的的擬定、備選方案的設計和。A.系統(tǒng)分析 B.編制計劃 C.方案的篩選 D.方案實施11.餐飲連鎖公司肯德基的商標、店堂布置和員工服飾等，構成了該組織的。A.物質文化 B.制度文化 C.精神文化 D.行為文化12.銀行設立了商業(yè)信貸部、農業(yè)信貸部和普通消費者信貸部等機構屬于部門化。A.產品 B.顧客 C.地區(qū) D.職能13.矩陣型組織構造的重要缺點體現(xiàn)在。A.機構重復設立 B.橫向聯(lián)系削弱 C.人才浪費 D.多頭領導14.績效等于能力與的乘積。A.態(tài)度 B.壓力 C.動機 D.人格15.根據(jù)菲德勒權變模型，關系導向型領導者在的情景下工作更有效果。A.非常有利 B.中檔有利 C.非常不利 D.非常有利和非常不利16.在赫茲伯格理論中，因素與工作環(huán)境和酬勞等有關。A.激勵 B.內在 C.保健 D.環(huán)境17.在溝通過程中，信息接受者會根據(jù)自己的喜好，對有些信息非常敏感，而對另某些信息非常麻木，這種現(xiàn)象稱為。A.溝通障礙 B.過濾 C.情緒化 D.選擇性知覺18.反饋控制的過程不涉及。A.衡量實際績效 B.比較并發(fā)現(xiàn)偏差 C.環(huán)境的預測 D.采用控制方法19.在過程偏差發(fā)生之后而對應的階段性成果偏差發(fā)生之前采用控制方法，方便消除或盡量減小階段性成果偏差的控制方式不屬于。A.事中控制 B.現(xiàn)場控制 C.過程閉環(huán)控制 D.開環(huán)控制20.產品質量控制的辦法涉及因果分析圖法、抽樣檢查法和等。A.魚刺圖法 B.石川圖法 C.核心途徑法 D.控制圖法二、是非判斷題(判斷下列句子的對的性，用T表達對的，F(xiàn)表達錯誤，填寫在括號里；共10小題，每小題1.5分，共15分)1.管理者向外界公布有關組織的計劃、政策、行動和成果等信息時，所扮演的角色是講話人角色。()2.霍桑實驗闡明了“經濟人”假設的對的性。()3.市場營銷活動重要由公司的營銷部門完畢，其它有關部門配合，而與組織的外部人員關系不大。()4.財務管理的重要內容是如何籌集資金、如何用好資金和如何