淺談建筑施工公司項目部員工績效考核的設(shè)計摘要：在行業(yè)競爭來愈激烈的今天，科學(xué)規(guī)范的項目管理工作己成為提高建筑施工公司核心競爭力的重要手段。客觀、公正、精確地對建筑施工公司項目部人員進(jìn)行績效考核，并據(jù)此優(yōu)化人員構(gòu)造、提高員工薪酬水平和執(zhí)業(yè)能力，對提高公司項目管理水平含有重要意義。文章結(jié)合績效考核有關(guān)理論知識及項目部的實際狀況，試著對建筑施工公司項目部員工績效考核進(jìn)行設(shè)計，力圖設(shè)計一套簡樸易行，能真正提高員工績效水平、滿足公司發(fā)展需要的績效考核體系。

核心詞：建筑施工；項目部；績效考核

國內(nèi)建筑施工行業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，大型建筑公司基本由國有經(jīng)營，在管理體制和市場觀念方面發(fā)展相對落后，諸多公司還停留在原始的管理模式和初放的經(jīng)營方式上，靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤。在后金融危機(jī)時代，中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度空前。中國4萬億的投資計劃，很大一部分都放在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，全國新增公路通車?yán)锍踢_(dá)9.8萬公里，新增在建項目規(guī)模龐大。作為建筑施工公司，公司的經(jīng)濟(jì)效益是通過一種個項目來實現(xiàn)，對項目的效益考核放在首位是對公司以經(jīng)濟(jì)效益為中心的深化與必定。

根據(jù)項目部的特點，即項目部的具體工作任務(wù)是和具體的一種項目工程的竣工親密聯(lián)系的，每個部門、每個員工的績效考核內(nèi)容也是要以工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和成本為重心，同時借鑒同行業(yè)其它項目部的經(jīng)驗，項目部的績效考核重要從工作成果和工作過程兩方面進(jìn)行管理，將績效劃分為兩個方面：首先定義為任務(wù)績效，另首先定義為周邊績效。

一、任務(wù)績效

任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容親密有關(guān)的，與完畢任務(wù)有關(guān)，同時也和個人的能力、完畢任務(wù)的純熟程度及工作知識親密有關(guān)的績效。結(jié)合項目部的實際工作，該項考核內(nèi)容是組織生存的根本，是考核的重要部分，具體考核內(nèi)容為員工的工作量、工作質(zhì)量及工作完畢進(jìn)度等方面。

任務(wù)績效考核針對的是員工實際工作量的完畢狀況，是一種成果導(dǎo)向和工作導(dǎo)向的考核。每個崗位的員工在某個項目工程的施工過程中，每個時期的具體工作任務(wù)不同，但是目的都是規(guī)定在最短的工期內(nèi)，耗費(fèi)最少的成本，以最少的差錯率、最佳的質(zhì)量來實現(xiàn)整個項目工程交工、驗收合格。

任務(wù)績效考核以核心績效指標(biāo)（KPI）和其它某些經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤的考核為主，重要以可量化的考核指標(biāo)為主，涉及每個崗位的工作量、完畢進(jìn)度、效率、差錯率等。KPI考核的一種重要的管理假設(shè)就是：“你不能度量它，就不能管理它”。因此，KPI一定要抓住那些能有效量化的核心指標(biāo)或者將之有效量化。同時，還要抓住那些亟需改善的指標(biāo)，提高績效考核的靈活性。根據(jù)項目的總體目的為指導(dǎo)，運(yùn)用“20/80”原則找出業(yè)務(wù)重點，在一種公司的價值發(fā)明過程中，20％的骨干人員發(fā)明公司80％的價值。在每個部門和每位員工身上“20/80原則”同樣合用，即80％的工作任務(wù)是由20％的核心行為完畢的。抓住20％的核心行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。

（一）核心績效考核指標(biāo)的擬定過程

1、項目KPI。建立評價指標(biāo)首先要明確項目的目的，如進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)營、安全、現(xiàn)場管理、創(chuàng)優(yōu)目的等。通過頭腦風(fēng)暴法，找出項目的業(yè)務(wù)重點，再找出這些核心成果領(lǐng)域的對I，這些KPI定為項目級的KPI，這樣，工程進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量原則指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、安全管理指標(biāo)和文明施工現(xiàn)場指標(biāo)等都是工程項目的KPI。

2、主管的KPI。項目部共有6個重要部門：施工、技術(shù)、材料、預(yù)算、安全和財務(wù)。根據(jù)績效管理理論和工程項目績效評價的基本思路，采用魚骨圖法來分析工程項目的績效，提取主管（部門）績效評價指標(biāo)因素。通過逐個分析，提取的項目部各部門重要績效評價指標(biāo)因素以下：

施工：工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目的、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。

技術(shù)：施工組織設(shè)計編制、施工方案編制、圖紙審視及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料健全、新技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)變更洽商。

材料：材料采購、機(jī)械設(shè)備租賃、材料驗收、資料整頓。

預(yù)算：合同管理及交底、成本預(yù)測與分析、成本控制、成本核算、對外經(jīng)營成果、分包管理。

安全：現(xiàn)場管理目的、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務(wù)人員穩(wěn)定。

財務(wù)：利潤、財務(wù)制度貫徹、資金管理與控制、成本核算、報表。

3、個人的KPI。在設(shè)計項目部普通管理人員的核心績效指標(biāo)時，各部門的主管和崗位管理人員要根據(jù)部門級的KPI建立各員工（崗位）級KPI，并對對應(yīng)崗位的KPI進(jìn)行分解。主管要在下屬身上找到重點目的的對接點，而不是一人來扛，下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責(zé)，然后擬定誰與這些目的有關(guān)，他們承當(dāng)?shù)谋壤嵌嗌?，從而做到目的分解、上下貫穿、不錯位。

項目部普通有11個崗位：技術(shù)員、實驗員、測量員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、財務(wù)、出納和政工員。按照核心績效指標(biāo)設(shè)計原則和辦法，這11個普通崗位人員的KPI指標(biāo)有所不同。在擬定每個崗位的KPI考核指標(biāo)時，結(jié)合項目部的具體狀況和積累的經(jīng)驗，參考同行業(yè)單位人員績效考核的經(jīng)驗，采用項目部專家經(jīng)驗法結(jié)合個別溝通的方式進(jìn)行提煉來擬定崗位人員最后的考核指標(biāo)。

（二）核心績效考核指標(biāo)的擬定

以施工主管的核心績效指標(biāo)的設(shè)計為例進(jìn)行闡明。根據(jù)項目部的工作流程分析，施工是整個工作流程中的核心。施工主管的工作能否達(dá)成滿意的效果關(guān)系到整個項目部的工作計劃的完畢。施工主管的考核重點是在考核期內(nèi)工作任務(wù)的完畢質(zhì)量，涉及工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目的、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項目部內(nèi)部流程考慮，同時再考慮從業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等客戶方面設(shè)定考核指標(biāo)，涉及滿意度、問題處置率、解決投訴周期等指標(biāo)。施工主管核心績效考核指標(biāo)設(shè)計如表1所示。

表1

施工主管核心業(yè)績考核指標(biāo)

考核項

考核要素

有關(guān)方角度

有關(guān)方滿意度

提出問題處置率

項目內(nèi)部角度

與否按計劃施工

分項驗收通過狀況

發(fā)生質(zhì)量事故次數(shù)和后果

現(xiàn)場有無材料浪費(fèi)及程度

新技術(shù)應(yīng)用

分包單位管理

有關(guān)會議召開及會議質(zhì)量

施工日志

創(chuàng)優(yōu)目的

人員管理狀況

二、周邊績效

周邊績效是指一種心理和社會關(guān)系的人際和意志行為，涉及職責(zé)范疇外自愿從事的有助于組織和別人的活動，是工作情景中的績效，和員工的工作任務(wù)沒有直接聯(lián)系，是過程導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的績效，與組織久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系親密。項目部的周邊績效具體考核內(nèi)容為工作能力、工作態(tài)度兩方面。針對項目部的績效考核工作，引入360度評定法，從業(yè)主方、項目部、監(jiān)理和供應(yīng)商幾方面來對被考核人進(jìn)行考核。但在考核時，并不意味著全部角度的人員都參加評分，要選擇必要的進(jìn)行評分。同時由于考核主體所占的角度不同，評分所占的權(quán)重應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，上級考核應(yīng)當(dāng)占據(jù)主導(dǎo)地位。

（一）考核指標(biāo)的擬定

周邊績效考核是種過程導(dǎo)向和組織導(dǎo)向的考核。工作能力反映被考核人員完畢各項專業(yè)性活動所含有的特殊能力，涉及決策判斷能力、理解分析問題的能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、計劃和執(zhí)行能力、團(tuán)體協(xié)作能力及創(chuàng)新能力。工作態(tài)度反映被考核人員看待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。其考核要素涉及：考勤——恪守公司考勤制度狀況；責(zé)任心——工作任勞任怨，勇于承當(dāng)責(zé)任，有高度的敬業(yè)精神；主動性——熱愛本職工作，保持高度的工作熱情，勤于思考；紀(jì)律性——恪守公司各項規(guī)章、制度，推行制度規(guī)定義務(wù)，無制度明令嚴(yán)禁行為等。

（二）考核指標(biāo)的量化

對以上兩方面的內(nèi)容可采用績效考核中慣用的百分制進(jìn)行量化，對各子指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，每項滿分為100分，根據(jù)員工的體現(xiàn)狀況劃分得分區(qū)間，分項打分，最后進(jìn)行加權(quán)得分。例如工作態(tài)度就可將團(tuán)體精神、紀(jì)律性、主動性按40％、40％、20％的比例來分派，各部分再按表2再細(xì)化評分原則。

表2

工作態(tài)度部分之團(tuán)體精神指標(biāo)量化

考核指標(biāo)

評分原則

團(tuán)體精神40％

直接上級、同級

0-60

61-80

81-90

90-100

極少與團(tuán)體組員合作，過分個人主義

能與別人合作溝通，但有時體現(xiàn)出個人主義傾向

能與別人合作溝通，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，獲得較好效果

能與別人親密合作，加強(qiáng)整體團(tuán)結(jié)，發(fā)揮群體中每個人的作用，以獲得最佳效果

（三）考核權(quán)重的設(shè)計

1、各子標(biāo)權(quán)重的擬定。根據(jù)各崗位闡明書，明確不同崗位對員工工作能力和工作態(tài)度的不同側(cè)重，采用專家打分法來分崗位擬定各子標(biāo)的具體權(quán)重。

2、考核主體權(quán)重的擬定。采用360度反饋法來對普通管理人員的周邊績效進(jìn)行考核，考慮到不同考核主體會因其對被考核者的熟悉度、知識的廣度、對考核原則的把握度、謹(jǐn)慎度等的不同，而可能對同一被考核者得出的印象是不同的，因此，對于不同的考核主體采用不同的權(quán)重，最后獲得成果。

三、過程類（日常）工作

第一，過程類指標(biāo)設(shè)立的基本原則：過程類指標(biāo)的設(shè)立基于員工崗位職責(zé)；過程類指標(biāo)的設(shè)立有助于管理者與員工對工作的具體把握；過程類指標(biāo)的設(shè)立便于制度的貫徹；過程類指標(biāo)的設(shè)立有助于動態(tài)績效管理。

第二，此方案對過程類指標(biāo)設(shè)定及考核采用以下方式：考核表中，過程類考核（日常工作考核）為空白項；績效之初，上級與員工共同制訂本期工作計劃；績效期底，根據(jù)工作計劃，評定完畢狀況及完畢質(zhì)量等。

四、績效考核指標(biāo)權(quán)重的擬定

參考同行業(yè)數(shù)據(jù)并綜合考慮各方面意見，擬定各類考核內(nèi)容在各層次員工考核中所占比重如表3所示：

表3

各層次員工考核比重

層級

核心業(yè)績指標(biāo)權(quán)重（定量）

過程類指標(biāo)權(quán)重（定性）

能力態(tài)度指標(biāo)權(quán)重（定性）

高層管理

60％

40％

中層管理

40％

40％

20％

基層管理

30％

50％

20％

其它

20％

60％

20％

員工績效考核是一項十分復(fù)雜和重要的活動，說其復(fù)雜是由于系統(tǒng)的設(shè)計要以員工行業(yè)特性、公司文化、公司發(fā)展所處的階段等諸要素為基礎(chǔ)；說其重要是由于員工績效考核是公司生存和發(fā)展的核心手段。為此，要達(dá)成員工提高、公司增效的久遠(yuǎn)目的，公司不僅要非常重視績效考核，更要認(rèn)真總結(jié)、反饋每次考核成果，并根據(jù)其成果，對員工做出晉升、降級、調(diào)崗、再培訓(xùn)等有關(guān)決定，以不停推動公司持續(xù)向前發(fā)展。建筑安裝公司績效考核的探索與實踐編者按作者身為上海財經(jīng)大學(xué)的在職碩士,撰寫了畢業(yè)論文。作為一篇起點高、立意深的理論聯(lián)系實際的佳作，無論對于建筑安裝公司管理和建筑機(jī)電工程項目管理，都含有很高的借鑒價值。鑒此，本刊特此發(fā)表其論文縮寫，以饗讀者。引言國有建筑公司績效考核，是建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成果，是社會高速發(fā)展，是受到境外當(dāng)代建筑公司的管理模式和人才競爭實力沖擊的體現(xiàn)，也是社會文明進(jìn)步的標(biāo)志之一，也是現(xiàn)在領(lǐng)域內(nèi)研究的熱點。本文從理論和實證相結(jié)合的角度分析現(xiàn)在上海一建安裝公司績效考核方面的某些問題，提出對應(yīng)改善方案和實施方略。1.

選題的提出和研究意義1.1選題的提出對于上海市第一建筑有限公司機(jī)電設(shè)備安裝公司（本文中簡稱為：上海一建安裝公司）來說，在專業(yè)技術(shù)、施工管理、公司行政管理等方面，有了較大的突破，已在同行業(yè)中屬于佼佼者的地位。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，公司于建立的員工績效考核體系，把績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是建筑公司戰(zhàn)略性人力資源管理的重要根據(jù)，為建筑公司的薪酬福利管理、激勵機(jī)制建立和人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等工作提供參考指標(biāo)，也為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目的奠定基礎(chǔ)。但是，在兩個年度、對450人次的員工績效考核中，出現(xiàn)了大量的問題。由于績效考核含有明顯的多樣性、多維性和動態(tài)性的特點，使得績效考核難以科學(xué)地量化；且績效考核工作準(zhǔn)備不到位，工作流程較簡樸、單一，多數(shù)采用定性的考核，缺少科學(xué)量化的考核體系，極少重視進(jìn)行績效考核系統(tǒng)的整體性；同時在績效考核時過于強(qiáng)調(diào)績效考核的行政功效，強(qiáng)調(diào)考核與利益分派的關(guān)系，而無視了績效考核對于公司人力資源開發(fā)的作用，容易造成考核流于形式。甚至，造成了公司上下人員的信任危機(jī)，在公司文化建立過程中埋下了隱患，間接影響公司的競爭力。本論文正是在此背景下，在充足理解當(dāng)代國有建筑公司及其績效考核的特點，根據(jù)有關(guān)成熟的績效考核理論，選擇了上海一建安裝公司員工績效考核系統(tǒng)為關(guān)注的對象，查找分析存著的問題，提出對應(yīng)的改善對策，使之更加科學(xué)、合理、實用，進(jìn)行有針對性的研究。1.2選題的研究意義當(dāng)代出名管理大師彼得·F·德魯克曾說過：“如果你不能評價，你就無法管理?！笨冃Э己俗鳛樵u價員工績效的一種方式，已經(jīng)成為當(dāng)代公司人力資源管理中不可缺少的核心環(huán)節(jié)之一。對于上海一建安裝公司來說，盡管建立了一套績效考核系統(tǒng)，也進(jìn)行了兩個循環(huán)，但存在諸多的問題，對公司文化建設(shè)、員工個人能力的提高和總體管理水平的增強(qiáng)都存在一定的障礙，因此研究如何完善現(xiàn)有績效考核，使公司能充足發(fā)揮績效考核的作用，提高公司人才競爭實力，確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)是非常有必要。2.

研究內(nèi)容和采用的研究辦法2.1研究內(nèi)容本論文研究的主題是通過對上海一建安裝公司績效考核的研究，如何運(yùn)用員工績效考核系統(tǒng)，為公司提高人力資源管理工作水平，及加強(qiáng)員工本身綜合素質(zhì)，提高公司人才競爭力實力。圍繞這一主題，本論文按照“提出問題→分析問題→解決問題”的思路，結(jié)合了管理學(xué)原理、人力資源管理、公司戰(zhàn)略管理等有關(guān)專業(yè)知識進(jìn)行研究。具體的說，首先從上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀的調(diào)查入手，進(jìn)一步分析上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)在碰到的問題等，針對存著的現(xiàn)實問題，提出科學(xué)有效的完善方略。本論文共有五章，具體內(nèi)容以下：2.2研究辦法本論文首先采用系統(tǒng)分析法對上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行綜述，隨即重要采用的是分析與綜合相結(jié)合的研究辦法，通過定性分析法、定量分析法、因果分析法對上海一建安裝公司績效考核存在的現(xiàn)實問題做基本分析，另首先抽象出造成問題的因素，最后運(yùn)用綜合的研究辦法來研究完善上海一建安裝公司績效考核的有效方略。并且在研究中注意將理論性、科學(xué)性、指導(dǎo)性相結(jié)合，以科學(xué)、高效、規(guī)范、實用為研究原則。（一）定性研究辦法定性研究辦法重要是運(yùn)用了訪談法。（二）定量研究辦法定量研究辦法重要采用的是問卷調(diào)查法。（三）因果分析辦法因果分析法重要是為了找出引發(fā)事物變化發(fā)展的因素，進(jìn)而找到事物發(fā)展的規(guī)律性和方向的分析辦法。本論文在研究上海一建安裝公司績效考核的現(xiàn)狀及問題時，運(yùn)用了因果分析法，找到了上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)實問題的因素。3.

有關(guān)理論文獻(xiàn)綜述3.1績效考核的功效和作用一、績效考核的含義及功效績效考核，是指對公司中每個員工所承當(dāng)?shù)墓ぷ鳎瑧?yīng)用多個科學(xué)的定性和定量的辦法，對員工行為的實際效果及其對公司的奉獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。二、績效考核在人力資源管理中的作用績效考核作為一項重要的人力資源管理職能，功效是多樣而廣泛的。重要可歸納為三大類。一是管理決策功效；二是培訓(xùn)開發(fā)功效；三是增進(jìn)溝通功效。實施績效考核，關(guān)注績效改善是公司不停自我提高和達(dá)成戰(zhàn)略目的的重要確保，績效考核通過將公司的戰(zhàn)略目的逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核成果持續(xù)反饋和改善，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。3.2績效考核的辦法和原則一、績效考核的辦法（一）核心績效指標(biāo)法（KPI）核心績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator）是通過對工作績效特性的分析，提煉出最能代表績效的若干核心指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。（二）KRIF績效考核法[1]KRIF績效考核法是一種針對員工考核的四要素的績效考核模式，它分為KPI核心績效指標(biāo)、RPA日常績效評價、IPI例外績效事件和FPP將來績效潛力四種要素。（1）．核心績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicator）（2）．日?？冃гu價（RPA,RoutinePerformanceAppraisal）（3）．例外績效事件（IPI，IrregularPerformanceIncident）（4）．將來績效潛力（FPP,FuturePerformancePotetial）如表3.1所示，KRIF模式中有關(guān)不同考核要素的考核周期、考核人、積分辦法均不同，KRIF重要是針對員工績效考核而提出的，但對于團(tuán)體考核和部門考核，也是合用的。表3.1

普通員工的KRIF績效考核表

考核要素考核內(nèi)容考核周期考核人計分辦法比重核心績效指標(biāo)核心績效指標(biāo)季、月、年考核組部門負(fù)責(zé)人百分加減制60％日常績效評價職位闡明書工作原則月部門負(fù)責(zé)人百分扣減制20％

例外績效事件突出奉獻(xiàn)嚴(yán)重錯誤年考核組單項加減分制

將來績效潛力學(xué)習(xí)與成長年考核組百分基準(zhǔn)制20％

(三)目的管理法（MBO）目的管理法(ManagementByobjectives)，是一種比較通行的考核辦法，它是管理者于每位員工一起擬定特定的可檢測的目的，并定時檢查這些目的完畢狀況的一種績效考核辦法。另外，績效考核的辦法尚有平衡計分卡法（BSC）、標(biāo)桿超越法、360度考核法等等。二、公司績效考核的原則（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（二）持續(xù)改善原則（三）文化導(dǎo)向原則（四）公開原則（五）反饋提高原則（六）可靠性與對的性原則4.

建筑安裝施工公司及其績效考核的特點4.1建筑安裝施工公司及其特點建筑安裝工程分為給排水專業(yè)、通風(fēng)專業(yè)、強(qiáng)電專業(yè)、弱電專業(yè)、消防專業(yè)、各專業(yè)調(diào)試開通等等，涵蓋了一種建筑物中的水、電、風(fēng)全部內(nèi)容，能夠說是建筑物的核心部分。在諸多當(dāng)代化的物業(yè)中，還存在智能監(jiān)控等高端的弱電施工。且建筑安裝工程多正式開始于土建工程的中期，并且在短時間內(nèi)達(dá)成施工高峰期。出于建筑工程含有空間上的固定性、多樣性和體積龐大等特點，使建筑安裝公司的生產(chǎn)含有流動性、綜合性、專業(yè)技術(shù)性、材料和設(shè)備多樣、受環(huán)境影響大、生產(chǎn)周期長等特點?，F(xiàn)在國內(nèi)的建筑安裝施工公司大致分為兩種，大部分的大型、特大型建筑公司由國家行政事業(yè)單位經(jīng)體制改革而來，依靠政府的保護(hù)和政策發(fā)展壯大起來，成為大型的國有控股的建筑公司，如中國建筑集團(tuán)總公司、上海建工（集團(tuán)）總公司等，以承接工程體量大、技術(shù)難度高、社會名氣大、和境外工程為主，在國內(nèi)建筑市場上出于壟斷地位。這種建筑公司的優(yōu)點是管理健全、部門設(shè)立齊全、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)、綜合施工管理水平較高、公司文化氛圍較好等，但也存在管理機(jī)構(gòu)臃腫、人員龐大、管理不靈活、歷史包袱較重、施工范疇較大與周期長、分派機(jī)制不合理等不利因素。另一部分建筑公司多為私營或股份制公司，有些曾是那些大型、特大型建筑公司的專業(yè)分包商，他們在跟蹤了總包的管理和施工后，含有了一定的管理與施工能力，獲取了國家對應(yīng)的資質(zhì)證書；有些是大型的國有建筑公司改制而成。他們多以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點，多承包那些普通的、單一的、對施工技術(shù)規(guī)定不高的工程，憑借他們靈活的管理模式和開放的人力資源管理體系，他們給建筑市場帶來活力的同時，也帶來了壓低成本、低價中標(biāo)等對環(huán)境整體發(fā)展不利的問題。他們這些公司數(shù)量繁多、規(guī)模小、技術(shù)水平較低、管理方式落后、經(jīng)營能力較低等。4.2建筑安裝公司的績效考核特點建筑公司流動性大，管理幅度寬，人員構(gòu)成較為復(fù)雜，員工素質(zhì)參差不齊，績效考核中可變因素較多。相對國外的涌入的建筑公司而言，國內(nèi)的建筑公司的績效考核工作還處在起步階段，僅有為數(shù)不多的大型、特大型建筑公司開始嘗試建立有效的績效考核，絕大部分公司仍處在低層次的考核管理狀態(tài)。因此，結(jié)合建筑安裝公司的特點，國有建筑公司形成了以下幾方面的績效考核特點和難點：（一）公司文化陳舊，難以形成績效考核的管理氛圍（二）管理鏈條長，績效監(jiān)控難度大（三）人力資源管理工作落后，績效考核存著誤區(qū)（四）分派機(jī)制不合理，績效考核難起激勵作用。4.3、建筑公司動態(tài)績效管理模型由于公司績效管理是一種貫穿公司全部經(jīng)營活動的工作，因此績效管理的周期長、參加部門多，面臨的市場環(huán)境變化的不擬定因素多，有必要建立一種完善的績效管理體系進(jìn)行統(tǒng)籌安排。圖4.1是根據(jù)國有建筑公司特點，綜合運(yùn)用平衡記分卡、核心績效指標(biāo)等績效管理辦法設(shè)計的績效管理系統(tǒng)。這個體系重要由績效管理指標(biāo)的制訂、績效管理的過程監(jiān)控與調(diào)節(jié)，以及績效考核與反饋三個層次構(gòu)成。

SHAPE

圖4.1

動態(tài)平衡績效管理模型（一）戰(zhàn)略績效管理階段（二）任期績效管理階段建筑公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃普通與國家的五年規(guī)劃同時，但是，由于建設(shè)工程從跟蹤到竣工普通為三年左右，以三年為周期對經(jīng)營者進(jìn)行任期績效考核是比較適宜的。任期考核目的只是對戰(zhàn)略推動表的細(xì)化和量化，還要增加對應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)，任期目的值的制訂重要由公司的戰(zhàn)略管理部門牽頭，預(yù)算和財務(wù)部門配合完畢，考核成果應(yīng)用等有關(guān)事務(wù)由人力資源部負(fù)責(zé)實施。（三）年度績效管理階段根據(jù)年度預(yù)算，對經(jīng)營管理者年度績效進(jìn)行考核，考核成果與薪酬掛鉤是公司績效管理的基礎(chǔ)。因此，年度績效管理能夠說是公司績效管理的最重要的一環(huán)。在任期目的的指導(dǎo)下，根據(jù)基期的經(jīng)營狀況，規(guī)劃期內(nèi)外環(huán)境條件的變化趨勢而制訂經(jīng)營者下年的工作目的，全方面安排人財物、產(chǎn)供銷是年度預(yù)算的重要任務(wù)。規(guī)定做到綜合平衡、協(xié)調(diào)一致、主動可行、留有余地。預(yù)算管理是一種龐大的體系，其有關(guān)管理指標(biāo)不可能都拿來考核，只是抽取其中對公司績效影響較大的少數(shù)核心指標(biāo)作為考核根據(jù)。這一階段的工作重要由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)。

4.4上海一建安裝公司績效考核的現(xiàn)狀及問題分析本文通過問卷調(diào)查和與人力資源管理者訪談溝通的形式對上海一建安裝公司績效考核中的問題的特性作定性與定量分析。通過對數(shù)據(jù)的認(rèn)真采集及認(rèn)真統(tǒng)計分析，并運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合的辦法，分析整頓出了現(xiàn)在上海一建安裝公司績效考核算施的現(xiàn)狀，并且通過考核者與被考核者對績效考核的滿意程度來反映現(xiàn)在上海一建安裝公司績效考核存在的現(xiàn)實存在的問題，為下一步針對暴露的問題提出建議方略提供了的重要根據(jù)。一、上海一建安裝公司的總體概況分析上海一建安裝公司成立于1965年，為上海建工股份（集團(tuán)）有限公司的下屬三級子公司，并于11月與原上海三建安裝分公司合并。現(xiàn)持有國家一級機(jī)電安裝工程施工總承包資質(zhì)及國家一級機(jī)電設(shè)備安裝專業(yè)承包資質(zhì)，年合同簽約額達(dá)8億元人民幣以上?？沙挟?dāng)各類工業(yè)、民用和市政建設(shè)項目的設(shè)備、線路、管道、電氣、儀表及其整體生產(chǎn)裝置的安裝。四十余年來，上海一建安裝公司已含有較高的管理水準(zhǔn)、技術(shù)素質(zhì)和較為精良的機(jī)械裝備,在安裝行業(yè)中是一家工程質(zhì)量優(yōu)良、施工經(jīng)驗豐富、公司信譽(yù)良好的名牌公司，上海市安裝協(xié)會初次行業(yè)排名獲得專業(yè)實力第一名。1997－，有32項工程獲得上海市優(yōu)質(zhì)安裝構(gòu)造工程、有7項工程被行業(yè)協(xié)會推薦為觀摩工程、有26項工程獲得上海市安裝質(zhì)量最高獎“申安杯”獎，有3項工程榮獲國家建筑工程質(zhì)量最高獎“魯班獎”，曾獲市級“勞模集體”等多項榮譽(yù)稱號！（一）

上海一建安裝公司管理層面狀況介紹上海一建安裝公司縱向的管理層次為五個層次。同時，綜合部、工程部、設(shè)計部、材料部、經(jīng)營部和財務(wù)部六個職能部門同時參加對項目部工作的監(jiān)控和管理。除最低層外，上面四層的均為中、高層管理人員，其中高層管理人員為：領(lǐng)導(dǎo)班子人員（為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主任經(jīng)濟(jì)所、主任會計師、主任工程師構(gòu)成）；中層管理人員為：職能部門正副經(jīng)理及項目部經(jīng)理。在績效考核中，高層管理人員充當(dāng)考核者與評審者的角色，中層管理人員充當(dāng)考核者角色，部分中層管理人員（部門經(jīng)理）充當(dāng)評審者角色。（二）

上海一建安裝公司經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模狀況介紹近五年來，公司經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模大幅度提高，如圖4.2所示，公司在保持人員數(shù)量總體不變的狀況下，合同簽約額從的4.02億元上升到現(xiàn)狀的13.48億元，增加了225％；自行承接額由1.83億元上升至10.23億元，翻了四倍多；施工產(chǎn)值和自行施工產(chǎn)值均增加了近60％。圖4.2

上海一建安裝公司近5年來經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完畢狀況另外，上海一建安裝公司至今，從僅有美國一項工程擴(kuò)展到現(xiàn)在的分布在美國、澳門、北京、海南、南京、無錫、杭州、紹興等多處工程，累計施工產(chǎn)值達(dá)1.5億元。二、

上海一建安裝公司員工狀況公司現(xiàn)有職工294名（其中含外借、退聘等狀況人員），職能部門人員占34％，項目一線人員占66％。（一）公司現(xiàn)有職工狀況統(tǒng)計表4.1

上海一建安裝公司現(xiàn)有職工狀況統(tǒng)計

問卷項目調(diào)查成果性別男女

87.4%12.6%

年紀(jì)25歲下列25～35歲35～45歲45歲以上12.6%31.6%25.9%29.9%學(xué)歷高中及下列中專/技校?？票究萍耙陨?0.6%16.0%27.9%25.5%在我司工作年限1～55～10～以上22.4%30.6%21.8%25.2%

由表4.1所列數(shù)據(jù)能夠發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在公司還是以男性員工為主，45歲下列的員工已經(jīng)超出50％，成為公司發(fā)展的重要力量；并且公司?？埔陨蠈W(xué)歷的員工占53.4％，闡明公司重視對專業(yè)知識、技能豐富的專業(yè)人才的引進(jìn)，也是公司提高工程施工技術(shù)和公司管理能力的堅實基礎(chǔ)?？傮w說來，員工在我司工作年限分布較均勻，以內(nèi)的員工占53％，略高于以上工齡的員工比例，這一數(shù)據(jù)也反映出公司人力資源隊伍的流動速度整體良好。（二）公司中、高層管理人員狀況（三）員工其它狀況至今，安裝公司共引進(jìn)員工81名，詳情見表3.3。其中，?？埔陨蠈W(xué)歷的占67.9％，35歲下列的占84％，應(yīng)屆畢業(yè)生占51.9％，闡明，公司重視增進(jìn)專業(yè)人員比例，增進(jìn)員工整體年輕化，為新的公司文化形成奠定基礎(chǔ)。五年來，安裝公司離職工工共57名（不包含退休、死亡人員）。如表3.4所示，?？埔陨蠈W(xué)歷的占84.2％，35歲下列的84.2％，在我司工作以內(nèi)的占91.2％。這些數(shù)據(jù)闡明，公司應(yīng)在培養(yǎng)年輕的、含有較高專業(yè)能力的人員對公司的忠誠度和激勵方面進(jìn)一步加強(qiáng)。三、

上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀為了提高公司的人才競爭實力，加強(qiáng)對公司人力資源開發(fā)與管理能力，上海一建安裝公司于建立了員工績效考核體系，于每年的第三季度進(jìn)行員工個人的績效考核，為后續(xù)人力資源管理作參考根據(jù)。上海一建安裝公司將員工績效考核體系進(jìn)行了制度化和正規(guī)化，以程序化的形式在《上海一建安裝公司內(nèi)部管理工作指南》中進(jìn)行了非常具體、齊全的闡明，有關(guān)績效考核體系狀況以下：（一）、考核者與被考核者考核者為各級各類被考核者的直接上級，協(xié)同考核者為周邊有關(guān)部門（項目部）經(jīng)理。被考核者為涉及職能部門和項目經(jīng)理部兩部分的公司員工。除公司領(lǐng)導(dǎo)班子組員、退聘或?qū)嵙?xí)人員、考核期休假、停職時間逾六個月者等人員除外。對于考核成績?yōu)锳和E檔的人員，將由績效考核評審小組進(jìn)行復(fù)核。該小組由公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員、部門經(jīng)理和指定項目經(jīng)理構(gòu)成。（二）、考核內(nèi)容在實施績效考核的過程中，考核者所關(guān)注的核心內(nèi)容為被考核者在考核期內(nèi)的工作體現(xiàn)和工作成果，被考核者工作過程之外的體現(xiàn)及言行不作為績效考核的內(nèi)容?？冃Э己说膬?nèi)容可從兩個角度出發(fā)進(jìn)行歸納：從考核對象角度出發(fā)，績效考核分為部門績效考核和個人績效考核。從內(nèi)容指標(biāo)角度出發(fā)，績效考核分為任務(wù)績效考核和周邊績效考核。任務(wù)績效是與被考核人員（組織）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作成果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。結(jié)合工作產(chǎn)出擬定衡量原則。周邊績效是指對達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)體合作、客戶服務(wù)等方面。對于兼管多個項目（部門）崗位工作的員工應(yīng)分別由各項目（部門）主管進(jìn)行考核打分，同時客觀按照工作量的不同設(shè)立對應(yīng)的考核權(quán)重，進(jìn)而產(chǎn)生最后的考核得分。工程項目成本管理過程績效考核的實踐[作者:王吉祥|來源:項目管理者聯(lián)盟|時間:-08-08|收藏推薦]【大中小】【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程中的實踐,敘述了如何對建筑工程項目進(jìn)行施工成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核,并對建筑施工公司加強(qiáng)成本過程管理績效評價進(jìn)行了探討?！竞诵脑~】：目的成本;成本策劃;指標(biāo)分解;績效考核在激烈的市場競爭下，隨著工程量清單報價的施行，建筑施工公司作為傳統(tǒng)的勞動密集型公司，其盈利空間逐步縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工公司帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場，加強(qiáng)本身成本控制的能力，成為各建筑施工公司面臨的急迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建筑施工公司加強(qiáng)成本管理的需要，也是必然趨勢，其前提是進(jìn)行目的成本策劃、指標(biāo)分解。隨著建筑施工公司向管理型、效益型公司的發(fā)展轉(zhuǎn)變，過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和急迫性，而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重，是建筑施工公司生存的命脈。中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司于２００５年年終施行了成本管理過程績效考核方法，各項目部開始實施，現(xiàn)以其中一種項目為例進(jìn)行敘述。公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓項目部在工程開工前，根據(jù)與集團(tuán)公司訂立的目的成本責(zé)任書認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行了成本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解，并將成本指標(biāo)分解到個人，以充足調(diào)動全體項目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中，我們重要遵照了下列幾個原則：一是遵照誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標(biāo)的成果負(fù)責(zé)；二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了８個成本責(zé)任區(qū)域（實體性及非實體性項目），力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是目的成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層，便于項目部有關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目的、過程控制有根據(jù)、指標(biāo)分解較直觀，成本指標(biāo)分解到個人后便于考核指標(biāo)負(fù)責(zé)人的工作績效。１成本策劃、指標(biāo)分解對于實體性消耗部分內(nèi)容，項目部在接到公司投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后，組織各專業(yè)人員進(jìn)行了測算，工程量根據(jù)施工圖紙進(jìn)行計算、價格根據(jù)現(xiàn)在市場水平，形成項目部的內(nèi)控成本；非實體消耗內(nèi)容，重要涉及臨時設(shè)施、垂直運(yùn)輸機(jī)械、勞務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、水電費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，項目重要負(fù)責(zé)人員通過多次討論，對項目人員配備、現(xiàn)場臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配備等進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測算，形成了項目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目的，即使部分非實體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文獻(xiàn)的規(guī)定，但實體性消耗市場價格較報價減少部分對此進(jìn)行了彌虧，總體成本目的并沒有突破公司核定的目的成本，這樣就做到了指標(biāo)分解的相對客觀、公平。成本指標(biāo)負(fù)責(zé)人按照下表貫徹到項目承包集團(tuán)組員：２訂立成本指標(biāo)績效責(zé)任書項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。項目部完畢成本策劃、指標(biāo)分解后，與各指標(biāo)負(fù)責(zé)人訂立成本指標(biāo)績效責(zé)任書，貫徹負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利。例如規(guī)定項目總工在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全方面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作，主持項目部施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文獻(xiàn)、ＣＩ創(chuàng)優(yōu)實施計劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理，規(guī)定總工負(fù)責(zé)的臨時設(shè)施現(xiàn)場布置、垂直運(yùn)輸機(jī)械配備、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化，務(wù)求該項成本控制在策劃指標(biāo)范疇內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場前，原投標(biāo)施工組織設(shè)計設(shè)立兩臺３６Ｂ６０米臂塔吊，按月租價４．５萬考慮，需２７萬元，后通過認(rèn)真計算，在滿足使用材料吊次的前提下，改為設(shè)立一臺ＱＴＺ６０２１塔吊，月租額３．３萬元，總額２１萬元（其中重型吊車裝拆使用費(fèi)３．２萬元），此項成本減少６萬元。實踐證明，只要項目全體組員都立足于節(jié)省成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料，在非實體性費(fèi)用等軟指標(biāo)上應(yīng)當(dāng)做足文章，減少成本支出。項目管理者聯(lián)盟文章，進(jìn)一步探討。３過程評定和績效考核績效責(zé)任書訂立后，項目部對成本指標(biāo)負(fù)責(zé)人每月進(jìn)行一次考核，考核的根據(jù)是：（１）公司和項目部訂立的目的成本績效責(zé)任書；（２）項目部的各類基礎(chǔ)管理資料（重要是報表、臺帳、憑證）；（３）公司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結(jié)論。項目部嚴(yán)格按照“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論，檢查指標(biāo)執(zhí)行貫徹狀況，并通過項目成本分析會，對各項指標(biāo)的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)，如果出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭，查清責(zé)任，制訂糾偏方法，將風(fēng)險控制在最小范疇內(nèi)。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟4績效考核成果與獎金分派相掛鉤項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。項目部根據(jù)集團(tuán)公司新的薪酬管理方法，結(jié)合項目部具體狀況，制訂了新的工資獎金發(fā)放方法，實施定崗定薪。根據(jù)項目部過程績效考核方法，由項目部績效考核委員會對項目全部組員進(jìn)行月度績效考核，根據(jù)考核成果予以有關(guān)人員每月對應(yīng)金額的獎罰。對于集團(tuán)公司給項目部核定的績效獎金，項目績效考核委員會根據(jù)指標(biāo)負(fù)責(zé)人的過程執(zhí)行狀況及所占項目成本的比例進(jìn)行二次分派。另外，在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完畢后，項目績效考核委員會根據(jù)過程績效考核成果匯總及項目盈利狀況，對各指標(biāo)負(fù)責(zé)人進(jìn)行對應(yīng)獎勵。5績效考核過程中尚需探討的問題項目部在成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核的過程中尚存在某些問題：第一，過程績效考核的操作方式有待于進(jìn)一步完善。從項目部近期的執(zhí)行狀況看，在月度考核過程中對于目的成本指標(biāo)分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知，建設(shè)項目的實施過程是一種持續(xù)的、循序漸進(jìn)的過程，要在一種月度內(nèi)對成本指標(biāo)進(jìn)行量化考核存在著相稱大的困難。為此，項目績效考核委員會決定，對成本指標(biāo)的量化考核在成本核算成果出來后進(jìn)行，過程中重要考核指標(biāo)的執(zhí)行狀況，結(jié)合指標(biāo)負(fù)責(zé)人所負(fù)責(zé)的指標(biāo)占項目成本的權(quán)重，在獎金分派中直接體現(xiàn)。第二，成本指標(biāo)的量化擬定，對成本指標(biāo)的量化分解，目的是給項目承包集團(tuán)組員身上壓擔(dān)子，使指標(biāo)負(fù)責(zé)人各司其職，最大程度地增進(jìn)項目團(tuán)體組員的主觀能動性。由于在項目實施過程中，各項指標(biāo)的負(fù)責(zé)人是牽一發(fā)而動全身的關(guān)系，而不是互相獨立的，如何合理、公平的量化指標(biāo)，牽扯到個人利益，可能會在制訂人與負(fù)責(zé)人之間產(chǎn)生矛盾。因此，如何界定、厘清指標(biāo)負(fù)責(zé)人各自的責(zé)任是項目績效考核委員見面臨的一項艱巨任務(wù)。６結(jié)束語建筑施工公司推行過程管理績效考核體系是市場的需要，成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本領(lǐng)前規(guī)劃有目的、過程控制有根據(jù)、績效考核有原則，并且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于貫徹分項成本的負(fù)責(zé)人和考核負(fù)責(zé)人的工作績效。更重要的是，面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境，在公司內(nèi)部挖潛，在項目部執(zhí)行模擬股份制，推行成本策劃、指標(biāo)分解，有助于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識和主人翁精神，有助于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有助于從機(jī)制上確保項目成本在過程中受控，有助于提高建筑公司的市場競爭能力，對于建筑公司此后的生存和發(fā)展含有重大意義。本文來自：中國IT項目管理網(wǎng)(.org)原文鏈接：試論項目部成本控制[作者:溫純厚|來源:項目管理者聯(lián)盟|時間:-08-08|收藏推薦]【大中小】作為施工公司,生產(chǎn)與經(jīng)營永遠(yuǎn)是其運(yùn)作的中心議題,而這兩個方面控制管理的好壞,又直接決定著公司的經(jīng)濟(jì)效益,沒有較好的經(jīng)濟(jì)效益,公司是難以發(fā)展甚至是難以生存的。如何通過加強(qiáng)管理,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟(jì)效益早已成為公司管理者悶共同追求和努力的目的,而項目經(jīng)理部(施工隊)是我總公司三級管理中的最后一級,是總公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的基本單位,因此加強(qiáng)項目經(jīng)理部成本控制是實現(xiàn)這一目的的核心。在我國，普通把施工項目成本管理劃分為互相聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本環(huán)節(jié)有：成本估算、成本預(yù)算、成本計劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類。能夠看出，無論我國還是歐美國家都強(qiáng)調(diào)了成本預(yù)測與計劃的重要性，即通過科學(xué)的預(yù)測（估算）來制訂項目成本計劃，擬定成本管理目的。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分抱負(fù)。有些項目缺少必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有根據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制或由于成本計劃的編制質(zhì)量不高，無法根據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。究其因素，重要因素有兩方面：一是目的成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目的與施工管理的分工不一致，無法真正貫徹到實施人和控制人身上；二是目的成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目的無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為最后盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目的成本管理最重要的環(huán)節(jié)-----過程控制。我通過近年來的工作實踐，結(jié)合我項目部的經(jīng)營現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談某些項目部成本控制方面的見解與建議。（一）材料控制普通來講，材料費(fèi)占整個工程直接費(fèi)的60%~70%，因此加強(qiáng)材料費(fèi)的控制是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這p面我項目部從價差與量差兩方面著手。1、價差：開工前由項目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料進(jìn)行多方詢價，將列于可選范疇內(nèi)廠家的材料樣品帶回實驗室進(jìn)行檢查，檢查合格的，再選擇價位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購銷合同。在供貸過程中實施批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現(xiàn)不合格品，則終止供貨合同。2、量差：普通來說，一種地區(qū)同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三家擬定完供應(yīng)商后材料費(fèi)控制的核心就在量差上了，由于有些供應(yīng)商表面上看來單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補(bǔ)簽材料承包合同，以期更加好的控制材料的收發(fā)料，從而切實達(dá)成對量差控制目的。材料的承包合同重要以材料盈虧額作為部門工作考核根據(jù)，以盈虧額的1%作為獎罰金額，實施階段性考核。簽定了材料合同后，我們發(fā)現(xiàn)：①材料人員的工作主動性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界限明確、規(guī)范，底料不再廢棄不用，而是在與施工現(xiàn)場根據(jù)實際狀況安排到適宜的構(gòu)造部位；③嚴(yán)格收發(fā)料制度，根據(jù)三聯(lián)單定時進(jìn)行統(tǒng)計核算工作，及時工程部門及財務(wù)部門提供精確考核數(shù)據(jù)，覺得每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場與材料互相扯皮、推委現(xiàn)象。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。（二）提供職工素質(zhì)，全方面展開增效、節(jié)支的成本控制教育。職工是項目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個人都是直接或間接的耗費(fèi)者，其在成本管理的角色是不容無視的。但就現(xiàn)在我們公司的狀況來看，吃大鍋飯的思想仍很嚴(yán)重；大部分人認(rèn)為只要我是公司的職工，公司就要確保我的工資，重要我出勤一天，公司就要付我一天的工資，不管公司虧損還是盈利與己關(guān)系不大，也有一部分人認(rèn)為，我節(jié)省成本p他不節(jié)省成本到頭來還不是同樣，工資同樣多，獎金同樣多，節(jié)省與我何干。然而需明確的是我們所處的社會大環(huán)境已有所變化，有計劃的市場經(jīng)濟(jì)已替代了完全的計劃經(jīng)濟(jì)。市場經(jīng)濟(jì)帶給我們的不僅僅是機(jī)遇，更多則是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計劃經(jīng)濟(jì)體制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，公司倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素質(zhì)，變化觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項目做了大量的工作：1、組辦預(yù)算、成本核算學(xué)習(xí)班運(yùn)用工余時間組織各部門、各骨干人員參加預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí)，再由他們對