華盛頓合作規(guī)律

在日常生活中，大家也許會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：如果在簍子里放上一群螃蟹，即使不蓋蓋子，也沒有一只螃蟹爬出來，這是什么原因呢？其實，這不是因為螃蟹“安分守己”，不想爬出來；而是因為螃蟹偏愛“窩里斗”，只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便會把它拉下來，最后沒有一只能夠爬出去。

這個例子生動地說明了華盛頓合作定律——一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。華盛頓合作定律的實質就是群體成員的“不合作”現(xiàn)象，就是中國的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，也是我們通常所說的“一個人是龍，兩個人是熊，三個人是蟲”。華盛頓合作定律說明，在管理中，合作是一個問題，如何合作更是一個問題，正如邦尼人力定律所言：1個人1分鐘可以挖一個洞，60個人1秒鐘卻挖不了一個洞。

一、華盛頓合作定律三大要因

1．旁觀者效應

1964年3月，美國紐約市克尤公園發(fā)生一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經(jīng)理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但沒有一個人出來制止，甚至沒有一人撥打報警電話。事后，美國媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。然而，巴利和拉塔內這兩位年輕的心理學家認為，對于旁觀者們的無動于衷，還有更好的解釋。為了證明自己的假設，他們專門進行了一項試驗。在試驗中，他們邀請72名不知真相的參與者，另外安排一個人假扮成癲癇病患者，讓他們以一對一或四對一兩種方式，相互間使用對講機通話，保持遠距離聯(lián)系。結果表明，在交談過程中，當假病人大呼救命時，一對一通話的那組有85％的人沖出工作間，去報告有人發(fā)?。欢谒膫€人同時聽到假病人呼救的那組，只有31％的人采取了行動。

通過這項試驗，對克尤公園現(xiàn)象有了令人信服的社會心理學解釋，兩位心理學家稱之為“旁觀者介入緊急事態(tài)的社會抑制”，即“旁觀者效應”，也就是說，在出現(xiàn)緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應，結果使得每一位旁觀者都無動于衷。就這樣，一樁樁旁觀者眾多，卻“見死不救”的事件產(chǎn)生了。

華盛頓合作定律產(chǎn)生的最主要原因在于“旁觀者效應”，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的責任，最后誰都不負責任，于是合作不成功。具體說來，當一個人從事某項工作時，由于不存在旁觀者，自然由他一個人承擔全部責任，雖然有點敷衍了事，但也還能勉強成事，所以“一個和尚挑水喝”。如果有兩個人，雖然兩個人都有責任，但是因為有另一個旁觀者在場，兩個人都會猶豫不決，相互推諉，最后只好“兩個和尚抬水喝”。如果有三個或三個以上的人，旁觀者更多，情況就更加復雜，關系也更加微妙，彼此之間相互“踢皮球”，結果“永無成事之日”，最后“三個和尚沒水喝”。這就說明，當許多人共同從事某項工作時，雖然群體成員都有責任，但是群體的每一個成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最后誰都不愿意承擔責任，結果合作不成功，產(chǎn)生了華盛頓合作定律。

2．社會惰化作用

20世紀30年代，德國心理學家森格爾曼曾作過一項“拔河實驗”，以對不同規(guī)模群體的人在拔河時所施加的力量進行比較。結果表明，參加拔河的人數(shù)越多，每個人出的力就越小。當一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量，然而，在三個人的群體中，平均每個人所施加的力量會降到53.5千克，而在八個人的群體中會降到31千克——這比一個人單獨工作時付出努力的一半還要少！

1979年，拉坦內及其同事在一項“拍手和歡呼的實驗”中，也發(fā)現(xiàn)了相似的現(xiàn)象。在這項實驗中，他們要求被試拍手和歡呼，并測量了每個人產(chǎn)生的聲音強度。結果發(fā)現(xiàn)，隨著群體中人數(shù)的增加，每個人發(fā)出的聲音減小。這表明，在有他人參與的情況下，個人的努力程度減小了。

森格爾曼的“拔河實驗”和拉坦內的“拍手和歡呼的實驗”說明了組織的社會惰化作用。所謂社會惰化作用，是指當群體一起完成一件工作時，群體中的成員每人所付出的努力，會比個體在單獨情況下完成任務時明顯減少。在組織中，社會惰化作用明顯減弱了群體工作效率，直接帶來了華盛頓合作定律。

1981年，威廉姆斯等社會心理學家在研究中發(fā)現(xiàn)，當人們知道他們的努力程度可以鑒別出來時，便不再發(fā)生這個效應；1982年，哈金斯等社會心理學家通過研究發(fā)現(xiàn)，如果人們認為他們能夠對群體做出特殊貢獻，并且由于任務很難，每個人都需要付出努力時，社會惰化作用也不會發(fā)生。其實，當多個個體為一個共同的目標而合作時，社會惰化作用形成的原因有三個方面：一是從工作評價來看，個體工作業(yè)績不記名，努力程度不測量。二是從社會認知來看，個體認為其他成員不努力，所以自己也不愿努力。三是從組織目標來看，組織目標不明確，工作動力不夠。

3．組織內耗現(xiàn)象

著名童話作家克雷洛夫曾經(jīng)寫過一個寓言故事，天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們三個使出渾身力氣，干得十分賣力，但是無論如何努力，車還是原地不動。其實就力氣而言，它們三個拉動這輛車是綽綽有余的，可是為什么車總是拉不動呢？原來，天鵝拉著車拼命往天上飛，蝦拉著車一步步向后倒拖，梭子魚則朝著池塘把車向前推。他們誰也不想改變方向，車子自然就拉不動了。

這個寓言故事說明了組織內耗現(xiàn)象。組織內耗就是由于組織成員“窩里斗”，不僅耗費了組織的資源能量，降低了組織的運轉效率，而且影響了組織的正常效能，損害了組織的整體效益。組織內耗與組織群體的規(guī)模緊密相關，一般認為，合作群體的成員越多，組織內耗就越嚴重。兩個人之間只存在一種關系，三個人存在三種關系，四個人就會存在六種關系，以此類推，成員之間相互關系的數(shù)量呈幾何級數(shù)增長。成員關系越復雜，組織內耗就越大。所以，一個人完成任務的主觀能動性最高，內耗最少，因為他別無選擇；兩人合作完成一件任務時，就有可能互相推諉，內