企業(yè)文化研究綜述

到20世紀(jì)60年代末，美國的經(jīng)濟(jì)仍處于日本的邊緣。當(dāng)時,為美國帶來繁榮的以“計劃、規(guī)章制度、技術(shù)至上”為基本內(nèi)容的“理性主義”管理模式成為日本企業(yè)界所學(xué)習(xí)的對象。但進(jìn)入70年代后,日本在電子產(chǎn)品、家用電器、汽車等諸多領(lǐng)域趕超美國,使美國在世界貿(mào)易中失去了老大的地位,致使美國企業(yè)界紛紛轉(zhuǎn)向日本,學(xué)習(xí)日本企業(yè)的成功經(jīng)驗,叩問研究日本企業(yè)的成功之道。最后他們意識到:美國的管理落后,是因為美國的企業(yè)缺少一種以企業(yè)文化為核心的企業(yè)理念。他們認(rèn)為日本的“以人為本”的人本主義管理方式,才能解決問題,必須批判企業(yè)管理中的“純粹理性主義”,恢復(fù)企業(yè)管理中人的中心地位。(P3)顯然,當(dāng)時美國企業(yè)界對企業(yè)文化的認(rèn)識是片面的,這樣說是因為,企業(yè)文化是客觀存在的事物,同企業(yè)的存在一樣久遠(yuǎn)。而之所以美國企業(yè)界這樣認(rèn)識,應(yīng)該說同“企業(yè)文化”這一概念的提出背景即“‘日本的生產(chǎn)率何以超過美國’這個問題”(美國的科技、企業(yè)規(guī)章制度等物質(zhì)條件不比日本差,可是美國的生產(chǎn)率就是沒有日本高)不無關(guān)聯(lián)。(P22)但不管怎樣,這一概念的導(dǎo)入,終究導(dǎo)致了80年代企業(yè)文化研究熱潮的形成。關(guān)于企業(yè)文化的定義,國內(nèi)外學(xué)者有不同理解與表述,據(jù)說到目前為止已有180余種之多,(P8)五花八門,莫衷一是。但如果將企業(yè)文化的概念同某些文化理論的觀點連結(jié)起來,借鑒歷史學(xué)、人類學(xué)等領(lǐng)域關(guān)于文化問題的研究,或許可以為企業(yè)文化提出恰當(dāng)?shù)慕缍āＳF(xiàn)代著名人類學(xué)家馬凌諾斯基曾對“文化”這個命題做過深刻的闡述。他所提出的“作用中的文化”以及“需要中的文化”等觀點,對理解企業(yè)文化的定義,是相當(dāng)有幫助的。這是因為,經(jīng)營企業(yè),總有一定的目標(biāo)。為實現(xiàn)這一目標(biāo),企業(yè)的創(chuàng)建者或者說“接班人”總是期望全體員工都能朝著這一目標(biāo)努力。而要達(dá)到這個目的,如同拔河比賽一樣,需要員工共有同一價值觀、行為以及思考模式。為了實現(xiàn)這樣的目的,同樣,作為一種需要,企業(yè)必然要確定一定的經(jīng)營管理方式(經(jīng)營手法、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度),向員工滲透企業(yè)的經(jīng)營理念、哲學(xué),以規(guī)范、指導(dǎo)員工的行為方式,使之趨同。從這個意義上說,企業(yè)文化應(yīng)該定義為:企業(yè)內(nèi)部員工共有的價值觀、行為、思考方式以及企業(yè)的經(jīng)營管理方式、企業(yè)制度以及企業(yè)理念哲學(xué)?；谶@種理解,在分析探討京瓷企業(yè)文化特征時,就不能離開對京瓷的經(jīng)營管理方式、以及理念哲學(xué)的剖析和對該企業(yè)員工思考、行為方式等方面的考察。而本文做這樣考察的最終目的,是通過個案解剖,質(zhì)疑以往所謂美國企業(yè)文化是“理性主義”的、而日本企業(yè)文化是“人本主義”的成說。“阿富汗經(jīng)營”的緣起—“阿米巴經(jīng)營”的誕生與特點“京瓷”(KYOCERA)是個特別的公司。這不僅因為它從創(chuàng)業(yè)之初,就是個風(fēng)險公司、高收益的公司,更主要的還因為它具有獨特的經(jīng)營管理方式,京瓷人稱之為“阿米巴經(jīng)營”。1986年,當(dāng)時京瓷公司社長(總經(jīng)理)安城欽壽接受了日本學(xué)者柳田邦男的采訪。當(dāng)采訪者問到“京都陶瓷公司強(qiáng)大的源泉是什么”時,安城謙虛地回答道:“我并不認(rèn)為京都陶瓷公司強(qiáng)大,但如果舉出京都陶瓷公司的一個特征,那就是阿米巴經(jīng)營?！?P279)2002年,筆者訪談了京瓷美達(dá)公司(京瓷合并日本三田工業(yè)后,在中國廣東省東莞市設(shè)立的子公司)的負(fù)責(zé)人井上俊一(原日本三田工業(yè)的干部),他以一個“外來者”的視野,對筆者說:“京瓷的成功,很大程度上,離不開‘阿米巴經(jīng)營’,阿米巴經(jīng)營體系的確立,提高了員工的核算意識……?！庇纱丝梢?“阿米巴經(jīng)營”對京瓷公司來說,的確是個特殊的存在。如眾所知,二十世紀(jì)六十年代,日本經(jīng)濟(jì)正值高速發(fā)展時期,電子行業(yè)發(fā)展迅速。這為向電子行業(yè)提供零部件的京瓷公司的發(fā)展提供了土壤。成立5年(1963年)后,京瓷已初具規(guī)模,經(jīng)營業(yè)績迅速提高。此時,任公司專務(wù)(副總經(jīng)理)的稻盛和夫反倒產(chǎn)生了不安的心理。后來他回憶說:最初的28名員工,在不到5年的時間里,就超過了100名。然后就是200名、300名地增長。當(dāng)時的我,從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、營業(yè)幾乎是陣陣不落。這樣下去,我的身體吃不消不說,這種大鍋飯式的會計核算方式,公司遲早要倒閉。對公司前景的憂慮,令稻盛和夫夜不能寐。冥思苦想中,他最后意識到:“應(yīng)該回歸到創(chuàng)業(yè)原點。把公司分成若干個小集團(tuán),如同中小、零星企業(yè)那樣,在每個小集團(tuán)里任命一名領(lǐng)導(dǎo),進(jìn)行獨立核算管理”。稻盛的這種想法最后付諸實施。這就是京瓷公司一直采用的經(jīng)營管理方式——“阿米巴經(jīng)營”的來源。其實,“阿米巴”本來是一種單細(xì)胞的生物,它具備可以改變形狀,進(jìn)行細(xì)胞分裂,并不斷繁殖下去的生理功能。京瓷公司打破常規(guī)企業(yè)的由“部、科、股”構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu),將組織形式確立為能隨意拆解與組合的小集團(tuán)——“阿米巴”(一般按工作內(nèi)容分配,每個阿米巴由幾人到幾十人組成),并將這種經(jīng)營管理方式命名為“阿米巴經(jīng)營”,這無疑寄托了創(chuàng)建人稻盛和夫期待京瓷公司永?；盍?、不斷發(fā)展壯大的心愿。1963年,凝結(jié)著稻盛和夫和青山正道(當(dāng)時,京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長)的共同智慧的“單位時間核算制度”方案浮出臺面。1965年,京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時,“單位時間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系。計算公式為:單位時間附加價值=銷售額-費用(勞務(wù)費以外的原材料費等)/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)(以生產(chǎn)部門為例)。因為“阿米巴經(jīng)營”采用的是獨立核算制,因此,每個阿米巴只要依照這個公式來制作單位時間核算表,在核算表中列出阿米巴的銷售額的所有項目以及發(fā)生的各項經(jīng)費,求差后除以總時間,核算結(jié)果便可一目了然。單位時間核算制度的實施,簡化了會計計算的繁瑣,使一些不懂專業(yè)會計知識的員工也可輕松核算,同時,簡明易懂的核算表,不僅使小組干部容易發(fā)現(xiàn)問題,而且,小組的其他成員也容易把握經(jīng)營內(nèi)容,從而真正實現(xiàn)全員參加經(jīng)營。此外,這種核算方式,擺脫了組織規(guī)模以及生產(chǎn)產(chǎn)品的特性等方面的限制,使各個部門、各小組,甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。再有,阿米巴所具備的隨意“組合”和“拆解”的功能,增強(qiáng)了組織的彈性。這些特征說明阿米巴經(jīng)營管理方式是集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體,能對市場的變化做出迅捷反應(yīng)的管理方式。從理論上講,獨立核算制的采用與單位時間核算制度的導(dǎo)入,是阿米巴經(jīng)營構(gòu)想得以切實實現(xiàn)的重要保證。但不可否認(rèn)的是,徹底的業(yè)績核算,卻也制造了緊張的氛圍。在這種氣氛中,各個阿米巴難免會產(chǎn)生利己意識。三矢的研究結(jié)果表明:京瓷的每個阿米巴之間是一種買賣交易關(guān)系,這種關(guān)系既發(fā)生在各個部門之間,也發(fā)生在同一部門的各個流程上。舉例說,生產(chǎn)部門的成型、燒制兩流程上有阿米巴A、B。當(dāng)A阿米巴向阿米巴B發(fā)出訂單時,雙方要通過商談來決定價格,而不是簡單地按原價交易。同時這兩個阿米巴小組,都不受流程順序限制,當(dāng)公司內(nèi)部買入(賣出)生產(chǎn)同類產(chǎn)品或部件的阿米巴有多個存在時,就可以同提出有利條件的一方進(jìn)行交易。有時,甚至可以從其他公司買入或售出。阿米巴之間既然是買賣關(guān)系,如按常規(guī),買方自然要盡量降低價格,而賣方則盡可能以高價售出,這樣,雙方之間必然產(chǎn)生利益沖突。這種沖突如不能及時消除,難免造成雙方的不和諧、不合作,最終必將危害公司整體的利益。也就是說,如按阿米巴經(jīng)營本身的特點去推行阿米巴經(jīng)營,那么阿米巴經(jīng)營體系是無法運營下去的。京瓷的經(jīng)營體現(xiàn)了“人本主義”與“以人為本”的差異1986年,當(dāng)時京瓷的總經(jīng)理安城欽壽回答柳田邦男的采訪時說:“我們之所以能導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營體系,是因為我們把公司從初創(chuàng)時就采取的方式繼承了下來。最近有些企業(yè)學(xué)京都陶瓷公司的樣子采用了阿米巴體系,但并未取得成果,那是因為其內(nèi)容似是而非?！?P284)言外之意,學(xué)京瓷做法的公司,只模仿了“阿米巴經(jīng)營”的框架,而并不具備使“阿米巴經(jīng)營”發(fā)揮功效的條件。那么,京瓷公司又是如何來運營的?在京瓷,對每個“阿米巴”的經(jīng)營結(jié)果的追究相當(dāng)嚴(yán)肅。業(yè)績不佳的“阿米巴”干部在月末結(jié)算的會議上,會遭到上司的質(zhì)問或警告。嚴(yán)重的,就會被撤職。從這點看,阿米巴經(jīng)營,是一種追究經(jīng)營責(zé)任,講求公平競爭,以“理性主義”為基礎(chǔ)的體系。但同時,阿米巴經(jīng)營也體現(xiàn)了“以人為本”的一面。京瓷的現(xiàn)名譽會長稻盛和夫1996年在接受日本學(xué)者三矢裕和谷武幸的采訪時說:“在我們公司,員工是為了公司而奮勇挑戰(zhàn),所以縱使失敗了,使公司蒙受了巨大損害,他們也不會遭受任何懲罰?！且驗榻o了員工失敗的自由,員工才能不斷地向新目標(biāo)挑戰(zhàn),才能鼓起勇氣,更加努力。”(P161)稻盛所說的“失敗的自由”,同上述阿米巴體系中“經(jīng)營責(zé)任的嚴(yán)厲追究”,顯得格格不入,但事實上,京瓷公司所謂的經(jīng)營責(zé)任追究指的是“經(jīng)營的內(nèi)容”的追究,追究的不是經(jīng)營結(jié)果,而是通過經(jīng)營結(jié)果來考察經(jīng)營內(nèi)容如何。有時,單位時間附加價值較低的阿米巴干部反倒得到高評價,被撤職的干部,日后若是業(yè)績突出,隨時有可能東山再起,其原因就在于此?！袄硇灾髁x”與“人本主義”共存的現(xiàn)象,在京瓷的阿米巴經(jīng)營中處處可見。比如說,阿米巴小組為提高自己小組的“單位時間”必須精打細(xì)算,潛心經(jīng)營。但如果某個阿米巴為了自身利益,而不顧其他阿米巴如何,即便業(yè)績不錯,也同樣會遭到指責(zé)。在京瓷流傳著這樣一句話:“遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任,接受訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé)”。這些實質(zhì)上強(qiáng)調(diào)了每個阿米巴都要超越自我,為對方著想,在爭取我方利潤最大化的同時,還要顧及對方的利益,講求群體意識,要有合作精神等人本主義觀點。三矢說:“在京瓷,工資同資格連動,同經(jīng)營業(yè)績并不直接掛鉤。即便如此,全體員工仍精神抖擻地努力工作。這是因為大家都把阿米巴核算作為一種經(jīng)營游戲……有干勁的人,盡情地支配自己的阿米巴,從中獲得精神上的愉悅?！蓖瑯?筆者今年2月在京瓷的滋賀工廠調(diào)研時,也聽到了同樣的聲音:“因為喜歡這份工作,所以金錢報酬也就不再考慮?！笨梢?京瓷的“阿米巴經(jīng)營”是在“人本主義”與“理性主義”結(jié)合的原則中順利展開的。《京瓷哲學(xué)》“以人的思維方式”在內(nèi)容上的區(qū)別1996年,日本學(xué)者三矢裕和谷武幸深入到京瓷公司進(jìn)行了調(diào)研。他們指出:“阿米巴經(jīng)營很大程度上是靠每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的自我判斷,在這種情況下,就要有讓判斷者做出正確判斷的標(biāo)準(zhǔn),而表現(xiàn)了應(yīng)該做什么,不該做什么的京瓷哲學(xué)就發(fā)揮著這樣的作用。”這表明,京瓷哲學(xué)提供了阿米巴經(jīng)營運營中所需的判斷準(zhǔn)則,在這里,或許有必要考察一下京瓷哲學(xué)的內(nèi)容。京瓷哲學(xué)是京瓷創(chuàng)建人稻盛和夫在實際工作中的感悟和經(jīng)驗的總結(jié)。最初被印刷成文字是在1967年,后來,稻盛的講話、講演的一些內(nèi)容,希望員工讀解的,就隨時印刷成冊,到目前已發(fā)行了近40冊。此外,1968年,體現(xiàn)京瓷哲學(xué)思想的《員工手冊》問世。1994年,在現(xiàn)京瓷會長伊藤謙介的提倡下,《京瓷哲學(xué)語錄》成為員工人手一本的讀物。關(guān)于京瓷哲學(xué),稻盛和夫這樣說:“創(chuàng)業(yè)后不久,我就開始把每天奮力拚搏中所觸及所學(xué)到的東西總結(jié)起來,將其作為‘京瓷哲學(xué)’,并竭力讓全體員工理解,為大家所共有。京瓷哲學(xué),是以人生在世所應(yīng)具備的基本思維方式,換句話說,是以‘作為人,就應(yīng)該堅定地去追求正確的事物’為基礎(chǔ)的?！薄毒┐烧軐W(xué)語錄》分為“經(jīng)營之心”、“如何送走精彩人生”、“京瓷的每個人都是經(jīng)營者”、“如何推進(jìn)每天的工作”等四個部分。這里面涉及到了人生,也觸及到了生產(chǎn)與經(jīng)營。但無論哪個篇幅中都透露出作為人所應(yīng)有的正確行為。比如說,在“經(jīng)營之心”這一部分中有“以心為本”、“光明正大地追求利潤”、“實施家族主義經(jīng)營”、“徹底講求實力主義”、“重視同事關(guān)系”等內(nèi)容;在“送走精彩人生”這部分里,包括了“提高心靈的素養(yǎng)”、“以純潔之心來描繪未來”、“為朋友義不容辭”、“將利他之心作為判斷基準(zhǔn)”、“具備挑戰(zhàn)精神”、“成為開拓者”、“以純潔之心度過人生”、“堅定信念”等;而在“京瓷每個人都是經(jīng)營者”以及“推進(jìn)每天的工作”中,涉及的則是具體的經(jīng)營原則。比如說“量入為出”、“天天作核算”、“貫徹健全資產(chǎn)原則”“提高核算意識”、“生產(chǎn)賞心悅目的產(chǎn)品”、“貫徹雙重確認(rèn)原則”等。諸多的內(nèi)容,讓人有些眼花繚亂。但總結(jié)起來,無非是兩個方面。一方面是對員工的精神上的勉勵與期待,這是以人本主義為基礎(chǔ)的,而另一方面則是對員工在工作中的具體要求,是以理性主義為原則的?？梢?“京瓷哲學(xué)”同“阿米巴經(jīng)營”是密切結(jié)合在一起的。德國學(xué)者柯武剛和史漫飛(WolfgangKasper&ManfredE.Streit)在《制度經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中指出:“人類的相互交往,包括經(jīng)濟(jì)生活中的相互交往,都依賴于某種信任。信任以一種秩序為基礎(chǔ)。而要維護(hù)這種秩序,就要依靠各種禁止不可預(yù)見行為和機(jī)會主義行為的規(guī)則。(“規(guī)則”在本書中亦被稱為‘制度’)”。(P3)根據(jù)這個理論,也可以說,規(guī)則是約束人們行為的。但不可否認(rèn)的是,當(dāng)人們不去遵守規(guī)則時,規(guī)則就會失去效力。在該論著中,有這樣一段話:一個家庭,就如同一個組織,它滿足著其成員的各種目的,并體現(xiàn)著母親、父親和孩子們的某些行為規(guī)則[5[(P117)。的確,家庭中的行為規(guī)則對家庭成員起到了約束作用,但在現(xiàn)實中,一些不履行義務(wù),違反應(yīng)該遵守的行為規(guī)則的家庭成員,不也比比皆是?其實,企業(yè)經(jīng)營也如此,京瓷的“阿米巴經(jīng)營”之所以在一些企業(yè)不能順利運營,實質(zhì)上,就是“阿米巴經(jīng)營”所需的一些規(guī)則,在這些企業(yè)當(dāng)中無法兌現(xiàn)的緣故。經(jīng)營理念的實踐京瓷的創(chuàng)建人稻盛和夫曾指出:“沒有京瓷理念與京瓷哲學(xué)的實踐,阿米巴經(jīng)營就不會發(fā)揮正常功效。”或許正是基于這種觀點,京瓷高層從不懈怠對其哲學(xué)理念的滲透與切實實施。在企業(yè)規(guī)模尚小時,創(chuàng)建人稻盛和夫總是通過面對面的教育,來滲透自己的思想。并且,直到看到對方真正理解他才肯罷休。當(dāng)時,主要是利用聚餐會、各種會議等形式與員工進(jìn)行交流的。但當(dāng)公司的規(guī)模達(dá)到一定程度,面對面教育便變得沒有可能。這時,京瓷所采取的方式是,將員工干部聚集到一起來聽稻盛的講演。后來,京瓷的哲學(xué)教育演變?yōu)殇浵窠逃?即在本工廠或者本部門視聽稻盛的講話錄像。此外,在每天的晨會上,還有“輪讀”形式,即各部門成員輪流閱讀哲學(xué)手冊,這種形式一直沿用至今。從京瓷哲學(xué)教育方式的演變來看,錄像教育也好,輪讀也好,都未免有些形式化?，F(xiàn)京瓷的監(jiān)查執(zhí)行官森就說:京瓷現(xiàn)已成為世界規(guī)模的大企業(yè),員工眾多,無法進(jìn)行面對面的教育,員工所持有的思維方式、理念已變得淡薄?！壳叭越≡诘木┐傻谝淮绾伟丫┐烧軐W(xué)傳播給下一代也是個問題,倘若傳播者本人都不能完全理解,那就根本談不上京瓷哲學(xué)的繼承?！边@明顯顯示了京瓷的高層對京瓷哲學(xué)能否承傳下去的憂慮?；蛟S正是出自這種憂慮,去年京瓷的“教育企畫部”與“經(jīng)營研究所”共同策劃了“干部董事哲學(xué)集中培訓(xùn)會”,并于同年10月正式開始。據(jù)教育企畫部門負(fù)責(zé)人高津說,這種形式的培訓(xùn)會在未來三年里,將有系統(tǒng)地連續(xù)進(jìn)行。干部、董事是公司的頂梁柱,擔(dān)負(fù)著向下一代傳播思想、價值觀的重任。這一舉措,體現(xiàn)了京瓷公司要將其哲學(xué)思想徹底地傳承下去的決心。京瓷公司不僅向員工滲透哲學(xué),同時也不忘對經(jīng)營理念的追求。在日本企業(yè)社會里,京瓷公司的員工待遇是最好的。這不僅體現(xiàn)在工資水準(zhǔn)上,也體現(xiàn)在員工的福利上,最明顯的例證就是,早在1970年代,京瓷就建立了援助京瓷員工遺孤的年金制度(這在日本的企業(yè)社會里是首例)。這不只是對亡靈的一種慰藉,也體現(xiàn)了京瓷對包括了員工家屬在內(nèi)的全體員工的幸福的徹底追求。京瓷公司不僅滿足員工的物質(zhì)需求,同時在精神方面也極力給予滿足。京瓷員工在工作中有極大的自主權(quán),可謂八仙過海,各顯其能,在自我實現(xiàn)中獲得快樂。1984年,稻盛出資200億日元(截至2002年3月已增值到645億日元),建立了稻盛財團(tuán),并由財團(tuán)設(shè)立京都獎,獎勵全世界為人類的科學(xué)、文明、精神等的深化做出卓越貢獻(xiàn)的人物。同年,援助日本國內(nèi)青年學(xué)者的研究援助基金,也正式啟動。這些事實無一不體現(xiàn)了京瓷創(chuàng)建人稻盛和夫?qū)ψ约禾岢龅慕?jīng)營理念的實踐。京瓷的經(jīng)營理念是在公司創(chuàng)建第三個年頭時提出的,它的內(nèi)容是“追求全體員工在物質(zhì)、精神兩方面幸福的同時,為人類、社會的進(jìn)步發(fā)展作貢獻(xiàn)”?？梢?京瓷的經(jīng)營理念是“以人為本”的理念,對這一理念的不斷實踐,必然使員工產(chǎn)生“企業(yè)不僅屬于經(jīng)營者,也屬于自己”的思想意識,從而建立起高層與部下,領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信賴關(guān)系,最終達(dá)到將全體員工的力量凝聚起來的目的。可以說,也只有出現(xiàn)這種局面,員工才會盡心盡力努力工作,才能增強(qiáng)員工去實踐體驗京瓷哲學(xué)的信心。“阿經(jīng)營”與“阿理”的企業(yè)文化“阿米巴經(jīng)營”構(gòu)想在京瓷實施,已有近40年的光景。阿米巴的數(shù)目從最初的2個,已經(jīng)增加到目前的3000余個。在這個過程中,京瓷從一個默默無聞的小企業(yè),發(fā)展成為世界規(guī)模的跨國公司,所取得的業(yè)績令世人矚目。這